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1.5 |
新世纪的“红”与“绿”（ 2000 年至今） |
1. 强劲的品牌优势
可口可口这艘巨舰驶入新千年，管理着
400
多个品牌，其卓越的品牌管理战略值得我们深思。
2002
年
12
月
12
日面向投资者召开的说明会上，可口可乐发表了营业利润增长率从目前的年平均
8%
提高到
10%
的大目标。在世界经济停滞不前的形势下，如何实现这种高增长？对于这一难题，时任首席执行官达夫特给出的答案是“多元化”——在饮料这个老本行里，通过不断投入新产品、发展新品牌，来扩充产品阵容。
在以可口可乐为代表的现有商品方面，可口可乐公司已经建立了与几十亿消费者密切相关的稳定的流通渠道，可口可乐将增加在这一渠道中流通的饮料种类。达夫特的战略非常明确。可口可乐在全球 200 个国家和地区开展业务，拥有销售现有饮料的渠道，因此该公司的基本战略就是通过推出更多的新产品来增加收益。
美国《商业周刊》 2010 年 11 月公布的 2009 年度全球品牌百强排行榜上，可口可乐的品牌价值连续第 9 年独占鳌头，可口可乐拥有的系列品牌中健怡可口可乐、雪碧、芬达、零度可口可乐、维他命水、动乐、美汁源和佐治亚咖啡的品牌价值均超过 10 亿美元，其中，美汁源是在中国市场上成功开发的。可口可乐是全球最有价值的品牌，也是全球最具竞争优势的品牌，长期的企业形象目标的确立和实现，是其成为世界最有价值品牌的基本战略。
2. “垃圾饮品”——发展瓶颈
进入新世纪以后，饮料行业大量的事实表明，碳酸饮料的增长已经遇到了瓶颈，在部分地区，比如北美、西欧等，甚至出现了明显下滑。 2005 年，经典可口可乐在美国的销量下降了 2% 。事实上，这绝不是某个单品的销量增减，也不是某个地区的销量增减，碳酸饮料正面临整体的行业性危机：其一，被冠上“垃圾饮品”的恶名；其二，市场份额不断被其他饮料品类蚕食。
长期以来，碳酸饮料被视为“垃圾饮品”，是造成肥胖的主要原因之一。在减少儿童肥胖的呼吁等影响下， 2005 年 8 月，美国饮料协会宣布了一项非强制性协议：小学校园的自动售货机只卖瓶装水及纯果汁；初中校园内的自动售货机主要售卖瓶装水、纯果汁、运动饮料、不含热量饮料及低热量果汁饮料，而全热量饮料及果汁饮料只在课后时间售卖；高中校园的自动售货机内软饮料的比例不超过 50% 。这一发生在美国和加拿大的“肥胖门”事件，极大地冲击了北美的碳酸饮料市场，迫使碳酸饮料生产企业调整营运项目，加快向健康的非碳酸饮料产品方向发展。
另一方面，其他饮料品类，比如茶、果汁、乳品、功能饮料等，正在不断蚕食碳酸饮料的市场。在很多地方，可口可乐和百事可乐垄断的城市市场都出现了饱和的趋势。与碳酸饮料停滞不前甚至走下坡路相比，其他饮料品类均大幅提升。像茶和果汁，全球年增长率连续几年都超过 5% ，而在诸如中国等新兴市场国家，其增长率更是达到了 10% ，乳饮料的增长率甚至超过 20% 。
碳酸饮料市场日渐衰落，作为该领域全球老大的可口可乐自然首当其冲。为减少对碳酸饮料的依赖性，保持企业的可持续发展，可口可乐不得不拓宽产品线，寻找更多的利润增长点。从这个意义上讲，可口可乐在相关品类上的延伸，是顺应整个饮料行业发展趋势的必然选择。
1. 包装上的低碳策略
进入新世纪，可口可乐注重对资源的节约和减少碳排放，尤其是在包装上不断创新。良好的包装可以为产品增加保质期，尽量减少破损，保障公众健康，提供产品信息，并且为消费创造便利。在能源成本上涨和资源稀缺的时代，可口可乐重新审视了包装的价值，使其不仅为可口可乐公司的产品增值，同时为可口可乐所处的环境和社会增值。
可口可乐通过可持续包装的愿景提出了以下目标：
