下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
3.4 |
绩效导向，市值为王：郭思达 |
我们所有的工厂和设施可能明天会被全部烧光，但是你永远无法动摇公司的品牌价值；所有这些实际上来源于我们品牌的良好商誉和公司内的集体智慧。
对可口可乐荣耀的增光已足以说明一切。
——郭思达
郭思达
郭思达是古巴一位富有的甘蔗种植园主的儿子， 1955 年毕业于耶鲁大学化学系。 1959 年，郭思达在美国迈阿密定居，并在可口可乐公司位于巴哈马群岛上的一个化学研究基地担任领导工作。他以脚踏实地的细心研究著称，而且越来越显示出成为一位出色行政管理者的潜能。
1965 年，郭思达调到可口可乐公司总部工作，他是公司第一批新一代管理人员之一。当时，公司在挑选未来领导人时，特别重视扩大可口可乐在海外的业务，因此在新的领导核心中有很多是非美国人。
1980 年郭思达被提升为副董事长。后来，公司又选中了年轻有为、精明能干、办事讲究效率、对产品质量要求严格的郭思达担任董事长。郭思达没有辜负罗伯特的期望，在他上台后 4 年多一点的时间里，就把可口可乐公司变成了一个资产高达 74 亿美元的多种经营巨头。
郭思达上任后的第一个重要措施就是任命凯欧这位才华横溢且近乎完美的可口可乐销售人员为公司的总裁，授予他跨越整个公司的广泛权力。然后，郭思达召集公司的高级主管到棕榈泉开会。在这次会议上，正如凯欧所说，郭思达让他们知道了许多事情，诸如公司并不追求完美，它所追求的是成长；公司将力求良好的财务状况；公司将根据业绩来进行奖励，但不会再对仅仅是“完美”的参与付酬。凯欧周游世界、管理日常事务的超人精力，令郭思达这位性格内向、以英语为第二语言的耶鲁高材生高兴万分。这样，他就能够有更多的时间留在亚特兰大深入地考虑公司的战略问题，尤其是让他日思夜想的如何提高股票价值这一问题。而在当时，这并不属于董事长高度重视的问题。
Brown Brothers Harriman 公司的证券分析员尼尔森是一位资深股评家，他声称，“可口可乐是，而且一向是全球最棒的公司之一”。大家清楚地了解这一点，因此，可口可乐股票的价格也理所当然地作出了反映。亚特兰大 Rowland ＆ Co. 的金融管理人员罗兰补充道：“可口可乐是最好的公司，其股票价格是非常合理的。 80 年代，股票的表现超越了公司的表现。到 90 年代，让我们耐心地看一看公司的表现如何超越股票的表现。”
从 1981 年出任可口可乐董事长兼首席执行官到 1997 年因肺癌去世，在郭思达执掌帅印的 16 年中，可口可乐的市场价值从 43 亿美元上升到 1450 亿美元，全球市场份额增长 15% ，达到 50% 。为了纪念这位杰出的首席执行官，他的葬礼操办得无异于国家领袖的级别，可口可乐在全球停止办公一天，所有工厂降半旗，全球 22000 家麦当劳快餐店降半旗。虽然在任内郭思达犯过巨大的错误，但他获得了和罗伯特一样的荣誉和尊敬。郭思达成为一个备受溢美的传奇人物，不仅是因为他擅长使股东得到满意的回报，还由于他那热情的拉丁魅力、嘴里俏皮的古巴谚语和催人奋进的个人经历。
作为一个传统大型公司的领导人，郭思达在继承前任领导人的优良作风之外，加以开拓创新，形成了自己的领导风格，并证明行之有效，使公司规模不断扩大。郭思达不拘泥于前任的风格，根据具体情况作出切合实际的决定，体现了一位领导者的创新、开拓精神。
