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几年前，我们在全球化拓展过程中，和供应链管理打了一场遭遇战。供应问题，成为影响全球化运作、业务拓展的瓶颈。条件反射式地拿起精益改善工具，居然卓有成效。供应链管理的关键是协同、集成和敏捷，这和精益思想非常吻合。总结归纳出供应链链式系统管理策略：“简单化、标准化、精益化、可视化，持续改善产品增值链”。
简单化，标准化，听起来老生常谈，但它的内涵有多少人真正理解，又有多少人知道具体落脚点、突破口？基于亲身经历，深入阐述：做什么（What），为什么做（Why），怎么做（How），谁做（Who）……
多年前，我们在全球化拓展中，和供应链管理打了一场遭遇战。区域供应链面临严重的供应问题。库房加了一个又一个，库存堆了一堆又一堆，却都不是客户要的。订单一来，一堆欠料。“料”的问题，已经成为区域运作的首要问题，成为公司全球拓展的瓶颈。
在国内高效运作的组织和流程，在海外却问题丛生，遭遇水土不服。制造工程出身的我，条件反射式地拿起精益改善工具，居然卓有成效。
没有供应链管理，大家缺乏协同，松散运作。客户需求靠大量的库存缓冲来满足。供应链管理把松散的企业/部门链接起来。通过更集成、更紧密的协同管理，加快速度，减少库存，让运营更“精益”。
精益思想和供应链管理非常匹配，是供应链管理的精髓。
“精益思想”一词源于詹姆斯P.沃麦克（James P.Womack）和丹尼尔·琼斯（Daniel T.Jones）1996年的名著《精益思想》（Lean Thinking）
。该书在《改变世界的机器》的基础上，更进一步集中、系统地阐述了关于丰田汽车精益生产的一系列原则和方法，使之更加理论化。
精益思想要求企业确立提供给顾客的价值，明确每一项产品的价值流，使产品在从最初的概念到到达顾客的过程中流动顺畅，让顾客成为生产的拉动者，在生产管理中精益求精、尽善尽美。
1. 客户确定价值（Customer Value）
精益思想认为企业产品（服务）的价值只能由最终用户来确定，价值也只有满足特定用户的需求才有存在的意义。精益思想重新定义了价值观与现代企业原则，它同传统的制造思想，即高效率大量制造既定产品向用户推销，是完全对立的。
精益价值观将商家和客户的利益统一起来，而不是过去那种对立的观点。以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目，就会发现太多的浪费，从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗。当然，消灭这些浪费的直接受益者既是客户也是商家。与之对照的是，企业过去的价值观都是以自己为中心的。完全由商家设计和制造的产品、完全由商家设计好的服务项目，大吹大擂那些目的在于增加盈利的、额外的甚至是“画蛇添足”的功能，并不一定是用户所需要的或必需的。最后将大量的浪费以成本的方式转嫁给了用户，而用户享受到的仅仅是为实现这个转嫁的殷勤。
2. 识别价值流（Value Stream Mapping）
价值流是指从原材料转变为成品并给它赋予价值的全部活动。这些活动包括：从概念到设计与工程、投产的技术过程，从订单处理到计划、到送货的信息过程，从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到哪些是真正增值的活动、哪些是可以立即去掉的不增值活动。精益思想将所有业务过程中消耗的资源而不增值的活动叫作浪费。识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。识别价值流的方法是价值流图分析（Value Stream Map Analysis）。首先按产品族为单位画出当前的价值流图，再以客户的观点分析每一个活动的必要性。价值流图分析成为实施精益思想最重要的工具。
价值流并不是从自己企业的内部开始的，多数价值流都向前延伸到供应商，向后延伸到向客户交付的活动。按照最终用户的观点全面考察价值流、寻求全过程的整体最佳，特别是推敲部门之间交接的过程，往往存在着更多的浪费。
3. 价值流动（Value Flow）
精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是“流动”。传统观念是“分工和大量才能高效率”，但是精益思想却认为成批、大批量生产经常意味着等待和停滞。精益将所有的停滞作为企业的浪费。
精益思想号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争，因为如果产品按照从原材料到成品的过程连续生产，我们的工作几乎总能完成得更为精确有效”。
4. 拉动（Pull）
“拉动”的本质含义是让企业按用户需要拉动生产，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动生产通过正确的价值观念和压缩提前期，保证用户在要求的时间得到需要的产品。实现了拉动生产的企业具备当用户需要时，就能立即设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力；最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。
实现拉动的方法是实行JIT生产（Just In Time）和单件流（One Piece Flow）。JIT和单件流的实现必须对原有的制造流程做彻底的改造。流动和拉动将使产品开发周期、订货周期、生产周期缩短50%～90%。
产品配置设计支撑的延迟制造是一个创举，半成品大批量生产，成品定制，满足客户多样化需求。互联网+给我们提供了进一步改善的机会，让MIX大批量定制生产成为可能。
5. 尽善尽美（Perfection）
詹姆斯P.沃麦克阐述精益制造的目标是“通过尽善尽美的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持）为用户提供尽善尽美的价值”。精益制造的“尽善尽美”有3个含义：用户满意、无差错生产和企业自身的持续改进。
读到这里，读者有必要回到前面的章节，回顾什么是供应链，供应链管理模型和运作解构，回顾供应链“链式”系统的三个特点。在了解供应链运作的基础上，用精益的视角审视理解供应链管理。
改善深入，卓有成效，总结提炼形成供应链改善策略：简单化、标准化、精益化、可视化，持续改善的产品增值链。环顾四周，我们发现友商和其他行业的标杆企业，在建设全球化供应链过程中，都不约而同地拿起了同样的武器和改善策略。
·产品链：基于产品，设计供应链，拉通供应链，聚焦客户。
·简单化：产品简单，供应链才能简单。
·标准化：用管理的确定性，应对供应链内外部不确定性，减少缓冲。
·精益化：聚焦价值流，缩短周期。速度对供应链的特殊意义。
·可视化：供需可视，互信协作，信息代替库存。
·持续改善：跨企业、跨部门问题管理，与PDCA协同改善机制。
基于产品，设计供应链，拉通供应链，聚焦客户，建设主干高速公路。