（ 1 ）减少消耗。可口可乐努力成为饮料行业可持续包装的范例，将品质、消费者和环保作为关注的重点。可口可乐坚持探索新的方法，在确保质量的前提下，优化在包装上的原料和能源使用量。至今，可口可乐已经将所有主要包装的原材料使用量大大降低。
（ 2 ）扩大回收。可口可乐中国系统 2015 年的目标是在 2008 年的基础上每升产品减少使用 7% 的包装材料。玻璃瓶、塑料瓶和铝罐的回收及重复利用对公司的可持续发展事业至关重要。在中国，由于这些包装材料具有经济价值，因此不正规的渠道占据了巨大的回收比例。可口可乐将会一如既往地支持和提高包装回收工艺技术，探寻更大的发展空间。
（ 3 ）循环利用。可口可乐努力让回收材料能有更大的市场，并帮助本土回收企业让回收材料创造更大的价值。 2008 年北京奥运会期间，可口可乐将 PET 瓶回收制造的 T 恤、制服和帽子送给运动员、官员、员工和嘉宾，以推动公众对回收材料再利用的认知。可口可乐的合作伙伴盈创再生资源有限公司位于北京，它将塑料瓶回收制成塑料颗粒以供再次利用，与可口可乐一同合作，拓展回收资源的市场，增强技术实力。
可口可乐推出了
1881
型
包装创新。通过减少高度、重量和改变瓶颈设计，可口可乐在每个塑料包装瓶上根据不同容量大小，减少使用了
1.5~3
克塑料材料。可口可乐在中国的大多数饮料产品的包装都已使用更短、更轻的
1881
型瓶颈设计，所节约的塑料相当于
4.39
亿顶帽子和
2.08
亿个
500
毫升容量包装瓶所用的材料。
2009
年
7
月，可口可乐在全中国范围内对冰露产品瓶身减重，每个
550
毫升容量包装瓶身上，可口可乐减少使用了
6.2
克
PET
塑料，使其成为市场同类包装中最轻的。以每年
10
亿瓶冰露的基础销量计算，公司将减少
6200
吨
PET
塑料，相当于降低
16400
吨碳排放量，或种植
0.4
平方千米森林，或减少
2788
辆汽车的排放量。由瓶身减轻带来的碳排放降低，还体现在产品运输上，而且只需要轻松扭转瓶身，就可以大大减少塑料瓶的体积，让回收更加简便。
2. 与世界自然基金会合作打造“绿色工厂”
近年来，可口可乐与全球自然保护组织世界自然基金会的合作，又为可口可乐的可持续发展旅程注入了新动力。这种合作真正代表了一个重大转变——从某种意义上看，其重要程度不亚于可口可乐对集成水资源综合管理的承诺。这是一种超越商业运作模式的非传统联盟合作，注重社会的可持续发展。这种合作让两个领域的专业能力、社会地位，以及联合起来的公众和商业影响一起发挥作用，以应对像水资源这类最基本的可持续挑战。
2009 年 3 月，可口可乐在上海投入使用的可口可乐中国总部园区和全球创新与技术中心，看起来更像是未来的建筑。由于采用风能供电和高能效的整合设计模式，整个园区的用电峰值降低了近 15% 。雨水收集系统每年将为园区节约 60% 的用水量。从某种程度看，这也是可口可乐在中国将近 40 家工厂的精华版。工厂的绿色运营历来是可口可乐低碳战略的重要组成部分，其低能耗模式不外乎三点：节约、循环、新能源。
实际上，可口可乐的可持续发展战略早在 20 世纪 80 年代就开始实施了，当时规定，如果没有污水处理设施和节水措施，可口可乐工厂不允许开工生产。在位于亦庄的北京可口可乐工厂，负责管理污水处理设备的工作人员介绍，每天可处理的最高容量是 2000 吨，现在每天产生的总污水量不过五六百吨，“使用节水设备后，污水越来越少了”。处理后的污水可以浇花、养鱼、循环使用，其化学需氧量（ COD ）值仅为 30 多，远优于亦庄经济开发区不多于 500 的排放标准。
雨水收集系统价格不菲，但成效很大，安徽的可口可乐工厂安装雨水收集系统后，富余的水甚至可以提供给市政。据了解，可口可乐中国系统的 39 个装瓶厂全都实行了水资源循环利用项目，将可再次使用的水的排出量降到最低，其中， 12 家工厂实施了废水在线监控系统，持续监测废水水质。 2008 年，可口可乐中国系统共节约 16 亿升水。
