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全方位的品牌塑造（ 1980 — 1999 年） |
1. 名不见经传的郭思达的掌权之路
促使可口可乐获得新生的是一个普通的可口可乐人——黛安娜·史密斯，这个亚特兰大人热爱工作，勤勤恳恳。但她对公司 80 年后的严苛禁令很不理解，违抗了警卫的阻拦，走进公园，在长凳上吃完午餐，尽管董事长太太不希望这样做。余怒未消的斯密斯回办公室后给董事长奥斯汀写了一封抗议信，诉说自己对公司现行政策的不解，并在信未签上了全名。为了做到万无一失，她同时给罗伯特写了这封信，这位小人物的信连同之前发生的一件令人不快的事让罗伯特异常震惊。
不久后，克鲁曼飞机公司打电话给罗伯特办公室，说奥斯汀太太刚订购一架飞机，以方便她到各处抄购艺术品。更让人震惊的是： 1980 年 5 月 28 日，可口可乐宣布发行 1 亿美元债券，以支付新建大楼用款。听到这个消息，罗伯特立即召见奥斯汀，要求他明年辞职，并且让其立即推荐继任人选。惊讶万分的奥斯汀提名伊恩·威尔逊为新总裁。而一些高层主管提醒罗伯特，若威尔逊继任，可口可乐不会有多大变革，而可口可乐需要一个崭新的未来。
1981 年 5 月 20 日，董事会紧急商议后任命郭思达为新总裁，这令不少人大吃一惊。一方面因为郭思达名声不够响；另一方面还因为郭思达是技术人员，缺少业务经验。但是，一些圈内人士，如琼斯，并不惊讶，他对郭思达的能力和智商毫不怀疑。他与郭思达过从甚密。助手这样，身为大老板的罗伯特也大受影响，愈来愈欣赏郭思达，他甚至感觉从这个古巴人身上看到了自己刚接手可口可乐时的影子。
郭思达跟这位大老板家庭背景相仿，均是富商之子。他从未忘本，一直记得从祖父那里听来的古巴谚语。他诚实，当然也很能干。他对罗伯特的尊敬是诚恳的。罗伯特简单的格言，有时让郭思达联想到自己的祖父。
爱打听小道消息的记者们从郭思达的升迁史中感触很深。当郭思达进入切赛尔军事学校时，英文一点不懂。为此，他把英文电影看了一遍又一遍。在这个过程中，他逐步领会了美国的语言和文化价值观。他的自律性让他很快在学业上超越了其他人。“老师总表扬我的句型结构，说总是那么正规、完美。”郭思达回忆说，他的确花了不少的时间，下了不小的工夫。到 1948 年底，郭思达已经可以代表毕业生在大会小会上致词了。不久后，他又以全班第十名的成绩毕业于名校耶鲁大学。
可口可乐同事对郭思达的评价甚高。他干练，勤奋，有时甚至有完美主义的倾向。一位曾经与他共事的员工说：“他好似能看到每一处的灰尘。”郭思达外表温文尔雅，但有时显得很冷酷。他极度实际，曾声称：“人类大多数情况下都是自私自利的。”但他并不固执，有时也会择善而从。他在工作之外的兴趣并不多，只有游泳、阅读等，但有一点令人惊讶，这位纯正的古巴人居然也爱好乡村音乐。
当后来有人问起倘若没有成为可口可乐的领导人会选择什么工作时，郭思达的回答让人意外：“我也许是企业管理学校的一个好老师。”他让学生参阅的读物不是《追求卓越》，而是《卡拉马佐夫兄弟》，这既显示了他在知识方面的广博程度，又显现出他对哲学和宗教的关切。郭思达认为自己最好的特点是非常有毅力。但同时他坦承自己有时欠缺耐心。这两大特点颇似他寓言里言及的两只老鹰，喜欢攻击，不愿意消极等待。
