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现任掌门，保持增长：穆泰康 |
2007 年 12 月 6 日，可口可乐正式公布， 55 岁的穆泰康将于 2008 年 7 月 1 日正式接棒艾斯戴尔担任可口可乐公司首席执行官。穆泰康在 2009 年 4 月新一届股东大会被正式任命为董事长兼首席执行官， 2010 年 6 月他还当选美中贸易全国委员会的新任主席。
穆泰康的父亲是土耳其外交官纳达特·肯特，身为伊斯兰教信徒的肯特在第二次世界大战时被派驻到法国，负责给遭纳粹份子驱逐出境的犹太难民发放公民身份证。 1952 年 12 月穆泰康出生时，父亲在纽约担任土耳其大使馆总领事。穆泰康在土耳其长大，后来到英国赫尔大学攻读经济学，并在伦敦城市大学取得管理学硕士学位。 1978 年加入可口可乐，先被派到意大利负责北非等地的广告和运动营销。
和前任艾斯戴尔一样，穆泰康年轻时的大部分时光都在自己的家乡度过。在英国修完硕士学位之后，穆泰康返回土耳其服兵役。当他几年后来到美国时，身上只有 1000 美元。
穆泰康最初和纽约的叔叔住在一起。在报纸上，他看见了可口可乐公司的招聘广告。此后，穆泰康进入可口可乐公司一干就是 20 年。他先是负责可口可乐土耳其和中亚地区的业务，随后被任命为副总裁。在可口可乐国际部，穆泰康一直在阿尔卑斯山脉地区的各国间穿梭，负责 23 个国家的销售。
1999 年，穆泰康离开了可口可乐公司。“那时，可口可乐已经被傲慢迷住了眼睛，”他后来说，“大概从 1997 年开始，这家大公司甚至开始停止增长。”离开可口可乐之后穆泰康回到了土耳其。他在埃费斯饮料集团担任高级主管，并把这家欧洲饮料企业的版图拓展到了中国。
2005 年 5 月，穆泰康重新加入可口可乐。“我很幸运，”他说，“我始终在世界上最好的一个行业里。”接棒首席执行官后，为了让可口可乐重回赛道，穆泰康继续加大了新兴市场的投资，包括中国、印度等在内的发展中国家都成为穆泰康的目标。“我们不能再傲慢下去。”穆泰康说。
而在大本营美国，随着人们对健康的日益关注，可口可乐和竞争对手百事可乐的主打产品碳酸饮料逐渐被消费者抛弃。为扭转这一颓势，穆泰康决定进一步扩大非碳酸饮料的市场。 2008 年，可口可乐的碳酸类饮料在北美地区销售量同比减少 3% ，但是非碳酸类饮料销售量同比增长 5% 。
同年，可口可乐在全球增加的饮料销量中，有 42% 来自非碳酸饮料和低热量饮料，其余 58% 来自碳酸饮料；与 2000 年相比，非碳酸饮料和低热量饮料的占比增加了 8% 。而在可口可乐的全部饮料销量中，非碳酸饮料和低热量饮料的占比从 2000 年的 11% 增加到 2008 年的 22% ，翻了一番。
2008 年，穆泰康正式接任可口可乐首席执行官。他经常乘机飞到世界各地寻找增长机会，他的旅行公事包里一定有一份绿色试算表，上面列明可口可乐和百事可乐各自在软饮料市场的占有率。穆泰康以黄色标明百事可乐领先可口可乐的国家，当中无一非洲国家。
可口可乐在大多数已开发市场的销售停滞不前，例如北美消费者在 1989 年买了 26 亿美元的可口可乐， 20 年后只增至 29 亿美元。印度和中国的年人均可口可乐消费量远低于美国、欧洲和拉丁美洲。外国企业难以开拓中国饮料市场，因为中国市场竞争者众多；在新德里百事可乐才是苏打汽水的代名词。可口可乐想继续在中印两国开疆辟土。该公司在非洲已是领导品牌，加上非洲中产阶层才刚崛起，因此耕耘非洲市场可能为可口可乐带来更大回报，实现对股东承诺的盈余增长 7%~9% 的目标。
可口可乐早在 1929 年就涉足非洲，现在非洲各国都看得到可口可乐。该公司也是非洲的最大雇主，在当地拥有 6.5 万名员工和 160 座厂房。市场调查公司 Euromonitor International 的资料显示，可口可乐在非洲和中东的市场占有率为 29% ，远高于百事可乐的 15% 。可口可乐计划未来在非洲投资 120 亿美元，金额是过去 10 年的两倍多。