郭思达可以说是自 1923 年以来真正能够主宰可口可乐公司的两位巨头之一，另一位便是郭思达的提拔者。罗伯特从公司总裁的职位上退休以后，便开始发展自己的个人爱好，如打高尔夫球、养鸟、喝烈性酒。但是，罗伯特一直保留着可口可乐公司执行主席的职务。直到 1980 年，他仍拥有足够的实权把公司交给郭思达管理。罗伯特于 1985 年去世。郭思达在罗伯特关于公司治理的文件里，隐约地看到把主席工作与总裁工作分离的想法。这清楚地预示着罗伯特将无限期地保留自己的主席职位，而公司的其他股东似乎也赞同这样的安排。
赫伯特·艾伦，纽约的投资经纪人，在可口可乐收购哥伦比亚电影公司时加入可口可乐董事会，直到帮助将该公司卖给索尼之后才离开。他曾经说过，他敢与任何人打赌，赌任何人都不可能找到比郭思达更让人有信心下注的人了。他说：“许多人诽谤郭思达，因为他安静、内向。”艾伦还声称：“人们抨击郭思达，说可口可乐在郭思达接手时便已十分著名了。但是，其他一些名牌又如何呢？比如西尔斯、 IBM 、美国运通、美国银行以及柯达？”
艾伦并不仅仅是个对此有兴趣的观察家，他自己控制近 500 万股可口可乐公司股票。另一位嗜好巨赌的人是沃伦·巴菲特。他说，“如果面对的是 1927 年的美国佬，那么你就别指望他会是个讲理的人。”沃伦·巴菲特出售了自己的一部分优先股，如果可口可乐股票再下跌 15% ，沃伦·巴菲特便打算增加 1.75 亿美元的投资。他说：“只要我们面对的是一类自重的人，就没有必要担心我们的业务。哪怕有人对我说，只要我把可口可乐管理好，便给我 1000 亿美元，我都会赶快把钱送回去，告诉他，我真干不了。”
郭思达稳稳地掌握着可口可乐。未来对他而言似乎非常光明，因为他预测，到 2020 年，可口可乐会成为美国最有价值的公司。
1980 年，可口可乐公司的股票价值仅仅为 40 亿美元多一点，随着时间的推移，截至 1997 年，公司的股票价值已升至 560 亿美元，这使得可口可乐公司成为全美市场价值排名第六的上市公司。在郭思达时代以前的 10 年里，可口可乐公司对投资者的总回报率平均不到每年 1% ，而在郭思达的领导下，这一数字平均高达 30% 。可口可乐成为美国文化的象征。
就像郭思达许诺过的那样，在可口可乐公司，谁有优良表现，谁就会得到回报。回报的形式有分红、股票认购优先权，尤其是退休后可以获得的优先权等。当 61 岁的郭思达在 1993 年 4 月为 66 岁的凯欧举办退休宴会时，即将离开公司的凯欧才知道自己所拥有的可口可乐股票、认购优先权等，总价值已超过 1.66 亿美元。股票认购优先权使得那天参加宴会的公司员工，每 35 个就有 1 位百万富翁。
另外，复杂多样的可口可乐公司在郭思达的领导下，合并成为一个简单明晰的大公司。显然，与从前的业务构成比较，现在的可口可乐要单纯得多。酒、咖啡、茶、工业水处理，郭思达所继承的一些业务，以及可口可乐所购买的娱乐业等，一项一项被郭思达出售。可口可乐变成一家单纯的软饮料公司。更具体地说，是一家全球化的软饮料公司。它拥有全球碳水化合物 45% 的份额， 47% 的海外市场份额（即除美国之外）。单纯的可口可乐公司目标更明确，重点更突出，但令人惊讶的是，这段时期也是可口可乐公司百年历史上透明度最高的时期。
以上都是一些大概的数据。听起来似乎可口可乐的事业一帆风顺，事实则不然。为便于回忆，下面列出郭思达—凯欧时代的几个重要片断：
减肥可口可乐： 1982 年引入市场，公司神圣商标的第一个衍生物。郭思达的前任禁止这种做法，公司的律师也竭力反对这一可能会引起专利纠纷的冒险做法。现在，减肥可口可乐已是经典可口可乐和百事可乐之外世界上最受欢迎的饮料。而且，减肥可口可乐也是 20 世纪 80 年代推出的最成功的消费品。