郭思达于 1981 年接管了大权，但最初的一年里并无实权。他便利用这段日子巩固自己的权力，并寻找能协助自己工作的伙伴，他把目光对准了唐·金，希望他能成为自己的行政助手。同时，郭思达还要压制威尔逊的势力。他告诉记者：“权力重心应属于我和唐·金。”他指出，威尔逊掌管的加拿大和亚洲地区的销售业绩，只占整个营业额的 15% ，且利润不高。不久，威尔逊又卷进了一场绿卡丑闻中，郭思达在这场纷争中“不偏不倚”，但威尔逊则不得不在风雨中独自挣扎。
2. 可口可乐的新形象与郭思达新政
郭思达上台后不久，即在亚特兰大的公司年度会议上要求各地经理将 5 年计划改为 3 年计划。同时，郭思达向部下提出了一个又一个问题。部下们的回答让郭思达感觉没有多少人在真正关心投资报酬率。
郭思达费心制定了一个策略声明，以重整公司。郭思达正式接管可口可乐公司不到两个月，就召集了全球最优秀的五个经理到山清水秀的棕榈泉开会，并向他们许诺，可口可乐被动的日子业已结束。
郭思达屡次强调：“一些不适应新政策的人——不论他是谁，都有被炒鱿鱼的危险。”他甚至考虑，重新配制可口可乐任何一种产品。
郭思达向高级部下、记者、普通员工散发了一份名为《 80 年代战略》的计划书。在这份周密的计划书中，郭思达宣称，“利润率必须大大超过通货膨胀率”。可口可乐还会选择对一些服务业进行投资，而这些服务业要跟可口可乐的形象相匹配。
郭思达说到做到。一些不重视利润的高级主管以及对抗郭思达权威的经理相继被撤职。这一系列行动取得了成效：提高了国内市场的利润率，大多数装瓶经销商的海外收入渐渐增加。
经过一段时间的准备，由拜根制作的“这就是可口可乐”广告亮相了。拜根以前是百事可乐的宣传企划人员，转投可口可乐后不久，受加拿大一则可口可乐广告的影响，他创作出了全新的可口可乐广告，“这就是可口可乐”广告节奏明快，效果很好。
郭思达和唐·金非常欣赏这个广告。但播映前有一段不大不小的插曲。据制作加拿大可口可乐广告的人透露，原广告是为美国国家广播公司制作的。但郭思达非常宽宏大量，并不反对这个可能伤害了可口可乐自尊心的广告，因为“它精彩极了”。
可口可乐于 1982 年 2 月 4 日晚 9 时 15 分在全美三大电视网同时播放了这个广告。到当晚，已有约 15000 万美国人听到“这就是可口可乐”的口号。这首广告歌曲甚至成为不少学生晚会的进行曲。
郭思达为这个广告欢呼不已，他认为这个广告恰如其分地介绍了他的功绩。广告创意也很新颖，不说明可口可乐具体是什么，给消费者留下了发挥想象力的空间。
与此同时，郭思达找到了黑人明星科斯比做他的“推销炸弹”。他为科斯比设计了两个感人的广告，让科斯比现身说法，说明喝了可口可乐之后，肠胃清爽，感觉特棒。有意思的是，科斯比在一个广告中还对百事可乐饮料的广告提出了质疑。“这个不显示选择可口可乐的人的广告，明显地对消费者进行了错误引导。”他说。
科斯比参演的这个以“接受百事可乐挑战”为主旨的广告于 1983 年停播。这位黑人明星真是一个“千面人”，拜根回忆说：“摄影机一开动，他就浑身都是戏。”科斯比也曾自豪地宣称：“我是可口可乐最好的推销明星。” 1983 年，科斯比买下了费城经销商的部分股份，以实际行动进一步参与可口可乐的发展进程。
3. 哥伦比亚电影公司的明智交易
郭思达在广告轰动造成的热效应中，审时度势，把触觉伸向了娱乐业。而更深层次的原因是，郭思达在求学时就深受好莱坞的影响。不过，当可口可乐以当时市价的两倍购下拥有 1700 多部经典影片的哥伦比亚电影公司时，还是让人吃惊不小。一些财务分析人员对这笔交易不甚满意，认为出价过高，并且饮料公司搞电影纯属外行。几天内，可口可乐股价下滑了 10% 。郭思达依然坚信，在软饮料市场日渐疲软的情况下，紧抓哥伦比亚电影公司，对可口可乐的发展有利无害。