穆泰康表示，“非洲未来 10 年可能大受瞩目，就像过去 10 年的中国和印度。非洲事业对本公司的重要性甚至远大于现今的中印两国。”非洲人口特别年轻，有活力，整个非洲的国内生产总值高于俄罗斯和印度，是个规模庞大的经济体，资源丰富，穆泰康认为下个 10 年是否属于非洲，关键在于非洲各国政府是否能改善治理方式。毫无疑问，它们的治理可望日渐好转。
穆泰康是出了名的拼命三郎，他任何时候都可能从远方联络下属。他的一贯穿着是衬衫搭配领带，戴着公司在 20 世纪 90 年代表彰他在公司服务满 15 年的领带夹，领带夹上镶有三颗红宝石。穆泰康早年在可口可乐公司因工作需要，必须定期到摩洛哥、突尼斯和阿尔及利亚出差，从那时起他就专门负责处理非洲业务。早年穆泰康在英国研读经济学时，常听经济学老师说人口成长的情况有多糟，会导致一个国家沦为贫困。但现在的世界已不同于以往，每个国家都需要年轻人口才能生存。
穆泰康正放眼美国以外的非洲和亚洲新兴市场，并提高对发展中国家的投资，协助可口可乐达成在 2020 年之前让全球营业收入倍增至 2000 亿美元的目标。他预测未来 10 年全球中产阶层将增加 10 亿人，主要分布在非洲、中国和印度。
纵观可口可乐的发展史，可以发现，从罗伯特时代开始，可口可乐都采用内部提拔。培养经理的传统做法包括可口可乐的“新兵训练营”，参与者在装瓶生产线只需待上一天，就会膝盖充血、腰酸背痛。
当然也有极个别的例外。只有曾长期担任可口可乐出口公司主席的詹姆斯·法利这位罗斯福执政时期的前邮政局局长没有经历太多的业务实践，就获得了身为可口可乐人的美名。但法利只是以建立海外关系的名义领导和开拓新市场的“敲门砖”。 20 世纪 60 年代，和邓肯食品公司一起加入可口可乐的基奥经过 20 年的辛苦磨砺才在公司具有影响力，当时他的言行已经比任何人都更像一个典型的可口可乐人。
可口可乐也曾经试图使用所谓的“空降兵”。 1955 年，罗伯特宣布艾森豪威尔的朋友鲁宾逊担任可口可乐公司总裁，希望他能够给公司带来新的变化。
公司里的人全都惊呆了。这个令人不快的局外人曾担任营销和公关工作，几乎完全不清楚可口可乐的业务。尽管如此，罗伯特甚至还有意把实权交给鲁宾逊。
很快鲁宾逊开始了他上任后的“第一把火”——更换公司的广告代理商。他提前结束了与达西广告所长久的代理关系，转而选择麦卡恩·埃里克森广告公司。代理公司的更迭标志着可口可乐文雅广告的黄金时代正式结束。如今的新代理鲁莽地抛弃了哈登·森德布鲁姆和诺曼·罗克韦尔创作的经典油画广告。采用突出社会名流和亮闪闪的大号瓶装可口可乐的彩色照片。麦卡恩公司的小马里恩·哈伯是个着了魔似的工作狂，拼命地研究社会科学，还把当代的“科学”倾向导入可口可乐商业广告中去。哈伯委派默里·希尔曼做库尔特·盖杰的助手，全力以赴地抛弃旧教条以颠覆百事可乐的成功。
虽然新人百倍努力，但违背可口可乐成功法则的结果可想而知。那些看似精美却空洞无物的广告迅速被观众抛弃了。
随后，鲁宾逊又点起了“第二把火”，裁减公司员工。鲁宾逊也许根本没有考虑，或者根本不知道可口可乐人对公司的感情会有多深。忠诚的员工尽管在公司工作也许不能得到最高的薪水，但却意味着声望和保障。每个员工都是这么想的。
1957 年 11 月 8 日，星期五， 10% 的雇员像往常一样 9 点来上班，可接着就被匆匆打发了：支付了聘约解除费，命令他们清理桌子，赶在上午 9 ： 30 之前离开公司。一些经理发现他们的办公室被锁住了，他们的东西被捆扎好丢在走廊里。这几乎让每个人都惊呆了，而且他们看不出公司根据什么决定遣散的对象。“某些人连堆狗屎都不如，可他们留了下来，”巴特姆回忆说，其他人，那些工作年头长、成绩出色的员工却被解聘回家。广告部的特洛伊·内博斯在公司工作了 27 年之久，广有人缘，也成了牺牲品。
因为这件事，丢掉工作的员工的生活希望也随之破灭。大家都把可口可乐人的身份视为重于一切，那些突然被赶出这个饮料大家庭的人惊慌失措。
这次人事变动在 1958 年春结束。鲁宾逊被明升暗降成为董事会主席，当泰立这位老牌可口可乐人超越层层管理人员，被任命为新总裁时，全体员工深感宽慰。
这次用人失误使罗伯特终于明白了要从哪里寻找可口可乐的管理者。自此，可口可乐每一任领导者均是传承了可口可乐“红色血液”的内部人员，内部提拔成为可口可乐领导者选拔的重要特点。