哥伦比亚电影公司： 1982 年，可口可乐以 6.92 亿美元的价格收购了该公司，并迅速推出了电影《甘地传》而喜捧奥斯卡大奖，但可口可乐从未真正掌握经营此道的窍门。此后，可口可乐成功地投资了电视节目，尤其是游戏节目。最后， 1989 年，可口可乐公司以 15.5 亿美元的价格将该公司出售给索尼公司，获得了丰厚的利润。
新可口可乐：这或许是有史以来最糟糕的消费品。郭思达和凯欧对 1985 年的这场新产品引入的大失败负全部责任，他们只好在人们的责骂声中重新请回了经典可口可乐。
沃伦·巴菲特：通过伯克希尔哈撒韦公司，沃伦·巴菲特从 80 年代后期开始，收购了 9300 万美元的可口可乐股票，这使得他成为可口可乐公司最大的股东，共拥有超过 7% 的公司资产。这位习惯于每天喝 5 瓶樱桃味可口可乐的投资大师，在 6 年内看到自己的投资翻了 4 倍。沃伦·巴菲特这样说过：“如果你一生中能为自己的事业找到一个好主意，你就很幸运了。”从根本上来讲，可口可乐是世界上最大、最好的业务，它已经是全球最有价值的。可口可乐公司以非常合理的价格出售产品。几乎所有国家的人均可口可乐消费量年年见涨。没有其他任何一种产品能够做到这一点。
1. 将可口可乐推广到全球
在郭思达以前，可口可乐帝国犹如一条松散的链子，链子上的各个环节像是一个个独立的封地，各自为政。这使得可口可乐无法控制公司的海外装瓶商去发展可口可乐的事业。郭思达是这样描述他在接手时可口可乐的企业文化的：“可想而知，这是很不专业的。我们只是在搬运装瓶商的旅行包。我们一度不是扮演拉拉队队长，便是扮演批评家。而现在，我们已成为队友。”
这似乎只是一些细微的区别，但它的确代表了郭思达和凯欧对可口可乐这个貌似不可侵犯的巨人所做的彻底改变，为这个一向只认为自己在销售浓缩糖浆而非罐装饮料的公司找到了一个赚大钱的机会，并在利润上实现了量的突破。这一突破发生于 1981 年。当时，菲律宾地区的经理约翰·韩特飞往亚特兰大，声称如果可口可乐想在菲律宾这一重要市场上以 2 ： 1 的市场占有率领先于百事可乐的话，应当投资 1300 万美元，与当地的装瓶商合资办厂，并取得控股权，这样，这家装瓶商就不会冷落可口可乐的业务而只重视自己的 San Miguel 啤酒业务。郭思达批准了这一提议。凯欧监督提议的执行，而韩特与一位他从澳大利亚请来的经理伊德尔负责具体实施。可口可乐重新赢得了菲律宾市场，以 2 ： 1 的市场占有率击败了百事可乐。这件事发出了一个强烈的信号，即授权装瓶商的时代已经结束。
这场菲律宾战役创造了大量的神话，包括可口可乐公司海外业务格局的变化：稳定统一的装瓶商，拥有巨大的、协调完整的装瓶设备，它有时归可口可乐公司控制，但却随时准备扩张到全球的其他市场中。韩特，即菲律宾战役的具体实施者，后来掌管可口可乐的全部国际业务。而伊德尔则成为可口可乐公司东北欧及中欧地区的总裁。
伊德尔这位高大、和蔼的爱尔兰人，作为当地业务主管随郭思达实地考察了一系列前苏联加盟共和国，目的在于探讨可口可乐及其合作商们如何在该地区进行 10 亿美元的投资（不包括对民主德国 4.5 亿美元的投资和对苏联 1 亿美元的投资）。这次考察充分展示了可口可乐公司的运作风格及可口可乐本身所带来的效应。
访问的第一站是布拉格，可口可乐在这里投资 2800 万美元建造的装瓶厂已成为教科书般的典型案例，它描述了国际拓展具体运作的现代模式。该工厂是由可口可乐最大的协约装瓶厂、以澳大利亚为根基的可口可乐 Amatil 公司承建的，可口可乐公司拥有该公司的控制权。可口可乐 Amatil 公司曾在包括奥地利、匈牙利在内的 8 个国家建造了 35 个装瓶厂，因而很自然地选择了在邻近的捷克来建设新的授权工厂。正如韩特所说：“完全没有必要在国家与国家之间的运输车轮上作重复的投资。”到达工厂时，郭思达及其随从人员、合作商一行真正体现了一个真正的国际大企业的面貌：一位古巴裔美国人、一位爱尔兰人、一位土耳其人、一位希腊人和一位澳大利亚人。