可口可乐的这一大举措渐渐显出明智之处。哥伦比亚电影公司一连推出了三部卖座影片，并且，家庭影业公司答应为哥伦比亚电影公司的电影制作提供 1/4 的经费。哥伦比亚电影公司、哥伦比亚广播公司、家庭影业公司还携手合作，组建三巨头电影公司。而哥伦比亚电影公司的一个高层主管也加入了可口可乐公司的董事会。
哥伦比亚电影公司也不断感受到新东家的好处。可口可乐派出了优秀的营销人员加入哥伦比亚电影公司的影片制作，哥伦比亚电影公司还同时享受到十批采购广告的折扣优惠。
郭思达还有更厉害的一招。他暗地里指示哥伦比亚电影公司在拍摄影片时着力宣传可口可乐饮料，并在影片中加入蔑视百事可乐的一些比较隐晦的情节。这方面的例子有很多，比如轻喜剧《墨菲的罗曼史》。
为了确保产品出现在电影画面里，可口可乐公司聪明地利用了一些特权，当其他公司付出上千万美元以求在影片中出现一个镜头时，可口可乐卡车作为电影实景却一文不花。 1982 年 7 月，作为新产品的健康饮料隆重推出。这种饮料是可口可乐历史上最认真研发的产品。配合推出的广告长度为 6 分钟，耗费 355 万美元，成为有史以来最贵的广告。
但这场赌博并没有输。健康饮料广告一推出即大受欢迎。这缘于该饮料正确的市场定位。减肥饮料使用“香水和蕾丝边”的形象，针对女性消费者，而健康饮料则瞄准了男性消费者。广告主题歌声称：“你会因为健康的味道喝健康饮料。”全美 30% 的男士成为减肥饮料的买主，他们绝大部分是新兴的雅皮士。但是，进一步的研究显示，健康饮料之所以吸引顾客，主要是因为神奇的品牌名称——可口可乐。可口可乐的品牌实际上领先百事可乐不少。可口可乐的高信誉建立在百年发展史上。健康饮料一炮打响，到 1983 年底，健康饮料已经占有减肥软饮料 17% 的市场，成为全美第四受欢迎的减肥饮料。
1. 可口可乐郭思达时代的光荣轨迹
可口可乐在郭思达时代，获得了超越性的发展。赚钱机器哥伦比亚电影公司加入可口可乐头一年就赚了 9100 万美元。 1983 年，可口可乐公司又不甘人后，推出了不含咖啡因的新型可口可乐。在这个过程中，郭思达证明了可口可乐确实能够适应时代的需求。
郭思达手下的研究人员还尝试着用新的成分去部分替代健康可乐的原有成分。虽然所费不菲，但取得了显著的成功，健康可乐的市场占有率达到了 24% ，且节节攀升。
拆除公司原址的行动拉开了可口可乐大幅改革的帷幕。这次拆除下来的红砖，发给老员工作为永久纪念。郭思达也逐渐成为传媒关注的热点人物。 1983 年春发行的《商业周刊》让可口可乐大出风头，该周刊封面故事专题报道了“可口可乐闪电出击”。《广告周刊》提名郭思达为“年度最佳推销员”，而另一著名杂志《邓斯商业月刊》也赞扬了郭思达的经营风格，并认为可口可乐公司是全美五大管理最佳的公司之一。
1984 年，郭思达建立了真正具有 80 年代特征的管理风格，让可口可乐与美国文化和人文精神联系得更加紧密。可口可乐成为洛杉矶奥运会的指定软饮料，并亮出了“活跃、健康、青春”的全球形象。
2. 两乐竞争与总统竞选媲美
可口可乐与百事可乐一起将其他竞争对手挤落马，并在实际上获利颇丰。当时有笑言称：“可口可乐与百事可乐的区别就好比民主党和共和党一样。”当时的政治亦受其影响，例如里根聘请百事可乐的广告巨匠邓森贝里为其制作竞选广告；而另一个总统候选人蒙代尔在竞选期间常用的一句话“牛肉在哪”也出自一个快餐店的广告。