没有供应链管理，企业之间就是松散的联盟。存在企业鸿沟：业务流程断裂，信息不通畅。靠大量的库存来满足客户需求，有大量的成本浪费。企业内部也是一样，大量的部门墙存在，资源过多内耗。“都是他们的错，如果他们能够做好一点，就不会这样！”这样的抱怨，在供应链管理没有成效的企业，都或多或少地存在。
·企业内部，市场指责供应慢、欠料多；供应指责市场预测不准，不关心库存，不关心成本。
·企业之间，采购商抱怨供应商，供应商抱怨采购商。
·似乎每个人都是对的，都比较委屈，都是别人的错。
本来应该精诚协作，共同努力，聚焦客户需求，却因为企业沟、部门墙的存在，变成了PK，互相指责。流程流动像蜗牛，举步维艰，让人气馁。快速、稳定、低成本运作，似乎遥不可及。
哪里出了问题？
就是因为企业沟、部门墙的存在，把聚焦客户的主干流程，割裂得支离破碎。人们的视线被墙遮蔽了，看不到共同的目标：客户。
没有共同目标的牵引，本应该是协同的关系，变成了互相攻讦和斗争。这是管理失效、出现官僚病的典型信号。
·职能部门型，把聚焦客户的主干流程划分得支离破碎。
·职能部门内成员，眼睛向上，不再向前。
·屁股决定脑袋，视角都不一样，着力方向也不一致。
·每个人都只看自己的一块，看不到客户，看不到整体目标。
·一旦出现问题，扯皮、互相指责在所难免。
道理很明白，但现实中，这类问题却非常容易出现。
企业从某一个产品起家，刚开始人数较少，大家充满激情一呼百应。随着业务规模的扩大，组织也相应扩大，离心力越来越大。每个人的管理范围是有限的，自然就要求分工协作，就有了层级结构。需要专业分工，就形成各个职能部门。自然就有了部门墙。
公司开拓新的市场，产品系列增加。或者多元化、差异非常大的产品也被引入进来。公司的组织结构开始变得复杂，管理难度不断加大。
企业大了，个人只能看一小块。向上看领导，比看遥远的客户确实容易一些。
什么是大企业病？本质是企业复杂度增加，管理出了问题。
《红楼梦》里说，“大有大的难处”。意思是贾府家大业大，人口多，管理复杂，难度大。这和企业管理是一个道理。随着组织业务的发展，组织规模扩大，管理复杂度增加，很容易得“大企业病”。
什么是“大企业病”？
“大企业病”一词，是日本立石电机株式会社的立石一真在1979年首先提出的。他发现，表面上看，企业不存在什么问题，各种经营活动进行得比较顺利，但仔细看一看企业内部，就会发现存在着明显的问题。企业体量臃肿，决策缓慢，反应迟钝，站在医生的角度，立石一真认为公司患了一种奇怪的“疾病”。
大企业病一般出现在组织业务或规模快速扩大的过程中。企业规模扩大，复杂度增加，而组织结构、管理能力都没有跟上。机构臃肿，决策缓慢，行动迟钝。大家每天忙于会议、汇报、扯皮。有功劳时，争先恐后；有问题时，推诿，避之唯恐不及。
总的来说，组织资源更多地用于内耗，聚焦在客户身上的资源自然减少。
大企业病尤其容易出现在企业全球化的过程中。因为在全球化过程中，组织面临更多的挑战。规模急剧扩大，如何建立全球化业务流程、全球化组织流程，如何处理好母公司和子公司的管理关系等十分重要。
大企业病，总的来说，就是组织规模扩大，管理复杂度增大。但管理结构、管理能力没有跟上，出现“管理失效”。内耗增加，出现“规模不经济”。
出现大企业病的原因有两种可能：
（1）组织规模确实太大，超出管理手段有效管理的范围。
（2）管理失职，或者管理能力不足。未建立有效的管理结构和管理能力，管理失效。
对于第一种原因，我们可以说这是真正的大企业病。企业规模确实太大，现有的管理工具无法解决。这个时候我们要做的，是要有所取舍，控制组织保持合适的规模。
但对于第二种，就是组织管理者失职了。“大企业病”只是一个借口，把自己的管理失职，转移到企业员工的积极性身上。好像是因为组织规模大了，人员素质不行了。不再像创业阶段小伙伴一样有献身精神了。
或者转移到虚无缥缈的“大企业病”身上。好像这是企业规模扩大的必然后果，无可避免一样。忘了自己的职责，就是要建设有效的组织结构，提升组织能力，最大限度地扩大组织规模，最有效地利用规模效应。
大企业病的防治，没有什么玄乎，就是企业管理的基本问题。
社会进步之一，就是管理工具/沟通手段不断进步，有效管理的组织规模，不断扩大，支撑更有效率的产出。或者说小规模组织不能胜任更高阶、更复杂的价值创造。
管理者的责任，或者说社会贡献，是用管理手段，完善组织结构，提升组织管理能力，以支撑组织规模，有效运作，减少内耗。
部门墙/官僚主义是组织规模扩大、科层管理同胎而生的兄弟。
规模扩大后，组织需要科层结构，将成千上万的人组织起来，形成一个整体。为了共同的目的：服务客户、创造价值而存在。
有科层组织结构，自然就会有部门势力范围、部门利益、领导意志。这些部门利益之间，不再完全一致，内耗就开始了。随着组织层级的增加，管理层越来越远离现场。越来越不“实事求是”。业务层、中层管理的眼光，也越来越从向前（服务客户），转移到向上，为了领导意志，容易出现不“实事求是”。
一切不实事求是、不对客户产生价值的组织行为，都是官僚主义，都是内耗浪费。
管理者的责任，就是减少内耗，将更多的资源聚焦客户，为客户创造价值。
为打破部门墙，减少内耗，人们做了很多探索。比如项目型组织、矩阵组织结构、无边界组织等。但无论如何，目前我们还无法完全摆脱金字塔科层结构。在现阶段，如果完全抛弃金字塔科层结构，相信很多企业都会陷入混乱。所以今天，大部分组织都会是一个混合体，既有严格的金字塔横向层级结构，也有穿插其中的纵向组织。都是企业的理性选择，为了最为高效的运作，寻找平衡。
只要还有科层组织，部门墙和官僚主义就是一个罩在企业头顶的诅咒，阴魂不散。组织在发展过程中，必须兢兢业业，时刻小心。
一旦大意，它就会乘虚而入，给企业致命一击。
多少显赫一时的企业，都败在它的脚下，百年长青的，少之又少。
都知道部门墙不好，但怎么打通呢？我们用什么来打通部门墙，把人们向上的目光，牵引向前，聚焦客户呢？
对于很多业务部门来说，很难看到遥远的客户。离得近，更容易看得清楚的，首先是向上的领导，其次是前后左右的业务环节。大家的目光一个是向上，盯着管理层。然后是盯着自己的一亩三分地的利益，之后才是周边业务部门。部门之间意见不一致不可避免，没有方向性，利益争抢、扯皮就很难避免，谁也不服谁。
“下一环节就是客户”，它首先解决了方向问题。
环环相连，指向客户需求，明确方向，减少无谓的争吵：每个业务的首要目的，是让下一个环节满意。因为下一个业务环节代表了客户的利益。当业务之间出现意见不一致，分清主次，可以避免很多鸡毛蒜皮无谓的争吵。
一次就把事做对，有利于质量管理：如果想想下一个环节就是客户，就更有责任感，要一次把事情做对，不把问题留给下一环节，造成“串扰”。
自我定位：不管是组织，还是员工，要找到自己合适的定位，都要问自己：我服务的客户是谁？客户需要我做什么？
现在越来越多的单位在服务现场安装了“客户满意度调查”设备。把部分管理活动，还给客户。真正使用起来，与考核评价体系挂钩，是非常有效的。
“下一环节就是客户”，用环环相扣的方式，指向客户需求。但这种层层传递的方式，不可避免地带来信息失真，造成浪费。所以组织还需要有全局性的主干业务流程，通过主干流程，打通部门墙，建设供应链，聚焦客户，创造价值。
供应链的灵魂是产品。不同产品有不同的目标客户，有不同的产品特性和需求特性。对应的供应链也应该不同。基于不同的产品特性，设计不同的供应链，建设供应链高速公路，打通部门墙，聚焦客户。主干流程的所有人，首先是各个业务部门，其次是流程质量部，从全局的角度对流程质量负责。