在郭思达对聚集的员工发表演讲时，不失时机地表明了自己的古巴血统：“今天，许多布拉格市民将迈出重要的一步，他们将在可口可乐公司开始新的事业，正如我 1954 年在古巴的哈瓦那所做的一样。”
捷克时任总理克劳斯对可口可乐公司在一年内完成工厂的建设并实现投产的飞速进展致以崇高的敬意。这种速度在亚特兰大也许并不算什么奇迹，但在一个曾为修建一座同样的工厂而花费了 7 年时间最终仍告失败的国家里，这一速度给人们留下了深刻的印象。克劳斯作了一个充满希望的对比，他说：“我们经常听到有意投资办厂的外商的抱怨，说官僚和规章给他们带来了麻烦。有的外商投资成功了，有的则失败了。可口可乐公司的实际运作告诉人们，你必须对想要做什么，以及怎样让人们知道他们要做什么，形成一套整体的想法。可口可乐在一家未建完的工厂上开始工作，并把它成功地改造为所需的模样。我相信，我们国家的机制转换也会获得同样的成功。”
站在讲坛上的这位要人按下了仪式的指挥按钮，顿时滚下了许多明亮的红色可口可乐包装。单簧管流行乐队演奏了一支古老而独特的曲子，接着是自助午餐。郭思达并未参加午餐会，而是离开捷克去了波兰。
不久，郭思达的专机降落在华沙机场，一列摩托车队把郭思达接去参加波兰总理的会见。总理谈到了她在试图通过一个顽固不化的议会来实施私有化进程时所遇到的麻烦。之后，她以典型的美式资本家口吻询问了郭思达一个问题：“我们何时能在波兰买到减肥可口可乐？”
郭思达迅速回答道：“您的政府何时允许出售，我们就能在何时出售。”两个星期之后，郭思达得知：波兰政府同意减肥可口可乐在波兰生产销售。这可是个好消息，减肥可口可乐的利润比普通的可口可乐要高得多。
2. 为了赢得未来的谋略
罗马尼亚高级官员到机场欢迎郭思达时说：“郭思达先生，您是在我们实施机制转换后两年中到我国访问的最高级别的国际公司首脑。您投资了 8000 万美元，但可口可乐对我们的价值绝不仅限于此。可口可乐是一种体制的精髓，是新生活的象征。它带来了就业机会，也为我们的街道装点了色彩。我们坚信，由于您的到来，其他公司也会接踵而至。您具有这样的魅力。”这位官员的发言听起来像是可口可乐自己的宣传作品，可确实不是。其实，如果考虑到可口可乐的律师们一度帮助罗马尼亚政府起草全国声明，以及为允许可口可乐开业而制定了相关法律的话，这位官员的讲话并未夸大。
在庆祝仪式之后，郭思达一行回到机场，飞往更发达的德国杜塞尔多夫地区。伊德尔的部下土耳其人坎特，则飞往保加利亚的索菲亚，还会到阿尔巴尼亚去促进可口可乐的销售。他掌管着从阿尔卑斯山到喜马拉雅山之间的 21 个国家的业务，这些地区居住着 2.5 亿可口可乐的潜在消费者。伊德尔及坎特显然属于可口可乐公司的优秀人员中最出类拔萃的一类。一份独立的市场调查显示，在 1993 年最后一个季度，可口可乐在所有的东欧国家中均已取得市场领导地位，而东欧一度是政府特许百事可乐独家经营的地区。
可口可乐的战略家们简直难以掩饰他们对坎特所管辖地区惊人业绩的兴奋。这一地区的人均消费量在两年时间里由 20 瓶上升到了 31 瓶。坎特将 2000 年的目标定在 71 瓶。在匈牙利，当时的人均消费量高达 83 瓶，这一数字已接近瑞士之前的人均消费量，而瑞士人均消费量已上升为 150 瓶。可口可乐希望捷克市场也能有这样的发展速度。但是，在像波黑这样动荡的地区，其发展速度是不稳定和难以预测的。