节水与循环的模式，大大降低了可口可乐的“水足迹”。可口可乐大中华区副总裁兼公共事务及传讯总监李小筠告诉《经理人》杂志，截至 2009 年 9 月，可口可乐中国系统每生产 1 升饮料的耗水量为 2 升，效率较 2004 年提升了 36% 。
此外，行政办公也厉行节能措施，工厂园区统一使用太阳能路灯，下班时间统一关灯、使用再生纸、垃圾分类等方法融入员工的办公习惯中，可口可乐大中华区公共事务及传讯高级经理田文红说，这些习惯已经被自己带回家里。
3. 打造低碳供应链
可口可乐中国系统打造低碳供应链的目标是与原材料供应商、分销商、零售商、用户一起合作，减少对环境的污染。低碳供应链不仅体现可口可乐对环保的重视，也可以降低总的营运成本，达到环保和经济双赢。
可口可乐的供应链管理标准让供应商又爱又恨。 1993 年以来，可口可乐加大了对供应商在环保和社会责任方面的审核认证力度，标准堪称严苛。可口可乐通常委托第三方公司来进行审核， 0 分为绿色，三年后复审； 1 ～ 7 分为黄色，三个月自我完善，三年后复审； 8 ～ 27 分为橙色，一年后复审；如果复审连续得 28 分以上，则取消供应商资格。这也是帮助供应商完成低碳转型的一个较好途径。
1998 年，可口可乐开始了全方位的供应链低碳改造。与绿色工厂不同的是，供应链的低碳化要宽泛和复杂得多。收缩供应链是一项很智慧的减排措施。可口可乐绝大部分饮料的生产、销售、消费都在同一地区内完成，通过减少空跑和引进生物柴油技术，配送车队的约 20 万辆运货车可以节约很多燃料。
2008 年，可口可乐与饮料瓶供应商合作，将饮料瓶的最后一道工艺吹瓶生产线搬到北京可口可乐的工厂车间里，空瓶成品占用的体积较大，占用卡车的数量多，而未经吹瓶工序的原材料仅为拇指大小的一条，大大节约了运输资源，现吹现灌装，也避免了空瓶在长时间的运输中被污染，耗费清洗的水资源。这等于把供应链的长度缩短为零。
多年来，可口可乐注重与上游供应商合作，推广创新技术、使用环保材料，降低碳排放。包装材料的减负是重点，引进先进技术后，可口可乐 8 盎司玻璃瓶的重量减轻了近 60% ， 2 升 PET 塑料瓶和 20 盎司玻璃瓶也分别减轻了 30% 和 20% 多。
可口可乐公司还推行一项可持续制冷计划，向经销商推广不含氢氟碳化物绝缘体的新制冷设备，可使温室气体减排 75% 。可口可乐还开发了自主知识产权的能源管理系统（ EMS ），使冰柜的节能效率提高了 35% 。
4. 重视“碳友好”的回报
可口可乐的“碳友好”战略遍布企业生态系统的各个层面，而不是仅存在于从生产到销售的各个环节。 2008 年北京奥运会以来，可口可乐与政府机构和 PET 树脂及再生行业的领导人接触，推进回收和再生项目的发展，并积极推广可口可乐在材料和垃圾方面的循环经验。
通过公益的方式，可口可乐进行了一系列环境友好的布局行动。从 2005 年开始，在青少年中推出了“留住一桶水”行动；向世界自然基金会捐助 2000 万美元，用于资助保护全球最重要的七个淡水河流域，其中包括中国的长江流域；与联合国开发计划署（ UNDP ）、中国水利部以及商务部合作，协助政府改善国内的水资源管理与饮水安全。
全面施行“碳友好”战略，难免会让人对可口可乐投入的具体成本有所猜测。有关专家分析，除了像污水处理、节水设备等少数看得见的投资，大部分低碳投资是隐性的，而且持续时间较长。可口可乐认为这是对未来生态环境的长期投资，无法用会计上的数字来计算短期的成本和收益。可口可乐践行低碳发展路线，实施气候变化的友好战略，除了履行造福环境的企业社会责任，还可大大改善与所在国政府和消费者的关系，获得可持续的长期回报。