按产品，聚焦供应链建设，有利于控制组织规模非理性膨胀。
组织人员、组织资源的增加，是来自供应链整体建设的需求，更容易评估和管理。
如果资源的增加是来自职能部门的需求，个人对权力的追求，职能部门非理性官僚膨胀的本能需要，力量会非常执着和庞大，会造成非常大的干扰。
有利于降低管理复杂度，支撑企业更大规模地有效管理。
打个比方说，我们把供应链看作一条条生产线。业务不断发展，生产线不断扩大，达到规模效应最佳的平衡点，也就是最佳的供应链组织规模（生产线规模）。
当业务进一步扩大时，我们可以复制一条供应链（生产线）。大部分的管理，会是重复的复制，复杂度会大幅度降低。管理相对简单，可以支撑更大规模组织的有效管理。
如果是完全的金字塔职能结构。业务规模的扩大，意味着扩大各个职能部门。首先的问题是，扩大哪一个职能部门。这就引入了内部争斗和消耗。最终的结果往往是折中平衡，大家都能够接受的方案，但对组织却不是最优的。
部门规模的扩大，内部复杂度会呈指数上升。企业管理复杂度、管理难度快速上升。
随着组织规模的扩大，会逐渐出现规模不经济。为了管理有效，企业会对业务进行分割，下放职责，下放权力。分割后，减少相互之间的“串扰”，降低管理复杂度。切割就像外科手术，非常敏感。不成功的切割，会对机体造成伤害。甚至手术流血过多，一命呜呼。
企业存在的价值，是为了服务客户。所以组织内部的产品流、业务流、信息流，都是纵向的。或指向客户，或来自客户。纵向按产品，顺着主干流程分割，流程伤害小，失血少，更容易聚焦客户。所以大多数大企业的组织变革，会按产品分割，选择事业部。
横向按职能结构划分，便于专业领域的经验共享和积累，做深做细。但缺点也很明显，容易形成部门墙，横向割裂指向客户，或者来源于客户的纵向产品流、业务流。企业组织变革时，对横向的切割一定要三思而行。轻易不要将一个职能领域单独分割出来成立事业部。
业务操作层面：按产品前后纵向拉通，形成小供应链，有利于分解问题，持续改善
对于业务层面，有时不需要进行组织重构。只是将复杂的业务，按产品/产品类区分管理。通过产品纵向拉通前后业务环节，形成改善小组（小供应链），也可以取得很大的改善效果。
按产品分解的目的，在于简化管理，有利于问题分解、分析和改善。所以不是一定要分解到每一个很小的产品，而是按产品类管理。将相同/类似产品特性的产品分类打包，统一管理。
第一步：聚焦产品，聚焦全流程，牵引跳出部门，全流程角度审视/暴露问题。
供应链核心要素中，只有产品能够串起链式各个环节，形成供应链。回归供应链的本质，忘掉企业，忘掉部门，聚焦客户价值的载体：产品。
用产品拉通各个环节，形成产品供应链，建设主干流程，聚焦共同客户。
用产品架起企业之间协作的桥梁；用产品打通部门墙，让业务顺畅流动。
一般来说，重新聚焦产品，从全流程角度审视，问题一定触目惊心。这样容易牵引聚焦问题，共同改善。
·第一次站在整体的角度，问题触目惊心。
·触目惊心的刺激，容易吸引眼球，统一意见，聚焦整体。
·以产品整体绩效目标改善为目标，牵引聚焦客户，共同改善。
第二步：基于产品特性，设计产品供应链：不同产品特性，不同供应链。
不同产品，不同特性，需要不同的供应链。
大多数企业，随着产品种类的增加，产品越来越多，差异越来越大。却是在同一个供应链基础上，基于现有组织结构，修修补补。自然冗余臃肿，浪费严重。
应该基于产品来设计供应链，分解管理。这样能够更好地聚焦客户，建设主干流程，为客户创造增值价值。
·根据不同客户的产品特性，量体裁衣，设计不同的、合适的产品供应链。
·基于产品链，链接分段流程，形成主干流程。
·通过产品供应链，拉通团队，更好地聚焦客户。
第三步：测量产品绩效→暴露问题→持续改善。
分产品测量产品供应绩效，打破大锅饭。
在没有分产品测量前，每个人看到的是总体供应绩效。这容易造成“责任模糊”。每个人都倾向于认为自己做得不错。整体绩效不好，都是别人的错。或者说是整体的问题，个人很难改变。
分产品测量后，产品供应绩效的好坏，可明确到产品链团队。团队规模缩小后，绩效结果和个人距离更近。个人努力结果也更容易影响产品的绩效结果，激励产品团队付出更多努力。
另外，产品供应链团队之间，有绩效测量作为对比，互为参照改善目标，容易形成良性赛马机制，促进持续改善。
产品简单，供应链才能简单。减少货物处理次数，供应链自身简单。
有一个关于IBM的笑话，说两个食人族应聘进了IBM，公司人事主管知道这两个人每天都要吃人，于是警告他们：“如果你们胆敢在公司吃一个人，你们就会立即被炒掉。”两个食人族唯唯诺诺地答应，表示绝不会在公司吃人。两个月过去了，公司平安无事。突然有一天，人事主管非常气愤，找来两个食人族怒斥，并当场炒掉了他们。出了公司大门，一个食人族马上对另一个抱怨起来：“我们两个月来每天吃一个经理，没人发现。你看你现在吃了清洁工，他们马上就发现了！你真是头猪！”
从某种程度上，很多人认为管理者不干活，不创造价值。
为什么需要管理，为什么需要管理者？
就在于复杂度。管理和科学，都是努力简单化、逻辑化，降低复杂度。管理对象越复杂，变异就越多，管理就越难。业务扩大，组织不能同比扩大！组织扩大，管理复杂度不能同比扩大！
更复杂的管理架构，更臃肿的组织，更高的成本投入，这些都对组织管理造成挑战和困扰。管理者的责任，就是用有效的组织管理手段，简化并抵消规模扩大、管理复杂度增加带来的负效用。一旦管理者不能有效应对，超出了管理手段和能力的限制，运营管理效率将急剧下降，陷入恶性循环。所以“复杂度”，以及引申出来的“不确定性”，是企业管理、供应链管理的关键词。
复杂度，随着产品复杂度/企业人员数量，以指数形式增加。一个系统的复杂度，可以用系统内节点之间的关系数量来度量。节点越多，节点之间的关联关系越复杂，我们可以认为系统越复杂。
以生产企业为例，先定义系统节点。基于“人机料法环”5M生产要素，我们取前3个M为关键节点：人员，机器（产品生产设备，或者信息处理IT系统），物料（产品）。
以人员、设备、产品之间的关联数量，作为企业供应链复杂度的度量参考。我们首先看一个最简单模型：人、物料、设备的数量都为1，关联数量为3。
当增加人，增加物料，并增加设备时，关联关系变得空前复杂，复杂度开始以指数关系开始上升。为了简单起见，我们挑选其中影响最大两个关联：“人与人”之间的关联，人与物料之间的关联，而对于设备和设备之间的关联，先忽略。
随着企业规模的扩大，如果产品、物料、人员、设备之间的关联数量只是简单的复制，那么企业复杂度还只是以倍数上升。
但不幸的是，随着产品复杂度增加，随着企业规模扩大，内部个体之间、部门之间的关联数量不是简单的复制叠加（倍数关系），而会新增更多的关联关系，最后导致复杂度以更快的速度上升（指数关系）。
供应链管理，从管理对象讲，从单个企业层面上升到了协作企业群。管理范围扩展到供应商和客户，还可能包括供应商的二级供应商，或者服务客户的代理商。管理复杂度成倍数上升。
供应链的复杂度，第一部分包括各个企业个体的复杂度之和：主体企业复杂度+供应商复杂度+代理商复杂度+客户复杂度+××企业复杂度。上面单个企业的复杂度分析，我们已经知道企业复杂度将会随着产品复杂度，以指数形式增加。
