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3.3 |
夯实基础，承上启下：奥斯汀 |
1961 年 5 月，奥斯汀就任可口可乐第十任总裁。土生土长于佐治亚的奥斯汀是常春藤盟校大学毕业的著名经理之一。他毕业于哈佛大学法学院，精通西班牙文、法文和日文，本可以轻而易举地当上肯尼迪总统“最优秀、最聪明”的顾问之一。这位就任时年仅 47 岁的可口可乐总裁，事实上同肯尼迪总统颇有一些共同点。他们都曾在第二次世界大战期间驾驶巡逻艇，额头上都时常散落一蓬浓密的乱发。不过，他们也有不同之处。肯尼迪随时可以对着摄影镜头亮出笑容，淋漓尽致地展现他的魅力。而奥斯汀这位身材高挑、仪表堂堂的总裁，嘴唇通常维持一条果决的直线。奥斯汀在哈佛大学就读期间，曾入选美国划船代表队参加柏林奥运会。他的教练曾说：“倘若想战胜奥斯汀，你必须先杀了他。”
奥斯汀以紧绷的管理风格带领可口可乐继续前进，在他的领导下，可口可乐的海外市场实现了持续增长。
奥斯汀是继罗伯特之后最年轻的总裁，新闻记者将他严峻的管理风格评论成“态度几近傲慢专横”。他坚信必须保持某种程度的焦虑与紧张，才能使每个员工发挥出最大的潜能。他将这种“神经紧绷”巧妙地比喻成一根调好的小提琴琴弦。他的作风令部属们感到敬畏。他使用的比喻也令人心惊肉跳，有一回他对记者发表谈话说：“我们直指问题的核心，我们要把这只蜈蚣的脚都拔下来，看看它会变成什么样。”
肯尼迪和奥斯汀一样，喜欢紧绷的感觉。肯尼迪 1961 年刚一上任就在离佛罗里达 90 英里外的海面上面临第一次挑战。古巴总统卡斯特罗选择和苏联站在同一条阵线上，把一些美国企业收为国有，可口可乐价值 200 多万美元的装瓶厂也未幸免，一夜之间烟消云散。
奥斯汀对卡斯特罗的举动作出了相当收敛的反应。但是，肯尼迪纵身跳进了计划欠佳的“猪猡湾行动”，结果大败而归。次年，肯尼迪又触发了恐怖的古巴导弹危机，使世界处于大战边缘。
奥斯汀具有丰富的海外经验，他的国际视野代表了可口可乐海外事业的持续成长，尤其在日本。
1. 开拓日本市场
麦肯广告公司的谢尔曼证实了奥斯汀 1959 年对这个成熟市场的乐观调查。 1961 年，谢尔曼写给奥斯汀一份备忘录：“试图彻底改变生活的一股强烈欲望，弥漫整个日本社会。”他写道，“日本一系列经济成长的力量，堪称世界第一。今天，日本人千方百计地模仿美国，不仅抄袭，而且改进。他们试图以 20 个月的时间，压缩性地学习美国 20 年的经验。”
当年底，经可口可乐的高层主管和一位日本装瓶商的竭力游说，日本官方解除了控制禁令，允许可口可乐直销日本。可口可乐在日本推出后，立刻轰动全社会。被日本装瓶商誉为“天皇”的可口可乐太平洋公司协理赫尔·罗伯斯，将日本划分为 16 个装瓶经销商区域，这比美国经销商领域更大、更有效率。可口可乐明智地选择了一批关系融洽的事业伙伴作为装瓶经销商。
2. 推广管理理念，重视市场拓展
奥斯汀还为可口可乐的高级主管和装瓶经销商设计管理课程。哈佛大学的教授们采用个案研讨的方法，向可口可乐人传授最新的企业观念和管理思路。“（公司的）管理技巧越来越高，”奥斯汀认为，“这些技巧由不同领域创新出来，就像登月行动一样。”他深信任务小组的功效。他把问题拆开，然后各个击破。可口可乐人认为减肥饮料会威胁到含糖的高热能可口可乐饮料，所以对减肥饮料市场一直不予重视。
然而，到 20 世纪 50 年代，美国女性越来越警觉卡路里了； 60 年代她们则发疯般地模仿杰奎琳·肯尼迪的苗条优雅。有位评论家写道：“日益突出的腰围开始变成像国家灾难一样的大事情了。”市场调研表明，全美 28% 的人都在注意自己的体重。苗条上选饮料于 1961 年被荣冠公司从药店里研发出来，以软饮料的姿态向市场促销，影响了传统的可口可乐市场。