1. 重视和改进与装瓶商的和谐关系
由可口可乐创立的特许装瓶商经营体系目前还是可口可乐经营的主要形式，可口可乐非常重视与传统的装瓶商之间的和谐合作关系，通过控制部分股权强调同属于可口可乐大家庭，努力实现可口可乐与装瓶商双赢。可口可乐委托当地的主要装瓶商负责装瓶与配送的管理作业，后者完全对可口可乐公司负责。
可口可乐的主要装瓶商通常是当地大型、资本雄厚的企业，与可口可乐一样追求持续成长，它们必须具备优秀的管理团队，以及管理数个国家装瓶业务的能力。可口可乐与主要装瓶商进行战略联盟，是为了替双方带来利润。可口可乐通过取得主要装瓶商股份的方式提供资金，协助其成长，并由此换得董事会席位，获得参与决策的机会。可口可乐以消费者为中心，从满足消费者的需求出发，改善与装瓶商的关系，加强对装瓶商的控制。
近年来，可口可乐通过以下方式改进与装瓶商的商业关系：
（ 1 ）收购装瓶商的部分股权，回购特许经营权，向友善的、有实力的装瓶商出售可口可乐浓缩液。 2011 年可口可乐收购了北美最大装瓶商的全部股权，可口可乐期望在本土和北美市场上有新的突破，其中对直营方式的应用就是其与装瓶商关系的突破，而在全球范围内依然是以特许装瓶商体系为主进行运营。
（ 2 ）对装瓶商进行投资和现代化改造，协助它们对主要客户进行市场营销。 2010 年 10 月 30 日，可口可乐公司董事长兼首席执行官穆泰康表示，可口可乐在中国 2009 — 2011 年原计划进行 20 亿美元的投资，公司在华投资额很可能要超过上述计划。可口可乐还指导装瓶商进行市场营销，大型运动会和体育赛事上也常能看到可口可乐的身影。
（ 3 ）引导装瓶商进入高利润领域，使其经营更有效，对新的装瓶商和经销商提供资金支持，确保其能配合公司的增长战略。可口可乐近几年在保持碳酸饮料市场份额的基础上，积极拓展非碳酸饮料的市场份额，同时也引导装瓶商进行产品线拓展，可口可乐旗下的美汁源果粒橙是一个成功的典型，这个源自美国、由中国新兴市场研发成功的品牌已经成为可口可乐公司第 14 个品牌价值超过 10 亿美元的品牌，目前是全球领先的果汁品牌，可口可乐在中国的装瓶商也因此获得了丰厚的利润。
2. 多种形式的联盟
可口可乐在 21 世纪重视多种形式的战略联盟以在行业中获得未来长期的高利润，包括与行业内部饮料厂商的联盟，与价值链前后端合作者的联盟以及与非业务关联的非商业性组织之间的非传统联盟。
（ 1 ）可口可乐与行业内部饮料厂商的联盟，可以是可口可乐收购部分股权，也可以是可口可乐授权生产或者可口可乐支持系列品牌的运作。早在 2002 年，可口可乐就与雀巢联手创建了全球饮料合作伙伴公司，先后推出雀巢冰爽茶、雀巢冰极冰爽茶以及雀巢即饮咖啡，可口可乐通过联盟在这些即饮产品的品牌建设和产品分销中成绩卓著。可口可乐曾与意大利咖啡公司 IllyCaffe 合作创办了一家合资企业，专卖罐装咖啡；后来又购买了 In-nocent （英国一种健康饮料）的小半股权；可口可乐在 2010 年曾与美国一个活力饮料品牌 Monster 谈判，希望分销 Monster 的产品，但是又不拥有其品牌，而是通过特有的方式进行合作。
（ 2 ）可口可乐与价值链前后端合作者的联盟也取得了很成功的业绩，可口可乐的价值链很广，并不仅仅局限于饮料原材料提供商或者消费厂商。可口可乐与麦当劳的合作众人皆知，而 2006 年 3 月，可口可乐公司和联想集团基于北京奥运会的合作也可谓品牌合作的成功典范。品牌理念上的契合使双方共享各自的优质客户资源，促进双方业务的同步增长。其中，在“揭金盖，畅饮畅赢，欢享我的数码世界”的全国性促销活动中，可口可乐公司的大多数产品系列及全国各大装瓶厂都参与其中。联想集团也专门制作了联想台式电脑及笔记本电脑各 1000 台、台式打印机 10000 台作为此次活动的奖品。此活动增加了两个品牌的曝光率，让联想与可口可乐的形象更加深入人心。