除了所有企业内部复杂度，供应链的复杂度来自企业之间的关联协作。而企业之间关联的复杂度，很大程度上取决于产品的复杂度，与产品复杂度成正比关系。
先看供应商，对于企业和供应商之间，关联数量和采购的原材料种类成正比。随着产品复杂度增加，每一个原材料，都将产生一个新的链接，包括物料的链接以及人的链接。对一个企业来说，成百上千的原材料种类算是少的。部分企业的物料数量有几万、几十万，甚至上百万。一般的原材料采购，都会选取几家供应商同时备货，以保持竞争和降低供应风险。这又涉及供应商之间的比例分配问题。供应商之间还会产生关联。复杂度进一步上升。
再考虑二级供应商。供应链的复杂度，将一步步扩大。
通用汽车公司的采购有三个挑战：复杂度，复杂度，还是复杂度。通用在全球采购的零部件达16万种，这也意味着每天出问题的机会有16万个。而要生产线停下来，缺一种零件就够了。
——伯·安德森 通用汽车前采购副总裁
再看销售端。供应链的复杂度也会随着客户的数量增加而增大。在某些行业，如果再加上代理商，或者二级代理商，复杂度将会进一步增加。
复杂度是如何随着产品、型号的泛滥而失控的：
（1）月度预测，一种产品，25种型号，一共只需25个数据点。
（2）月度预测，10种产品，每种都有25种型号，需要250个数据点。
（3）100个销售人员，月度预测，10种产品，每种都有25种型号，那意味着每月有25000个数据点！
——特蕾莎·梅提 摩托罗拉前首席采购官
总的来说，从单个企业扩展到多个企业的供应链，复杂度将与物料种类和供应商数量成正相关。
供应链如何简单化
·聚焦收敛客户价值需求，去除虚假需求，输入简单。
·产品简单，供应链才能简单。
·供应链自身简单，低接触供应链。
客户需求收敛，输入简单
客户需求阶段的管理，是非常值得的。因为这个时候是输入，供应链后段所有环节受益。一般来讲，客户需求是离散的。因为这个世界够丰富多彩。有一千个读者，就有一千个哈姆雷特。
没有客户需求管理，二传手一样一股脑儿将客户需求传递给后端，那么整个公司复杂度将急剧上升，极其臃肿。通过需求管理，通过归一收敛，给后端一个简单、干净的输入，整个供应链都会受益。
对客户需求管理，也会有人反对。因为这些口号已经深入人心：“客户就是上帝”“为客户服务”“为客户服务，是我们存在的唯一理由”。有人会说，客户的需求是用来满足的，不是用来管理，更不是用来收敛归一的。
需要特别说明的是，客户需求管理，不是不满足客户需求，而是要用我们的专业，通过收敛归一，更好地满足客户需求。
客户的需求，有可能不是客户真实的需求。这就像是经典的沟通理论，不能仅仅听表面的语言，而要真正理解后面的诉求。通过真正理解客户需求，理解使用场景，归纳收敛客户需求。
客户需求管理，也像5Why分析法找根因的过程。客户很多时候并没有专业的背景知识，他们只知道第一层问题。很多时候，客户需要我们的专业知识，一层一层地识别真正痛点，解决根本性的困难。
通过一层一层地深挖，每个人口中不同的哈姆雷特，挖到最后还是那个哈姆雷特。这就是一个收敛归一、简单化的过程。
有一个有趣的说法，要把客户当成小孩，他们并不知道自己真正要什么。大部分的客户都不专业，所以才需要我们提供专业的服务。用专业的知识告诉客户他们真正需要的是什么。客户可能随口说，我要这个，我要那个。这和小孩子是一样的，小孩子心智不成熟，所以他不知道自己真正需要什么，需要监护人来把关。
其次，客户的需求，可能不是最好的需求。客户可能只看到高性能或特殊性能的好处，但看不到为了满足高性能或特殊性能要付出的成本。
客户不是企业的导师，专业的企业应该是客户的导师。
需求管理，需求的收敛归一，体现了销售人员的专业能力。通过销售人员的专业能力，识别客户的真实需求，收敛需求，为后端提供简单、干净的输入。
在有的时候，对于特殊生僻的客户需求，我们甚至要放弃。以免因为较少的收益，导致整个产品或供应链变得复杂。
或者说会采取区别报价，将增加的成本定点分摊到客户。
如果销售人员也不专业，两个心智不成熟的小孩凑在一起，提供给后端的，必然是虚假散乱的需求，需求的复杂性将导致整个供应链极其复杂。
甚至有的时候，客户的第一个需求正在开发，还没有开始交付，客户会说，这个不要了，我要那个。如果客户不专业，可能会完全和小孩子一个习性。
产品简单，意味着简单的流程、简单的组织结构。复杂的产品需要整个链条所有环节都变得复杂。
前面分析链式系统特性时，提到链条的复杂度，对链上各段业务复杂度都有决定性的影响。在供应链中，产品就是这根链条。整个供应链的设计，就是为了交付产品，满足客户的需求。而产品是串起供应链各个环节的核心要素。组成供应链的三个流（产品实物流、驱动信息流、资金回馈流）的复杂度，都和产品的复杂度相关。
客户需求驱动
首先来看产品实物流。毋庸置疑，产品串起了产品实物流。从供应商生产的原材料到交付给客户的成品，都是由产品组成的。所有的运作，都是为了支撑产品交付。
再来看信息流，信息流的两个核心组成，就是客户订单流和客户需求预测。这两个信息流，其实也是由产品组成的，是信息化的产品。如果产品复杂，产品配置复杂，那客户PO和预测信息也会变得复杂。特别是预测信息，复杂度将会成指数上升。
最后看资金回馈流。资金回馈流和产品复杂相关度最低，但也不是说完全无关。如果产品复杂，那么供应商增加，交易环节增多。投入的成本、客户验收回款也会变得复杂。
所以，产品的复杂度会影响供应链链条上的所有环节。
再从另外一个角度分析，产品依然是供应链复杂度的决定因素。
前面单个企业或多企业供应链复杂性分析，首先从单个企业节点数量上分析，产品的复杂度决定了人员和设备的复杂度。产品越复杂，说明需要的人员越多，需要的生产设备越多，供应链越复杂。
从供应链看，产品越复杂，需要采购的原材料越多，和供应商之间的链接也越多，供应链越复杂，供应链管理越复杂。
摩托罗拉的100多种手机电池
特蕾莎·梅提是摩托罗拉前首席采购官，多次提到一个案例：摩托罗拉有60多种型号的手机，不同的型号很少共用电池，造成需要100种左右的电池，给库存管理、采购等带来极大的复杂度。外观设计多样化有一定的道理，因为消费者可能喜欢不同的样式；100多种电池则纯属多余，买手机时谁会在意里面的电池是什么形状、颜色？很难追究这100多种电池是如何设计到摩托罗拉的手机中的，因为这不是一朝一夕发生的。但恶果是，当手机成为大众商品后，成本压力更重，这么多种电池的弊端就很明显：在供应商端，采购额分散，价格谈判余地小；在生产、分销渠道，这么多的品种增加了库存单元和总体库存水平。在一款手机只能流行几个月的市场情况下，相应的配套电池要么供货不及（因为大家都买某个型号的手机），要么就是积压太多（手机款式不流行了，配套电池自然就滞销），不管是断货成本还是积压成本都很高，这是供应链执行的噩梦。
“市面上的每种（摩托罗拉）手机都有一种不同的电池。电池的复杂度简直不可思议，光库存一项就要了我们的命。”
——特蕾莎·梅提 摩托罗拉前首席采购官
资料来源：《采购与供应链管理》，刘宝红著。
1. 研发：“简单化”控制的入口，效果最好
这方面的研究，应该已经很多，比如通用部件的使用、模块化的设计、整体编码数量管控等。对于产品设计的简单化，总的策略：越在前段控制效果越好。