郭思达相信，他这次旅行所见到的各国的进步，促使他的思想发生了一些重要的改变。他说：“我们过去是一家拥有大量国际业务的美国公司，而如今，我们是一家在美国具有一定规模业务的大型国际公司。”
就在郭思达周游东欧的时候，凯欧正忙于在俄罗斯巡视和访问顾客，并频频在各个城市发表演讲，如可口可乐将投资 5000 万美元建厂的圣彼得堡。这是凯欧作为可口可乐总裁的最后一次周游世界，这也引起了一个令人关注的问题，那就是谁来接替他的位置。年轻时便与之为邻的沃伦·巴菲特声称：“我不认为凯欧是可以替代的，这一点毫无疑问。但是，如果有人认为自己已经拥有一份伟大的事业，而这一切完全依赖于个人的话，那么，它将不会是真正的伟大事业。可口可乐拥有一份伟大的事业，除了可口可乐本身，不会有人能完全主宰公司。”
任何人都会认为，世上不存在这样的激励者，他们一边站在前面竭尽全力调动起员工所有的积极性，而一边又能在必要的时候站在后面支持他们。就连有着丰富成功经验的凯欧也不得不认识到，在信息时代，对大型企业的要求远比他自己所经历的那些年代要多得多。
他说：“在当今的年代里，人们能够迅速得到信息和利用信息，并最终取得成功。可口可乐公司可以从全球的分公司中获得最佳的信息流。现在的年轻人可以舒舒服服地坐在屏幕前给员工打电话或召开洲际会议，而我那时，则必须在深夜登上飞机，在飞机上打个小盹，然后就得刮胡子，下飞机工作。请相信我，这艘信息时代的大船才不过是刚刚离开码头启程而已。”
可口可乐强调，不论在何处，它均拥有年轻的国际业务管理人员中最出色的一群，并且他们之中最优秀的人才会把自己的命运与公司紧紧相连。不过同时，这也将是一副沉重的 18K 金手铐。显然，凯欧最有可能被两个人取代，一位是韩特， 55 岁，国际业务运作的主要人员；另一位是伊维斯特， 46 岁，北美业务运作的主要人员。郭思达强调，职位的竞争是公开的。从某个时候开始，可口可乐就把全球市场在韩特和伊维斯特之间有意地划分为两部分。对股票、认购权及优先股增值的比较澄清了这一谣传：年轻的伊维斯特净挣了 5500 万美元的股票收益，而韩特仅净挣了 2000 万美元。
3. 筹划 21 世纪的人事布局
郭思达的确是一个天生的企业领导人，同时他也是位能够洞悉公司 10 年、 20 年甚至 30 年发展规划的优秀战略家。他重新改造了可口可乐公司，为公司的将来打下了坚实的基础。有组织、有秩序、企业文化深厚、财务状况良好——这一切都有利于可口可乐实现郭思达的目标。在郭思达 61 岁的时候，他已明确地打算站在一边来关注可口可乐的发展。自担任总裁之日起，郭思达就把自己作为工程人员的心胸和智慧引入到可口可乐这一庞大而思维狭隘的公司。他把公司分成几个部分，检查各个部分的运作，然后，决定何时把它们合到一起，并决定合起来后可口可乐应成为什么样。
为了实施上述计划，郭思达起用了一系列可提拔的聪明的年轻人，包括伊维斯特及 40 岁的斯泰尔。斯泰尔是可口可乐的财务主管，他也是经常提及的将被提拔的候选人之一。郭思达把他们视为心腹，委以重任，并允许他们进行大胆的创新。因此，他们管理着公司的大部分业务，而这些业务也正是在他们的帮助下创造出来的。但这些都不能改变韩特的地位，这位凯欧的接班人之一与海外装瓶商有着牢不可破的关系，以及 40 年激励海外合作商的经验，这些对可口可乐公司来讲至关重要。他可能肩负着可口可乐最明确的任务：实现 8% ～ 10% 的国际销售年增长率，并同时保持资产收益的增长。