可口可乐和百事可乐都不甘落后，奋力追赶荣冠公司的苗条上选饮料。奥斯汀在他任内完成的重大任务之一便是在 1962 年研制出一种减肥饮料。他给可口可乐减肥饮料研究计划冠以阿尔法计划的代号。这个计划工程浩大，简直就是宇航员登月计划的翻版。奥斯汀责成可口可乐新任经销部负责人弗瑞特·迪科森牵头，由克里福·谢林格诺博士负责对传统的可口可乐配方进行修改。
在奥斯汀的带领下，可口可乐到 1965 年已经控制了软饮料 41% 的市场，而百事可乐只占 23.5% 的市场，还差一大截。然而可口可乐永远不满足于现状。
3. 奥斯汀的辉煌与烦恼
1964 年，可口可乐以价值 3000 万美元的股票，收购了休斯敦邓肯食品公司的咖啡事业。在另一条战线上，将橘子汁当软饮料来销售，大举进军橘子汁市场。一位分公司总经理欧乐指出，可口可乐应当放弃传统广告中那种督促母亲“确定小家伙每天早餐都喝下四盎司橘子汁”的医药性诉求，而强调橘子汁的“天然甜度，自然清新”，并在自动售货机上出售橘子汁。随着橘子汁和一种稀释的水果饮料上市，欧乐把橘子汁定位成随时都可享用的清凉饮料。
自从奥斯汀接掌可口可乐以来，公司的活力空前充沛。“成长是必要的，”奥斯汀说，“个人要成长，公司要成长，国家要成长。”他批准在亚特兰大兴建一幢高层办公大楼，以替代隔壁老旧的红砖建筑。这是变革之先兆。经销部主管迪科森强调说：“可口可乐是卖给一群广大、多变和健忘的公众的。现在，新趋势开始出现，整个景象可能会发生改变。”
在一部名叫《唤醒你好客的殷勤》的培训影片中，可口可乐要求柜台服务员笑容可掬，建议客人在点了炸薯条后，再来一大杯冰凉的可口可乐。
麦当劳和吉飞汉堡被可口可乐视作生死存亡的战场。可口可乐元老泰立沉湎于这种挑战状态，他号召可口可乐人在这场激烈的可乐大战中“享受这场冲突，不求敌人的宽容，也不对敌人仁慈”。
4. 面对邓肯的挑战
1970 年，罗伯特从伦敦召回查尔斯·邓肯，任命他为可口可乐总裁，奥斯汀改任董事长。邓肯在担任可口可乐欧洲出口公司主管期间获得了丰富的国际业务经验。奥斯汀以其紧绷哲学带领可口可乐走过了波诡云谲的 60 年代，邓肯则带来了亲身干预的管理风格。不过，奥斯汀仍然执掌可口可乐的大权。
70 年代初期，世界各地的劳工运动、反企业势力，带给可口可乐领导人极大的麻烦。在乌拉圭，一些管理人员群起叛变，将装瓶厂据为己有。在萨尔瓦多，马尔克斯政府强制收购了可口可乐分公司。在阿根廷，一连发生几起可口可乐主管遭绑架勒索的案件。在意大利，工人占领了可口可乐工厂。可口可乐的一名发言人在邓肯到任之前，却轻描淡写地说：“意大利的状况或许严重，或许不严重，有时候通过翻译以后，原本的意思很容易失真。”基于这些不妙的情况，邓肯认为他必须在 1972 年将可口可乐总部从纽约搬回亚特兰大。
由于有邓肯负责日常事务，奥斯汀得以出国旅游。他用一半的时间穿梭于世界各地。然而他常常受到各国对可口可乐的敌意，这使他大失所望。
1974 年出版的《全球扩张》一书宣称，墨西哥家庭时常卖掉他们的鸡和蛋，为一家之主的父亲购买可口可乐，而孩子则因为缺乏蛋白质而日渐消瘦。非洲国家的健康局称当地一种营养不良症为“芬达症状”，他们认为这种病与过量饮用甜度极高的软饮料有关。 1975 年，在《白糖忧郁症》一书中，作者威廉·达夫将人类大多数疾病都归因于可口可乐的主要原料白糖。他写道：“推销白糖者是我们的掠夺者，他们把我们引向诱惑，他们兜售的是一种非常非常甜的人类农药。”他宣称：“只有最强健的人方能存活下来，而其他人则将淹没在另一次像《圣经》上那样的大洪水中。不过，这一次的洪灾不是水，而是可口可乐。”
1974 年，趁奥斯汀还远在非洲长途旅行之际，罗伯特认为权力转移的时机业已成熟。经他力请，一位外来的顾问建议可口可乐总裁需要获得更大的授权，换言之，邓肯应当握有可口可乐的实际大权。
然而，邓肯在董事会里还没有获得足够的支持，罗伯特似乎有些拔苗助长。奥斯汀从海外归来后，发现情况有变。他愤怒地冲到董事会，要求邓肯辞职。在一场激烈的争论后，奥斯汀战胜了对手。他成为向罗伯特挑战成功的第一人。