（1）产品开发立项控制：一般来说，每个公司开发需求肯定很多，资源总是不够用，要砍掉一些。究竟开发哪些、砍掉哪些，比较关键。没有在研发干过的人，不大了解。不过有一点粗浅的想法：砍掉项目的标准是，我宁愿稍微砍多一些。比如需求有20个，但开发资源可以做10个。一般来讲，可能会保留10个，或者稍微多一点点，有点压力。是不是再砍多一点更合适，比如7个。这样游刃有余，可以把产品开发得更好一点，一次把事做对。评审的标准不以资源为评判。
（2）模块/归一化设计：多通用部件，少特殊部件（这个老生常谈）；关联物料模块化，减少编码/SKU数量；需求量少的配置，直接删去（这个需要平衡，因为要放弃一些需求，也就是客户）；不关键的物料，如果大部分客户都需要，就做成必配（有部分客户不需要的，就忽略了）。
以上这些老生常谈，落地却不是那么容易。首先需要研发人员对需求场景的专业了解，才能给收敛归一。否则，设计出来的就是一堆大而全、散乱的产品。
2. 销售：分区域销售，隔离复杂性
既要享受全球平台的好处，又要控制产品复杂度，比较合适的策略是：集中开发，分区域销售，隔离多样性。
3. 配置管理
对于复杂的产品，比如系统设备，产品配置复杂，还需要在已经开发的架构或硬件基础上，通过设计合理的数据结构，便于配置管理。
（1）配置打包。典型案例，汽车的豪华型、尊贵型、经济型。一方面，产品模块化设计，保证一定的配置灵活性；另一方面，配置不能太灵活，否则产品配置种类将会非常复杂。
在这方面，丰田有很成熟的经验。丰田的汽车配置，如果按配置变化叠加，会有几百万种配置。但丰田约束配置，简单化，将可销售的配置，缩减到几百个。
比如汽车，其实配置有很多，但在客户界面简化为三种：豪华型、尊贵型、经济型。
在个人电脑行业，也类似。在初始阶段，设备复杂，客户数量少，基本都是项目性销售。但随着不断普及，业务量加大，就逐步切换到配置打包，简化配置复杂度。
（2）固定配置和可变配置，做适当拆分管理，隔离复杂度。还是系统设备，在做产品数据结构时，可根据产品配置特性，将固定配置和可变配置适当拆分。以免交叉感染，增加复杂度。
这种设计结构，在实际制造和仓储运输，特别是物流派送时，会有很大的好处。当配置变化时，不需要将所有配置的包装打开。
在产品简单的基础上，基于产品特性设计产品供应链，控制供应链的复杂度。
前面提到，供应链的管理范围是企业群，复杂度高于企业管理。所以很重要的一方面，就是控制流程节点数量以及企业数量。在减少流程节点的基础上，如前面已经提到，评估是集成管理，还是分拆不同职能部门，或者使用外部资源。这各有优缺点，需要根据实际，具体评估平衡。
1. 企业内部
企业内部控制，控制供应链流程节点，控制参与部门数量。比如设计物流网络，尽量减少层级，减少物料进出库，存储管理点。
这里我们可以用ECRS流程优化的方法来审视。
·删除：这个流程节点、这个工作或者作业是做什么的？是否必要，是否必须？如果答复是否，坚决删除。删除是改善的第一原则。
·合并：几个流程节点或组织是否可以合并，以达到集成运作、简化、减少中断、加快流动速度的目的？
·重组：流程节点或组织是否可以重组？将“何人”“何事”“何时”清晰后，是否可以持续调整？也许处理人员可以合并，也许时间可以调整。
·简化：此流程是否可以简化，并减少工作内容？
2. 供应商数量
供应商数量选择，一方面要保持有竞争，这在获取合理报价以及供应风险管理方面是必需的。
但另一方面，要控制供应商数量，向优势供应商汇聚，以降低供应商管理难度。
3. 销售渠道
在销售渠道建设方面，了解不多。但我想是不是和供应商管理类似，一方面要有多渠道。但同时也要注意数量和规模，以免因为复杂度上升，失去对销售渠道的管理和控制。
用管理的确定性，应对供应链内外部的不确定性，减少浪费。
任何系统，稳定性、稳健性都是基本要求。就像一台机器，我们都期望它能够正常运转，不能总是出现异常问题。如果机器稳健性不好，工程人员搞不定，生产线为了满足后端需求，自然会准备缓存，保证自己不成为瓶颈。
这和供应链管理是同一个道理。供应链链式系统，任何一个环节出现问题，都会影响整个系统的稳定性。不确定性是供应链管理的一个重点。有不确定性，为了保持整个系统运作，大量的库存开始出现。
供应链不确定性来源于两大方面：
一是供应链内部：内部运作问题带来的运作不确定性。
二是外部输入不确定性：
·客户前端输出的需求不确定性。
·供应商后端输入的供应不确定性。
·外部大环境输入的环境不确定性。
所谓的不确定性管理，就是变异管理。供应链内部不确定性，也就是企业内部运作的问题和变异管理。大家都知道，标准化是问题和变异管理的基础手段。
没有标准化管理，问题自然就多，企业每天都处在救火状态。虽然可能成就一批英雄，但企业管理却一塌糊涂。因为问题太多，每个问题不能深挖到根因，采取对应的措施，建立流程能力，避免下次再犯。所以每个问题的处理都只能是快速救火，只能是蜻蜓点水，赶着去处理下一个问题。而因为没有找到根因，老问题还会再回来，就此陷入恶性循环。这种没有标准化，没有继承和发展的企业，只能保持在低水平运作。
这就是我们为什么经常在企业听到这些抱怨：
“运作不顺畅，异常多。等待，返工，资源浪费。”
“我们很卖力，但要投入如此巨大的人力物力才能运转，真让人沮丧。”
标准化管理，首先有预防手段，大幅度降低不必要问题的数量。当少量问题发生后，企业可以聚集，通过深挖根因，采取对应措施，防止问题再犯。而且可以举一反三，防止类似问题再犯。
很多问题深挖后，深层次的根因都关联在一起。表面上看是不同的问题，深挖后发现其实是一个问题。进行PDCA持续改善，建立有根基的流程能力。支持企业高效、高质量运作。
标准化已经有比较成熟的方法，可以详细研究质量管理，在此也不再赘述。对企业来说，最基础的工作就是把ISO9000认证落到实处，并常抓不懈，不仅仅是获得一个证书。
我们习惯追求新颖的东西，因为新颖的东西总是更容易吸引眼球，让人兴奋。但实际上，大部分时候，我们遇到的都是老问题，都是有些基础工作没有到位。而老生常谈的质量管理，又有多少人敢说真正做到了。根据调查，目前整体供应链质量管理水平不容乐观。
在供应链管理领域，我们只要把标准化严格落地，就可以取得惊人的改善效果。
一般而言，质量问题导致的成本浪费：
·制造行业，一般3个西格玛水平，质量成本浪费大约25%；
·一般供应链管理领域，一般1.5个西格玛水平，质量成本浪费大约50%；
·没有有效管理的供应链，很多低于1个西格玛水平，质量成本的浪费非常惊人，标准化管理空间巨大。
标准化不是简单固化现有作业方式，而是建立在简化、收敛的基础上。
为了经济有效地满足需要，对标准化对象的结构、形式、规格或其他性能进行筛选提炼，剔除多余、低效能、可替换的环节，精炼并确定出满足需要必要的高效能环节，保持精简合理。
·简化的目的是为了经济，使之更有效地满足需要。
·简化的原则是从满足需要出发，保持整体构成精简合理，使之功能效率最高。所谓功能效率是指功能满足全面需要的能力。
·简化的基本方法是对对象进行科学的筛选提炼，剔除其中多余、低效能、可替换的环节，精炼出高效能的能满足全面需要所必要的环节。
·简化的实质不是简单化而是精炼化，其结果不是以少替多，而是以少胜多。
备注：对于确实复杂，不能收敛全部场景，也可以尽量归类，对占大多数的场景进行标准化处理，提升效率。