郭思达认为，他最惊人的发现是在财务方面。可口可乐曾经为自己近乎没有债务的平衡财务状况骄傲万分。但是，公司用于投资的大部分资金为自有资金，公司投资的机会成本为 16% 的年利率。可口可乐除软饮料及果汁之外的其他业务，每年仅有 8% ～ 10% 的收益率，因此，郭思达指出：“完美正在损害我们的事业，用 16% 的代价换取 8% 的投资收益，再也不能做这样的蠢事了。”
除此之外，就算有良好的财务表现，可口可乐的许多业务仍然经不起这位工程师的进一步推敲。郭思达说：“这很简单。绘制一张表，在最上边列出你的各项业务，浓缩液、灌装机、酒、食品等。然后，在另一边为每项业务列出相应的财务指标，如利润、收益、现金流动保证、资金要求等。这样你就会发现，一些业务，如浓缩液，是优良的业务；而另外一些，如酒类，则明显属于糟糕的业务。”
正如郭思达所说，凯欧的卸任加剧了公司组织的混乱，有时甚至出现了与装瓶商合作关系的破裂。郭思达说：“我留在家中清理垃圾，并迅速卖掉了一些表现不好的业务。公司的其他人员也都学会了如何绘制财务图表来计算资金的成本。从现在起，所有的公司运作人员都得学会判断什么才是公司所谓的经济利润：超过获得该项资金成本的税后余额。”
郭思达说：“当你在真正执行这种观念时，你才会明白我所做的实际上是资源的分配，包括资金资源和人力资源。我还知道，当你向人们收取资金使用费时，各种各样的事情便会发生。一时间，所有的资源便会得到控制。你也不需要花 3 个月的时间来坐着解决紧急的问题。或者，你还会计算出用纸盒或塑料代替不锈钢的糖浆容器将会为你省下一笔可观的钱。”
郭思达，这位在被提升到管理职位之前从事了多年技术工作的总裁，对别人说他过于精打细算的指责非常敏感。有人甚至抱怨说，郭思达整日被一群如伊维斯特和斯泰尔的吵吵嚷嚷的人包围。郭思达自己则说：“我们并不是真正的财务人员，但直到 1981 年，可口可乐还没有一个经理读到过一份平衡的财务报表。我们所坚持的是要把良好的财务这根线编织到公司的市场组织中。”
4. 郭思达的世纪失误
1985 年郭思达在纽约召开了一个盛大的新闻发布会，面对着 700 名记者，郭思达宣布可口可乐将改变口味。这个时候百事可乐充当了一个什么角色？在新闻发布会前一天，百事可乐在全国各大报纸整版刊登了百事可乐总裁恩里科致员工的一封公开信。恩里科在信中说：“另一个家伙被打倒了，可口可乐的口味正在向百事可乐靠近”，很明显是因为“百事可乐的味道比可口可乐好”。更气人的是，最后他还宣布可口可乐召开新闻发布会的当天，给全体百事可乐员工放一天假。是呀，庆祝胜利嘛！
从恩里科的所作所为我们可以了解到，他非常明白可口可乐犯了一个致命的错误。的确，百事可乐之所以发展壮大，很大程度上是因为对可口可乐的模仿。但别忘了，百事可乐是个跟随者。跟随者模仿领跑者是很自然的事。可口可乐改变口味，这不是承认口味不如百事可乐吗？这不是向这个跟随者靠拢吗？这就好比是两个人赛跑。跑第二的跟着跑第一的没错，但跑第一的要是回过头来跟着第二就不靠谱儿了。这是一种倒退！应该说犯了大忌！
郭思达不管这些，他坚信在可口可乐百年庆典的时候推出新口味的可口可乐，将会名留青史，会给可口可乐带来一个崭新的纪元、一个属于郭思达的时代、一个足以和罗伯特媲美的时代。当然这一切郭思达说了不算，要看市场的脸色。
1985 年从生产线上下来的第一批新可口可乐，马上被送到了正在维修自由女神像的建筑工人手中。显然，所有的一切都是精心策划的。当气球、焰火、大幅标语充斥整个纽约的上空时，可口可乐非常得意：“你能想象到的一切新产品宣传工具，只要是好的，我们都用上了。”
可口可乐的市场营销能力毋庸置疑。每年它都会请来世界上最好的艺术家为它制作新广告，每年也都会举办很多很有创意的营销活动吸引人们的眼球，甚至花费巨资让四年一度的奥运盛会成为可口可乐的产品展销会。人们都说 21 世纪的经济是眼球经济、注意力经济，其实 20 世纪可口可乐就已经很擅长了。所以在如此强大的市场宣传攻势面前，似乎新可口可乐没有理由不摧枯拉朽，无往而不胜。