同时， 2006 年可口可乐与腾讯共同打造了中国首个运用 3D 形象的在线社区，使得 icoke 成为亚洲最大的快速消费品网站之一，广受消费者喜爱。此外，可口可乐还与《魔兽世界》出品方合作，以“神奇魔水”道具的形式进入游戏，进行了成功的嵌入式营销。
（ 3 ）除了与价值链上的合作者合作，可口可乐还十分重视其低碳策略与可持续发展策略。可口可乐近年来发展了与环境保护组织的非传统联盟，典型的案例就是与世界自然基金会的合作，它们之间的合作超越传统的商业合作模式，而是通过更广的系统，旨在减少浪费、立足于未来社会的可持续发展。
3. 通过并购进行扩张
可口可乐通过收购非碳酸饮料扩张市场份额。根据年报，可口可乐用于收购和对外投资等投资活动的净现金流一直保持较高的额度， 2007 年为 67.19 亿美元， 2008 年为 23.63 亿美元， 2009 年为 41.49 亿美元。 2005 年可口可乐完成了对俄罗斯 Multon 果汁的收购， Multon 占有俄罗斯非碳酸饮料市场 20% 的份额，收购前一年的销售收入为 3.36 亿美元，与汇源 2007 年 26.56 亿元的销售收入相近，而可口可乐以 5.01 亿美元的代价将其全资收购。收购后，可口可乐 2006 年、 2007 年在俄罗斯的销量分别增长了 54% 和 14% 。
从财报看，可口可乐在全球的销量急速增长，唯独在北美地区表现不佳，过去四年中，有三年的销售增长率呈现停滞与衰退，虽然这与北美饮料市场连续三年负增长的大环境有关，而且百事公司在北美的表现同样不佳，但是许多市场占有率不到 1% 的小品牌如红牛、 Hansen Natural 及 Rockstar 等的销量却增长了约 30% 。为了重振北美市场， 2007 年 2 月可口可乐收购 Fuze ，与百事公司争夺健康茶饮市场， Fuze 虽然规模不大，但成长性很强， 2006 年营业收入为 9500 万美元，较上年增长 46% 。
2007 年 5 月 25 日，可口可乐斥资 41 亿美元收购了维他命水生产商 Glac é au ，这是可口可乐自成立以来的最大收购案。这一收购受到了华尔街的认同，花旗集团的饮料业分析师博恩尼·赫佐格将可口可乐调升为“买入”评级，这为四年内的第一次。她表示，这次收购表明可口可乐“开始实施整合”。 2008 年 2 月，可口可乐宣布出资 4300 万美元入股美国最大的瓶装有机茶品牌 Honest Tea ，并在 2011 年收购了该公司的剩余股份。 2007 年 Honest Tea 的收入增长高达 70% 。可口可乐在非碳酸饮料市场上的收购，相当一部分和与头号竞争对手抢占市场份额有关。
此外，可口可乐还通过收购装瓶厂改进合作方式。 2010 年 3 月，可口可乐宣布以 130 亿 ~150 亿美元的价格收购旗下最大装瓶厂 CCE 的北美业务，该装瓶厂承担可口可乐约 75% 的美国装瓶交付量，以及几乎全部的加拿大装瓶交付量。可口可乐期望这种新结构会更战略性地提升公司在北美的业务。
可口可乐以“全球化思维，本土化行动”（ think global ， act local ）作为其理念。这条理念最早由郭思达提出，进入 21 世纪后历任首席执行官一直在坚定地执行，并把它视为他们的责任。这个信念我们可以解读为全球化的运营策略和本土化的经营思路相结合，以保证可口可乐的全球化布局，也适应可口可乐在世界各地的本土环境。可口可乐通过这一信念充分展现了其经营智慧和持久不变的经营指导方针。