邓森贝里对记者说：“我寻找的感觉就是强调柔情、严肃、干练。”他在制作里根竞选广告的过程中，强调老夫妇携手漫步、与重要官员在白宫短暂而高效率的谈话等场景。可口可乐眼见里根即将获胜，所以没捐给民主党候选人蒙代尔一分钱，纵然可口可乐从传统上一直支持民主党。他们捐给里根 5000 美元，捐给杰西·杰克逊 1500 美元，后者是一个黑人领袖。
此时的可口可乐抛售了利润低廉的海水淡化工厂、葡萄酒加工厂。哥伦比亚电影公司的最高票房影片《魔鬼杀手》，为地方经销商们提供了上佳机会。全新的可口可乐大楼建成了。免费电话开通了。新成立的可口可乐基金会频频曝光。可口可乐与西班牙情歌圣手胡里奥签约，试图用他的醉人情歌去获取芳华已逝的女消费者的芳心。
可口可乐公司于 1979 年的亚特兰大联谊会上允诺重整经销商。 5 年后，公司自豪地宣称：“已经重整了超过一半的经销商。”可口可乐控制了近四成美国经销商，虽然一个重要的经销商于 1983 年转投百事可乐，可口可乐仍然牢牢地掌握了 63% 的杯装饮料市场。
郭思达这位古巴血统的美国新贵族有足够的理由对自己的成绩大肆庆贺。可口可乐的股价自他上任后一再狂涨，涨幅接近一倍。可口可乐收购了 600 万股其他股票，对前途充满了自信。但郭思达仍不敢有丝毫懈怠，他承认自己一直处于小心谨慎的状态，因为他知道，越是顺利的事业越深深地孕育着危机。郭思达的预言反映出他哲人般的机智和敏感，果然， 1985 年 4 月，他的预言变成了现实。
1. 新可口可乐遭遇老顾客
1985 年 4 月 23 日，可口可乐在纽约宣布更改其畅销了 99 年的饮料配方，并由此陷入了商业史上最失败的营销案例。自从 1886 年亚特兰大药剂师约翰·彭伯顿发明了神奇的可口可乐配方以来，该品牌饮料在全球可谓无往而不利，直到 1975 年百事可乐在达拉斯开始发起口味挑战。
在随后的几年中，百事可乐怂恿越来越多的美国消费者参加未标明品牌的可乐饮料口味测试，并不断传播人们更喜欢口味偏甜的百事可乐的结论。在一浪高过一浪的攻势中，百事可乐宣扬青春、激情、冒险的品牌精神，声称其产品的口味足以担当起挑战经典与传统的重任，并引发了美国年轻一代的共鸣。口味挑战导致可口可乐的国内占有率稳中微降，而百事可乐却在缓慢而顽强地增长。于是，可口可乐第一位外国血统的首席执行官——古巴人郭思达在 1981 年上任伊始便宣称：可口可乐已没有任何值得沾沾自喜的东西了，公司必须全面进入变革时代，其突破口便是数十年来神圣不可侵犯、但如今已不适应时代的饮料配方。
为此， 1982 年可口可乐开始实施代号为“堪萨斯计划”的划时代营销行动。 2000 名调查员在十大城市调查顾客是否愿意接受一种全新的可口可乐。其问题包括：如果可口可乐增加一种新成分，使它喝起来更柔和，你愿意吗？如果可口可乐与百事可乐口味相仿，你会感到不安吗？你想试一试新饮料吗？调查结果显示，只有 10% ～ 12% 的顾客对新可口可乐表示不安，而且其中一半的人认为以后会适应新可口可乐。在这一结论的鼓舞下，可口可乐技术部门在 1984 年终于拿出了全新口感的样品，新饮料采用含糖量更高的谷物糖浆，更甜，气泡更少，柔和且略带胶粘感。在接下来的第一次口味测试中，品尝者对新可口可乐的满意度超过了百事可乐，调查人员认为，新可口可乐至少可以将市场占有率提升一个百分点，即增加 2 亿美元的销售额。
但更换百年配方毕竟是天大的事，为了万无一失，可口可乐又掏出 400 万美元进行了一次由 13 个城市的 19.1 万名消费者参加的口味大测试，在众多未标明品牌的饮料中，品尝者仍对新配方“感冒”，新可口可乐以 61% 比 39% 的压倒性大多数战胜老可口可乐。正是这次耗资巨大的口味测试，促使可口可乐下决心推陈出新，应对百事可乐的挑战。