差不多每个人都知道“一次把事做对”，但我们该怎么做？背后有一套方法论。它不是那么难，但也不是赠送品，需要付出特别的努力。
我们想跳有计划的芭蕾舞，不是打激烈刺激的曲棍球。芭蕾舞有良好的计划、预防。较少受到意外的干扰，静水潜流，所定的目标就能定期完成。
曲棍球是一种比较刺激的运动，但不是好的管理方法。试探，到处救火，追打，攻击。对他们来说，加班、突击是家常便饭，然而成绩却总是那么遥远。
两种方式都能运作，只是芭蕾舞预防的管理，能够带给你应得的报酬和满足感。
曲棍球当然也是有成就感的。只是问题每发生一次，就必须重新再解决一次。虽然不能“一次把事做对”，但只要坚持和努力，总会做成，得到他要的苹果。只是加班、冲刺、返工，更多的成本、资源和时间。大部分时候会造就一批“英雄人物”，感动自己。
再好的流程和体系，也需要专业的知识技能支持，也需要清晰明了。
清晰明了这个词，很有意义，有做好“计划”的意思。部分很牛的人，就是因为他们更有洞察力，可以看得比别人远，比普通人早那么一点点。弱一点的“睁眼瞎”，到眼前都看不见。
需要强调客户需求不确定管理的重要性。客户需求是整个供应链的输入，客户需求变化，将影响供应链整体运作，影响供应链上所有的环节。
客户需求输入不确定性管理。首先属于客户需求管理范畴，可以通过客户需求收敛。归一简单化的过程，减少变异。这也有利于进一步明确供需匹配标准。有了更明晰的标准，当有需求变异出现的时候，才能被快速识别，并被纳入管理。
更为关键的是，客户需求变异等输入不确定性管理和供应链内部标准化运作有很强的相关性，可以说建立在供应链内部标准化基础上。
用定海神针一般确定的内部运作管理能力，应对外部不确定的惊涛骇浪。
如果供应链内部没有标准化管理，每天问题一堆，忙着救火。当出现外部输入不确定性，比如客户需求变化时，管理者很可能完全淹没在内部变异问题处理中，外部变异很难被快速识别出来，也很难得到足够的重视。
内部没有标准化运作，供应能力不可视，不可预期，客户倾向于夸大需求，争取供应资源。另外，当供应链内部实现标准化管理，大幅减少问题数量。无论是内部问题，还是外部输入变异，才更有可能被快速识别出来，并被纳入管理。
拉动价值流，缩短周期。周期对供应链运作改善有特殊意义。
如前面提到，供应链管理的精髓，可以说就是“精益”。
在没有供应链管理之前，企业之间是散漫的关系，靠大量的库存来缓冲。供应链管理的意义，就在于把散漫的企业和职能部门链接起来，用更简单、更稳定、更快速、更低成本的方法交付产品给客户，满足客户需求。其中最关键的成果，就是减少供应链库存，让供应链更加“精益”。
通过客户需求的“简单化”，让输入客户需求更收敛、更简单，整个供应链的设计才有可能去除冗余，变得简单，变得“精益”。通过供应链设计的“简单化”，去除职能和流程的冗余和浪费，让供应链从先天结构更“精益”。通过运作“标准化”，建立完善的质量管理体系，减少供应链运作中的异常和问题，让业务流动更加顺畅，减少浪费，运作更“精益”。也只有通过“标准化”改变四处救火的局面，才有时间和精力投入“精益化”持续改善。
不仅仅是供应链，对任何系统，周期都是运作能力的最终体现。任何系统运作的问题，最后都会体现到周期。因为系统所有环节，都是为主干流程服务的，都是为了主干流程能够快速、稳定地产出期望的结果。
如果一个系统设计臃肿冗余，周期自然长。
如果一个系统运作问题多、停线多、返工多，周期自然长。
如果一个系统内部配合有问题，周期自然长。
具体到供应链系统：
如果供应链设计复杂，冗余臃肿，供应周期自然长。
如果供应链标准化程度低，运作问题多，经常停线返工，供应周期自然长。
如果供应链需求管理不到位，经常欠料，供应周期自然长。
如果供应链订单处理效率低，供应周期自然长。
可以说，基本所有的供应链设计和运作问题，都会最终影响周期。
所以说，周期是供应链运营能力的直接体现。
改善突破口的选择，要满足两个条件：
·不要复杂，容易入手，能够凝聚共识。
·能够逐步深入，牵引实现整个系统的改善。
对供应链来说，“周期”是最合适的突破口。
首先，“周期”看得见、摸得着，容易度量。周期长，大家会感受比较直接，容易形成共识。其次，聚焦周期的改善，会一步步拉出所有的运作问题。让改善逐步深入，最终实现整个系统的改善。
所以说，周期是供应链改善最合适的突破口。至今为止，我们还未找到其他更好的突破口。
从供应链推拉模型中可以看出，“周期”的改善，对供应链设计和整体运作，还有更重要的意义。
·周期改善，会直接引起其他指标的改善，比如库存的降低。因为通道缩短了，通道内库存自然减少。
·周期缩短后，预测准确率会提升，原来预测驱动的，现在可以见单采购了，不再需要安全库存。
·预测展望期缩短，预测准确率提升。牛鞭效应减弱，库存放大倍数减弱。
企业如何实现精益化，有专业的书籍介绍，此处不作赘述。精益改善总的思路如下：
·站在客户角度，识别客户价值。
·审视业务主干流程，识别哪些是增值的，哪些是不增值的。不增值的删除。
·将增值活动链成一个流，流动起来，减少等待，减少库存。
·从客户需求端拉动价值流。
·精益求精，持续改善。
精益改善不是制造领域的专利，在供应链管理领域，改善空间很大。
精益改善不仅仅包括生产制造，供应链中其他环节也是一样的道理，比如客户PO处理环节。不同的只是生产对象，制造生产的是具体产品，而订单生产的是客户PO。
一个是实物流，一个是信息流，但改善思路是完全一样的，而且信息流的自动化实现起来更加容易。
供应周期作为供应链关键能力指标。对于有的企业不度量，不考核供应链周期的供应链，表示非常难以理解。
有一种解释是我们不度量周期，而仅仅基于客户要求，度量OTD（及时交付率）。我认为这是不好的办法，因为客户要求和交付承诺都是可变、可协调、互相影响的。也就是说，度量的标准是浮动的。这就像拿一把可伸缩的尺子去测量，效果可想而知。
另外一种解释是我们不度量周期，但我们度量ASL（承诺服务水平）。这种办法比度量OTD稍好。但ASL设置也有问题，承诺ASL的公司都会给自己留余地，为了改善讨价还价。
所以ASL不太适用公司内部。ASL永远倾向于“下限值”，不体现实际运作水平。公司内部没有竞争，没有持续改善ASL的动力，ASL的设定变成部门之间固定时段上演的内耗斗争。
我们应跳出公司内部，以周期为度量指标，和一流供应链对比，明白差距，持续改善。
供需可视，互信协作，信息代替库存。
“足球，不是一个人踢的”，说的是团队合作的重要性。而团队合作的一个前提，是可视化。团队成员之间互相可视，相互建立信任，快速响应和配合。
而对供应链来说，可视化显得更为重要。这主要是供应链“链式”系统特性决定的。这在上面一章分析链式系统特点时已经有提到。
前面分析供应链链式系统特点时，已经提到了供应链不确定性管理的重要性。
供应链处在一个变化的世界中，有外部需求输入的不确定性，也有供应链内部运作的不确定性，还有供应链外部环境输入的不确定性。
可视化，可以快速识别这些不稳定，快速响应与管理。用那句经典的话说，是“信息代替库存”。
在上一章链式系统特征时，介绍了供应链“牛鞭效应”在于链式系统信息逐级传递慢的问题，导致预测逐级放大。借助现代信息管理技术，有望通过改善供需可视，改善供应链信息传递的方式和传递的速度。就方式而言，可以通过云技术等，改变逐级传递方式，实现供应链内信息共享。