结果如何呢？看看那些可口可乐迷的所作所为，你就明白了。据说一个电视台的记者每天下午 3 点，都会准时喝一瓶可口可乐。这是多年养成的生活习惯，有时甚至会有意不吃早餐和午餐，以便空出肚子多喝点可口可乐。一听说可口可乐要改变口味，他马上跑到最近的超市，一口气买了 110 瓶老可口可乐。
一位退休的空军军官打算在死后火化，把自己的骨灰密封在可口可乐瓶子里。听说可口可乐变味儿了，马上开始考虑修改遗嘱。因为这已经不是他熟悉的可口可乐了，也不是那个跟他一起在蓝天战斗的可口可乐了。
可口可乐公司每天能接到上千个投诉电话，而电话的内容几乎都是一样的——批评可口可乐改变口味。美国媒体更是集中火力对可口可乐狂轰滥炸。刚开始，郭思达还很得意，因为无论是正面的报道还是负面的报道，毕竟在短短的几天时间里，新可口可乐在美国就取得了轰动性的宣传效果。用现在的话来说：事件营销得不错。但是随后几个月里，郭思达便笑不出来了。到了 6 月，电话投诉变成了每天 8000 个，公司还收到了 40000 封投诉信。有人在信中写道：“可以重写《宪法》和《圣经》吗？对我来讲，改变可口可乐的配方，其性质一样严重。在我的生命中只有两件事情：上帝和可口可乐，而现在你们正在拿走其中一样东西。”有人甚至寄来了一张最高面值 1000 万美元的空白支票，附带一张纸条：“你们是不是不要老配方了，那就把它卖给我吧。”
郭思达大惑不解，可口可乐的消费者应该是非常忠实的，现在怎么这么善变？他命令可口可乐市场调查部门紧急出击，很快就拿到了新的市场调查报告，他们发现之前声称喜欢新可口可乐的顾客是 52% ，到了 6 月，一半以上的人说他们不喜欢了。到 7 月，只剩下 30% 的人说新可口可乐的好话了。越来越厉害的愤怒情绪继续在美国蔓延，再加上传媒不停地煽风点火，郭思达实在扛不住了，他宣布恢复传统配方的生产，定名为经典可口可乐；同时继续生产新可口可乐。消息宣布当天公司就接到了 18000 个感激电话，经典可口可乐的复出几乎成了第二天全美各大报的头版头条。当月，经典可口可乐的销量不降反升，同比增长了 8% ，股票也攀升到 12 年来的最高点，而新可口可乐的市场份额只有 0.6% 。
虽然新可口可乐在市场上遭遇了滑铁卢，但是一直在旁边看热闹的百事可乐发现自己的日子也不好过，虽说自己给可口可乐下了个套，但是可口可乐的危机这个时候也伤害到了自己的利益。一浪高过一浪的要求老可口可乐回归的情感攻势，让百事可乐的销量有了波动。同时下降的还有百事可乐的股票价格，就在经典可口可乐复出的这个月，百事可乐的股票每股跌了 0.75 美元。此时百事可乐才恍然大悟，可口可乐的牌子远非几次匿名口味测试就可以摧毁的，再在两者口味差异上做文章意义不大。 1987 年，百事可乐停播了已经播出了 12 年头的匿名口味测试广告。
郭思达仍然坚持自己的看法，尽管此时所有人都知道新可口可乐彻底失败了。郭思达并不服输，五年后他新瓶装旧酒，把这个失败的配方产品再次拿了出来，更名为可口可乐Ⅱ继续销售，结果还是因为缺少购买者而草草收场。
虽然在任内郭思达犯过巨大的错误，新可口可乐的失败被美国《商业周刊》评为“近十年最大的营销错误”，《纽约时报》甚至把它称为是美国商界 100 年来最重大的失误之一，但这并不足以妨碍郭思达成为可口可乐历史上最伟大的首席执行官，他获得了和罗伯特一样的荣誉和尊敬。虽然罗伯特走了，郭思达也走了，但红色的可口可乐依然在全世界继续战斗。