可口可乐作为全球性品牌，必须保持形象的一贯性和营销活动的统一性。而全球性品牌的背后肯定有根系本土、特色卓著的产品或服务作支撑。它们在外国的分支机构应该也必须保持其原有的内涵和特色，但也需要根据目标市场的社会、人文和自然状况作出适当的调整，实现本土化经营。
1. 全球化运营策略
为了让世界 200 多个国家和地区的消费者都能够喝到同样口味的饮料，可口可乐建立了全球统一的标准化生产体系，不断将复杂的工作标准化，建立分层次、分阶段、分角度的目标标准及控制系统。可口可乐还将工作的总体目标，分解为各项标准化工作在不同阶段、不同层次、不同角度下的具体目标，建立与此相适应的衡量标准及控制体系。
（ 1 ）全球化的企业文化。可口可乐建立了全球统一的企业文化。可口可乐公司设于亚特兰大的企业总部，拥有一种支配性的、以任务为导向的“各司其职的文化”（ role culture ）。可口可乐公司内部的文化特色鲜明，凝聚力极强，员工对产品及公司的愿景有着强烈的命运共同体般的感受。接触群众，并让可口可乐比水更为普遍，是公司里人人皆有的梦想。其全球化的战略，就是在研发领域作大量成功的投资，以满足全球顾客的需要。
（ 2 ）全球化的特许经营模式。可口可乐公司成功的特许经营模式巧妙地将品牌扩张和企业扩张结合在一起，别出心裁地营造出了一个世界级的可口可乐“红色世界”。通过特许经营模式，可口可乐不但解决了市场扩张中的资源瓶颈问题，同时极其巧妙地实现了品牌全球化和运作本土化的和谐统一。
（ 3 ）全球化的视野和全球化商业先机的捕捉者。可口可乐公司极其善于捕捉商业先机，推动企业全球业务的发展，并帮助可口可乐品牌屹立百年，成为傲视世界饮料王国的头号霸主。 1989 年德国统一也为可口可乐提供了一个展示自身吸引力的好机会。 1994 年，在美国政府正式宣布解除对越南持续 30 年的贸易禁令后 24 小时内，可口可乐公司的产品就发往了越南！ 2000 年 6 月 22 日，也就是美国宣布部分解除对朝鲜实施了长达 50 年的制裁后第三天，第一批 9600 听可口可乐软饮料就由卡车从中国的丹东运入朝鲜境内。这些举动使可口可乐成为商家抢占商业先机的典范，但可口可乐公司却认为这是非常自然的事。
（ 4 ）与全球各地的企业合作。与强者联盟是可口可乐公司实现全球战略的一个重要措施。在与可口可乐公司联盟的企业中，既有麦当劳、雀巢、宝洁、迪士尼等老牌国际知名企业，也有联想、腾讯、第九城市等新兴企业。可口可乐公司通过与这些其他行业的先进企业联盟，不断更新和完善自己的业务运行结构和模式，扩大品牌和产品的范围，探索新的市场机会并进入高增长的市场。
（ 5 ）支持全球性的体育赛事活动。持续赞助全球性的体育赛事，充分利用体育对于全球消费者巨大的影响力推动企业全球化，是可口可乐公司一贯坚持的原则。可口可乐公司不但是奥运会和国际足联世界杯的长期合作伙伴，而且非常热衷于成为各种体育赛事和体育推广活动的赞助者。目前，可口可乐公司每年投入到体育市场的金额超过 40 亿美元，赞助的体育运动超过 70 种，可口可乐公司也是中国 2011 年深圳第 26 届世界大学生运动会的合作伙伴。
2. 本土化经营思路
第二次世界大战结束后可口可乐公司推行全球化发展策略，本土化是可口可乐能够逐步摆脱地域特点，被更为广泛的全球消费者接受的重要原因。作为全球化的大型企业，对世界各地的业务进行具体运作的时候，可口可乐充分考虑了当地的具体情况。可口可乐公司在全球首先提出了“本地思维，因地制宜”的思想，其要点是要可口可乐公司能够因应各地的需要作出相关的决定。
目前可口可乐公司强调“理念本土化，实践本土化”，将本土化策略看得很平实，即从理念和行为上不断满足本土消费者的需求。
本土化还包括大胆起用本土人才，绝大部分使用本地的原材料。这些本土化的思想与本土化的营销手段相配合、相辉映，使可口可乐公司的本土化甚至有了升级版，即可口可乐公司开始与完全本土的小公司进行合作。