以上介绍了供应链为什么要可视化，道理相对容易理解。但是供应链可视化的关键，在于供应链实现可视化非常困难。
1. 企业内部信息流动纷繁复杂
三个女人一台戏。在组织内部，其实无论男女，随着组织人数的增加，信息交流的复杂度，不是随倍数而是随指数上升的。
2. 人是信息流动的介质，也是障碍
人常常是信息传递的介质，或者信息处理的责任人。但在组织中，大部分人都是多任务的，他需要参加会议，需要交流其他事物。
所以很多时候，人会成为信息传递的障碍。信息会等在那里，一两天，甚至一个月，或者干脆被忘掉，或者淹没在其他信息当中。
3. 信息传递自然失真
所以一般的通信系统，一定会在通道上防止噪声滤波和信号放大，以解决信号传递中的失真和噪声问题。
企业内外靠人来传递信息，更容易引入噪声。
所谓带钱越带越少，带话越带越多。
4. 人为屏蔽/扭曲/引入噪声
很多时候，部门之间/企业之间的目标不同，或者不同的利益关系，会有选择性地屏蔽信息，扭曲信息，或者引入噪声（搅浑水）。
比如，客户或者销售人员倾向于夸大预测，保障供应。为了解决这个问题，要充分利用好价格杠杆，予以引导。
面对纷繁复杂的信息，一定要抓住运作的主线，也就是信息传递的主干道。对于供应链来说，信息传递的主干道有以下几个。
1. 供应可视：产品实物流可视
供应能力可视，供应状态稳定、可视、可预期。
供应可视可以给需求方以信心，避免因为对供应能力没有信心导致的提前要货、虚假要货。
2. 需求可视：驱动实物流的客户需求流可视
它包括拉式的订单可视和推式的需求预测可视。首先是订单可视，可以看到即将到来的订单，以提前准备。其次是属于预测计划的范畴，需求可视。
有人说预测是一门艺术，总是不准的。但我们更要通过需求管理加大科学的成分。
3. 现金流：资金回馈流可视
现金流不管是对企业，还是对供应链，都是至关重要的。因为它是驱动整个系统运作的能量。一旦资金回馈流出现问题，整个系统将停止运作。
所以，供应链的可视化管理，首先聚焦在产品实物流和需求信息流，以及资金回馈流的可视。重点是前面两个，因为产品实物流和需求信息流是供需匹配的主体。
以前的流程建设，倾向于产品实物流建设，主要集中在生产制造领域，经过100多年的锤炼，包括泰勒的科学管理、工业工程等，从理论和实践都已经相对成熟。
而对于信息处理流程，包括PO处理，包括客户需求管理等。作业人员不是普通劳工，而是所谓的白领知识工人。运作上相对松散，存在较大的浪费。在生产制造现场，计算的时间一般都以秒、分钟计算。而在办公室，信息处理流程一般都以天计算。知识工人造成的浪费，远比工厂惊人。
这还是一片正在开发的原始森林，改善空间巨大。
在生产制造管理相对成熟、改善空间逐步缩小的情况下，有远见的企业管理实践者和理论工作者（比如德鲁克）都开始把目光投向了办公室的信息处理流程。
我们完全可以把生产制造领域的工具，用到信息处理领域，比如工业工程、ECRS工具、精益生产等。
前面介绍的可视化策略，可以普适于普通的企业和组织。而企业间信息如何传递？如何防止人为信息失真？这是供应链管理所特有的。
对于企业间信息传递，比如流程对接等，对该领域不专业，此处不展开讨论。有兴趣的可以查找相关专业书籍。而对于人为信息失真，我们需要从失真的根源：部门利益，或者企业利益着手解决。通过利益分享手段，或者商务协议，甚至供应链设计，让部门利益和企业利益及整体利益保持一致。这需要基于实际情况，灵活应对。
客户和销售人员倾向于扩大需求预测，以保证供应。我们的应对措施可以包括：①供应可视，用稳定、可视、可信赖的供应，尽量消除客户对供应不确定性的担心，不虚报需求；②和客户需求管理流程、系统对接，改善需求可视；③建立客户信用管理，对于虚报扩大预测的，将存货运作成本加入客户下一次报价。
案例：H公司海外子公司，生产制造外包EMS。在合作初期，采用完全的buy&sell模式。H公司提供预测给EMS，EMS基于预测采购原材料生产。需求明确后，H公司下单将成品从EMS采购回来。
运作一段时间后，EMS无法忍受预测准确率偏高问题，要求H公司对库存周转率ITO超过××的，进行补偿。对于H公司，同样苦恼，因为EMS对预测不信任，总是人为控制原材料采购。当真实需求上升时，EMS往往不相信，行动缓慢。
后来H公司重新设计了供应链，H公司自己从母公司成套采购关键原材料，由EMS负责采购其他大量、低值物料。这样H公司自己对预测准确性负责，运作终于顺畅。
随着IT信息技术的快速发展，IT信息系统已经成为组织越来越重要的部分。比如ERP企业资源系统，PDM产品数据管理系统等，越来越多。这些IT系统帮助信息的存储、传递和利用，作用不可替代。
现在发现一个问题，IT系统帮助改善企业运作的可视化，但IT系统自身的可视化却往往被忽视。信息一旦进入IT系统，信息如何存储，如何处理，如何传递，对外是一个黑匣子。我们只能看到输入，看不到输出。
Before——业务的支撑工具，IT系统一个个孤岛，搭桥联通：企业业务往往已经运作很久，IT作为新的生产工具，开始以支撑工具的面貌出现。为了支撑一个个独立的业务部门，被开发成了一个个数据处理的孤岛。而孤岛之间的对接，需要翻墙，通过接口搭桥相连。
就像业务部门墙一样，IT系统数据成为各自的私留地，互相看不见。甚至有的还坐地起价，成为卡位的工具。
After——云化信息高速公路，从全流程角度，聚焦供应链主干信息流：供应信息流，需求信息流，建设云化信息高速公路。各业务领域可以开发自己的IT系统，作为计算单元存在。传输和存储都交给云化信息高速公路。
跨企业、跨部门PDCA，协同改善。
持续改善，可以说是老生常谈，人人皆知，因为在很多教材中，很多模型都会提到持续改善，比如ISO9000中。
但这个世界上，就是有很多简单的事情，却没有做起来。海尔张瑞敏曾经说过：“把简单的事情，做对千百遍，就是不简单。”
对于持续改善，能有多少企业不仅仅把它作为一句口号，而是建立流程，培训员工，给员工创造条件落实下去，形成一个企业组织的行为，长期的行为。
改变个人行为简单，形成组织行为不简单，如何让持续改善成为组织行为？
在供应链中，要形成PDCA持续改善的组织行为，我认为有以下3个关键点。
凡事预则立，不预则废。我们把准备工作做在前面，要做什么？为什么做？怎么做？谁去做？什么时候？在哪里做？有什么问题和风险？如何应对？
这些准备工作，并不是意味着就没有问题，而是问题的大幅度减少。我们有精力聚焦这些关键问题，开始后面介绍的问题管理工作，找到根因，举一反三，采取正确的措施防止问题再次发生。让业务和问题始终可以管控，能够快速爬坡，进入正轨。
如果没有一次把事做对的准备工作，像莽夫一样操起手就蛮干，最可能的情况就是问题四面开花，到处起火。企业忙于救火，对问题无法有效管理，不能深入定位根因，防止再次着火，问题再次发生。在这种情况下，很多企业永远很忙，忙于救火，很难跳出这个恶性循环。
这种企业可能会涌现一批英雄式的救火队长。运气好的企业，经过一番混乱后，终于逐步安静下来，业务走向正轨。但有的企业，却没有这么幸运，可能在救火中消亡、被淘汰。
烧到一半的温吞水，你喝不喝。我是不喝，喝了拉肚子。其实我们经常喝烧一半的温吞水。嗯，应该是……估计是……也许是……听说是……某某人说是……然后拍脑袋，好一点的再凑凑数据，直奔预定目标，开始行动。
