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在现今的激烈竞争环境下，每一个企业（尤其是制造行业）都会有一个相同的目标，就是用更低的成本、更高的质量、更便利的方式满足消费者不断改变的需求。向这个目标进发之前，企业的管理阶层一定要懂得制造业的活动过程。这就是我们所说的产业链，即产品设计、原料采购、生产制造、仓储运输、订单处理、销售批发及终端零售共7个环节。
Integrated Product Development，IPD （集成产品开发）是指提升企业的技术水准，优化产品结构，特别是在产品研发设计及其生产决策方面。IPD可以帮助企业摆脱原料成本的约束，创造更高的价值。也就是说企业可凭借IPD使整个系统得到不断的效率提升和产品的改进，从而在全球竞争中创造更高的价值。在我们研究的水泥行业中，众多的水泥行业巨头，均充分地运用了IPD策略，大大改善了生产效率、降低了生产成本。
而我们所说的Integrated Supply Chain，ISC （集成化供应链管理）是指制造企业即使在现有技术水准和产品结构上，也需要控制、影响并拉紧整个供应链系统，优化每个环节的资源配置；而不是分散、孤立地对待每个环节。
以6+1产业链的角度来看，ISC策略就是把产业链中的每一环加以改善并拉紧，以获得产品的最高附加值。以水泥行业为例，跨国企业进入中国市场时，一般会透过收购拥有丰富石矿资源的公司，以稳定其原料供应；利用被收购企业的地利优势，积极改善其运输网络，从而降低运输成本；利用其全球技术研发中心，将客户意见、累积研发数据及产品设计结合在一起，生产出最能切合客户需求的产品；运用先进的ERP系统将原料采购、生产制造、仓储运输、订单处理，以至批发零售等环节整合，达到信息共享。
图2-3 6+1产业链
在现今的激烈竞争环境下，每一个企业（尤其是制造行业）都会有一个相同的目标，就是用更低的成本、更高的质量、更便利的方式满足消费者不断改变的需求。向这个目标进发之前，企业的管理阶层一定要懂得制造业的活动过程。这就是我们所说的产业链，即产品设计、原料采购、生产制造、仓储运输、订单处理、销售批发及终端零售共7个环节。
从图2-3所见，制造企业最终成功与否，在于它们在这个产业链上的成熟程度。因为每个活动过程对最终成品的价值都不同，所以懂得怎样争取每一个活动过程的最高价值就是制造业成功的关键。
以上所说的，每个活动过程对最终成品的价值都不同，我们可以从制造行业的产业链作出说明。
图2-4就是所谓的制造业“微笑曲线”。从中可看到，产品设计和订单处理及销售批发所占产品附加值是最高的。原料采购和仓储运输所占产品附加值亦十分重要，而生产制造这一环节的产品附加值则是最低的。
当提及制造业的活动过程和产业链的时候，大家可能会问：“中国作为世界工厂，它的制造企业是不是已在所有的制造业活动过程上做得很好，而且它们亦很清楚我们说的产业链与产品附加值的关系呢？”很不幸的是，我国大部分的制造企业包括水泥行业，都不明白我们以上所提及的产业链及产品附加价值不同的问题，它们只会专注于生产制造这一个环节，而忽略其他六个环节。它们依靠原料和人工等成本优势，集中了全球的生产，即以原料和人工成本而取得优势。但是降低成本是有一定的局限性，当成本降到了某程度的时候，企业的利润便很难维持，最差的情况就是企业最终要承受亏损。
图2-4 制造行业的产业链及其产品附加值的关系
除此以外，即使我国的制造企业能够以生产成本低取胜，它们的利润大都是十分微薄。生产制造这一个环节是在微笑曲线的底部，就是说相比起其他环节，它的产品附加值是最低的，故企业所能赚取的利润相对也是最低的。也就是因为这个原因，我国很多的制造企业被迫倒闭，或被外资企业所收购。
如前文所述，制造企业最终成功与否，就在于它们在产业链上的成熟程度。那么，怎样才能掌握制造业的产业链呢？我们就要从IPD和ISC这两个技术说起。
Integrated Product Development，IPD（集成产品开发）是指提升企业的技术水准，优化产品结构，特别是在产品研发设计及其生产决策方面。IPD可以帮助企业摆脱原料成本的约束，创造更高的价值。也就是说企业可凭借IPD使整个系统得到不断的提升和改进，从而在全球竞争中创造更高的价值。
IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》一书，而最先将IPD付诸实践的是IBM公司
。1992年，IBM在激烈的市场竞争下遭遇到了严重的经营及财政困难。为了重新找回逐渐失去的竞争能力，IBM公司率先应用了IPD的方法。透过积极推动产品研发及改善生产流程，IBM成功地缩短了产品上市时间，提高了产品的利润，使公司重步正轨。
IBM的成功绝非偶然，而是IPD策略成功运用的结果。IPD策略很快地为各行各业所运用，成为许多跨国企业成功的一个重要因素。
在我们这次研究的水泥行业中，众多的水泥业巨头，均充分地运用了IPD策略，大大改善了生产效率、减低了生产成本。以拉法基为例子，在它入主四川双马后，将四川双马由一家技术落后且面临严重财政困难的地方企业，打造成一家拥有先进生产技术、极具竞争力的龙头企业。在拉法基积极推行IPD策略后，四川双马发生了翻天覆地的变化：
• 能源消耗减少；
• 矿石资源利用率增加；
• 产品成本降低；
• 产品质量的稳定性提高；
• 产品质量提高。
实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。IPD策略成为跨国企业于中国取得成功的一个“绝招”。
而我们所说的Integrated Supply Chain，ISC（集成化供应链管理）是指制造企业即使在现有技术水准和产品结构上，也需要控制、影响并拉紧整个供应链系统，优化每个环节的资源配置；而不是分散、孤立地对待每个环节。
要成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就要抛弃传统的管理思想，把企业内部以及连接企业之间的各种业务看做一个整体过程，形成集成化供应链管理体系。通过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地整合并优化运行。通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效的控制和协调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优的目标，以适应在新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求。
以较学术的角度来看，集成化供应链管理的核心是由顾客化需求、集成化计划、业务流程重组、面向对象过程控制来组成第一个控制回路（即作业回路）；由顾客化策略、信息共享、调整适应性和创造性团队来组成第二个回路（即策略回路）；在作业回路的每个作业，形成各自相应的作业性能评价与提高回路（性能评价回路）。供应链管理正是围绕这三个回路展开，形成相互协调的一个整体。根据集成化思想构建集成化供应链管理理论模型。
以6+1产业链的角度来看，ISC策略就是把产业链中的每一环加以改善并拉紧，以获得产品的最高价值。以水泥行业为例，跨国企业进入中国市场时，一般会透过收购拥有丰富矿石资源的公司，以稳定其原料供应；利用被收购企业的地理优势，积极改善其运输网络，从而降低运输成本；利用其全球技术研发中心，将客户意见、累积研发数据及产品设计结合在一起，生产出最切合客户需求的产品；运用先进的ERP系统将原料采购、生产制造、仓储运输、订单处理，以至批发零售等环节整合，达到信息共享。这就是我们在这里介绍的ISC策略，也是跨国企业于中国取得成功的另外一个“绝招”。
当我们了解了产业链、IPD与ISC策略后，便会明白跨国企业于中国水泥市场中并购的成功并非偶然。外资企业进入中国市场，就是以收购为手段，整合产业链为目的，从而打造了一条无坚不摧的产业链。由于它们能够控制供应链系统中的每个环节，故能够获得高价值的回报，此为ISC策略。同时，外资企业于收购后以IPD优化水泥的生产制造过程。它们引入先进的技术，设立新的水泥厂，在每一个生产环节都会尝试作出改良，从而达到三大目标：节省成本、增加效率、提高质量。此为IPD策略。诚然，IPD与ISC就是跨国企业于中国水泥并购中的成功秘籍。
让我们用以下三个外资收购中国水泥集团的例子来说明，外资怎样以ISC和IPD来整合产业链及优化水泥的生产制造过程的。