结果是一样的，组织喝了温吞水，也拉肚子。很多事情做了一半，发现原来的方向错了。大部分时候硬着头皮搞，给公司带来更大的损失。
水烧到100℃容易，因为不到100℃它不沸腾。
组织需要什么样的度量手段，告诉你水没有开，还不能喝。这个度量手段是什么？是评审，还是其他？评审一定要专家评审，而不是领导评审。专家不容易被忽悠，领导就不好说了。就那么厉害，啥都知道？
对于个人，如何把水烧到100℃才喝？也许可以简单说，要有专业严谨的态度。但这在实际操作当中有很大的困难。因为我们总是容易高估自己，认为已经有了专业严谨的态度，但实际却总不尽然。
如何培养专业严谨的态度，至少注意避免犯以下这些错误：
·预先设定目标，跳过（敷衍应付）分析，直奔主题。
·没有对自己专业的尊重，而是揣测领导的想法，找数据来投其所好。
·做假数据，或者选用有利数据，忽略不利数据。
·轻易相信数据，不验证其准确性。
下结论之前，问一问自己：如果这是我的公司，这个结论是否确认？重要的事情，找人从其他角度看一看，特别是利益相关人，确认是否还有漏洞。
一次把事做对，一方面要有能力（专业知识做基础），另外理念和习惯也重要。
改善的一个主要来源就是解决问题。通过解决问题，找到问题根因，再举一反三，形成长期的流程能力。
每一个问题，都是上天在提示我们，这是改善的机会。上天有时候仁慈，会在问题变严重之前，一遍一遍地用小问题提示我们，给我们机会。但有的时候，上天却又比较吝啬，不会给我们太多的机会。所以，对于一个组织来讲，问题管理就非常关键。通过问题管理机制，把每一个问题都纳入管理。在问题变严重之前，不放过上天给我们的任何一个改善机会。
1. 问题识别
问题来源于什么？首先来源于标准化运作管理。标准化后，我们知道了什么是正确的，才能更容易地知道什么是异常，什么是问题。这可以是运作，可以是绩效监控。
企业的标准化程度毕竟有限。企业内部组成，企业外部环境，都会变化。不可能什么都标准化。这类问题的发现和管理，要靠其他措施。问题的发现和问题处理责任人适当分离，鼓励发现问题。
2. 问题跟踪管理
对于我们大部分人来说，问题就是麻烦。所以对于问题，我们的天性是抗拒，或者回避，或者希望尽快关闭。
企业要建立基于问题管理驱动的持续改善组织行为，对问题一定要有跟踪管理。防止问题被回避、忽略，或者被简单粗糙应付后关闭。可跟踪可追溯的“问题管理电子流”，防止问题被忽略，或者在根因没有识别，没有被有效处理前低质量关闭。
3. 一竿子到底，定位到根因的意识和能力
问题发现后，如果不能找到根本原因，而只是草草地解决表面问题，那么就无法形成组织的能力。同样的问题，或者类似的问题，一定会再次发生。
这就是工程中强调的5Why问题定位法。对于任何一个问题，要多问几个为什么，一层一层挖下去，找到根因。然后再举一反三，形成流程能力，防止问题和类似问题再次发生。
这个也算是老生常谈，说起来都懂。但是在现实中，真正这么做的，却是少数。问题的分析定位能力，除了意识，还建立在专业能力水平上。
几个常见的错误，需要注意：
（1）跳过问题分析，马上提供问题解决方案。
从人性上分析，这其实是人性使然。我们从小养成的问答模式是：问了问题，马上就要给答案。比如问“你吃饭了吗？”“吃了。”“请问去那里怎么走？”“往这里走。”包括孔子等先贤，或者高僧留下的，也是问答式的。
所以我们一旦看到问题，第一反应就是提供答案，提供解决措施。我们看到问题，就像看到着火了一样，马上想一盆水下去搞定它。
这就是为什么我们常常跳过问题分析，而是直接条件反射式地给出答案。
那怎么办呢？
首先是培训。我们给予组织员工培训，使员工成为训练有素的问题处理者。在看到问题的时候，知道直奔解决方案会是个陷阱。员工就知道直奔解决方案这条路不能直接走，那里有个陷阱，得要绕过，先分析问题，找到根因。
让员工知道，看到问题后，首先要学会问题分类。是培训的问题，还是资源的问题，还是流程的问题，还是组织的问题……明确了问题的种类，才能匹配准确的解决措施。
其次是用问题处理机制来保障，通过下一环节的审视和检查点，确认是不是找到了根因。
（2）问题定位或者解决能力不足，绕过问题，临时解决。
有人在东街丢了东西，却跑到西街来找，原因是因为西街的路灯更亮。我们可以把它当笑话来看，但现实中，这种问题也是常常发生。
因为问题的分析，一层层往下挖，不是弯弯腰就能拿到的事情。而是需要专业的能力支撑，需要时间和耐心的投入，需要克服一个个的困难。我们说困难是挑选优秀人才的筛子，有的人迎难而上，有的人却知难而退。
所以在问题的定位和处理的时候，就一定会有人怕麻烦、图省事，看看是不是可以应付过去，或者是不是可以绕过去，早点结束。
在这个时候，我们就会常常看到在东街丢了东西，却跑到路灯更亮的西街来寻找。很多时候，这种避开问题，到其他地方寻找解决方案，也许可以临时控制问题，但却很难根本解决。或者说看起来是在东街解决了问题，却在细节上引入了问题，或者隐患。
4. 持续改善的激励机制
对于组织而言，除了培训，还要有流程，检查确认问题的处理是不是规范。同时，还要有持续改善的激励机制，发动人民战争，调动员工的积极性，人人参与。
这首先得从问题的触发说起。
我们前面讲问题的触发，建立在标准化的基础上。但是标准化总有一个度。因为我们的组织不是一台一成不变的机器。标准化无法完全覆盖这个内部运作和外部环境都在不断变化的组织。
如果标准化过度，组织反而会变得非常呆板，或者说官僚。当外部环境变化时，无法及时地发现和做出反应。所有很多企业，在标准化上会控制度。
任何组织行为，都需要考虑激励，考虑有什么动力能保障长期有效。
问题的管理，并不仅仅来源于标准化。还来源于管理者的现场现物，来源于广大一线成员的日常工作，日常观察。所以需要用激励机制，调动大家的积极性发现问题。
另外，持续改善不能只是以问题驱动。问题驱动只能在现有结构上精益求精。当外部环境变化时，或者有其他新的机会时，问题驱动是很难发现的。
用激励机制，可以调动组织成员，对新的机会保持敏感，并积极跟进。
5. 供应链跨组织、跨部门PDCA改善机制
以上分析是在组织内部，或者说部门内部持续改善的关键点。
当我们扩展到跨组织、跨部门的供应链管理时，PDCA持续改善还面临新的挑战。因为部门墙，企业沟的存在，在问题管理，定位分析，以及措施的落地，都会更加的困难。
跨组织/跨部门持续改善，是供应链管理的核心能力。供应链管理，如何建立跨企业、跨组织的问题管理，PDCA持续改善运作与沟通机制，也非常关键。
难度首先在于沟通，因为部门墙、企业沟的存在，沟通都需要翻墙解决。更大的问题在于目标和利益不一致。这个时候，就需要根据业务实际调整，如何协调，如果通过利益分享，或者商业激励手段，鼓励持续改进。
这一块具体的协同改善办法，可以参考后面章节，具体领域的协同改善。
比如“合作伙伴管理”。
小结：供应链的管理策略：简单化，标准化，精益化，可视化，持续改善的产品增值链。
·产品链：基于产品，拉通供应链，打通部门墙，聚焦客户。
·简单化：产品简单，供应链才能简单。
·标准化：用管理的确定性，应对供应链内外部不确定性。
·精益化：聚焦价值流，缩短周期，速度对供应链的特殊意义。
·可视化：供需可视，互信协作，信息代替库存。
·持续改善：跨企业、跨部门问题管理，与PDCA协同改善机制。