1985 年 4 月 23 日，产品畅销了 99 年的可口可乐公司在纽约市林肯中心举行了盛大的新闻发布会，主题为“公司百年历史中最有意义的饮料营销新动向”。郭思达当众宣布，“最好的饮料——可口可乐，将要变得更好”，新可口可乐取代传统可口可乐上市。
共有 700 余位媒介记者出席了新闻发布会，通信卫星还将现场图像传送到洛杉矶、亚特兰大和休斯敦等地。在 24 小时之内， 81% 的美国人知道了可口可乐改变配方的消息，这个比例甚至高于 16 年前阿波罗登月时 24 小时内的公众获悉率；据说更有 70% 以上的美国人在新可口可乐问世的几天内品尝了它，超过任何一种新产品面世时的尝试群体。
但对于可口可乐公司而言，一场营销噩梦恰恰从 4 月 23 日上午的那个新闻发布会开始了。仅以电话热线的统计为例：在新可口可乐上市 4 小时之内，接到抗议更改可口可乐口味的电话 650 个； 4 月末，抗议电话的数量是每天上千个；到 5 月中旬，批评电话多达每天 5000 个； 6 月，这个数字上升为 8000 个。相伴电话而来的，是数万封抗议信，大多数美国人表达了同样的意见：可口可乐背叛了他们。为此，可口可乐公司不得不新开辟数十条免费热线，雇用更多的公关人员来处理这些抱怨与批评。
但是似乎任何劝说也无法阻止人们因可口可乐的改变而引发的震惊与愤怒，《新闻周刊》文章的大标题宣称“可口可乐乱弹琴”。人们表示，作为美国的象征、美国人的老朋友，可口可乐如今突然抛弃了他们。在西雅图， 57 岁的马斯林建立了美国老可口可乐饮用者协会，身着印有抗议文字的 T 恤公然将新可口可乐倒在大街上；在休斯敦棒球场，人们面对大屏幕上新可口可乐的广告嘘声四起；在更多的地方，人们开始囤积已停产的老可口可乐，导致这一“紧俏饮料”的价格一涨再涨；而歌词作者皮卡德因其《老可口可乐最好喝》的唱片畅销，迅速暴富。
作为老对头的百事可乐，在 4 月 23 日可口可乐召开记者招待会这天，将广告铺天盖地般刊登在全国大大小小报纸的版面。百事可乐总裁在一封给自己员工的信中声称，可口可乐已经认输了。“他们在重新配制可口可乐，以使可口可乐的味道更像百事可乐。这显然是因为百事可乐的味道比可口可乐好。”百事可乐还幸灾乐祸地宣布 4 月 23 日为公司假日，并称既然新可口可乐的口味更像百事可乐了，那么可口可乐的消费者不如直接改喝百事可乐算了。
2. 经典可口可乐的回归
1985 年 6 月底，新可口可乐的销量仍不见起色，愤怒的情绪却继续在全美国蔓延，传媒还不停地煽风点火。焦头烂额的可口可乐决定恢复传统配方的生产，定名为经典可口可乐；同时继续生产新可口可乐。 7 月 11 日，郭思达率领公司高层管理者站在可口可乐公司的标志下宣布了这一消息，美国上下一片沸腾，当天即有 18000 个感激电话通过免费热线打入公司。 ABC 电视网甚至中断了周三下午正在播出的热点节目，插播了这条新闻。经典可口可乐的复出几乎成了第二天全美各大报的头版头条新闻，老可口可乐的归来甚至被民主党参议员戴维·普赖尔在议院演讲时称为“美国历史上一个非常有意义的时刻，它表明有些民族精神是不可更改的”。
当月，可口可乐的销量同比增长了 8% ，股票攀升到 12 年来的最高点，而新可口可乐的市场占有额降至 0.6% ，同时下降的还有百事可乐的股票价格，每股跌了 0.75 美元。
尽管经历了营销噩梦，可口可乐在 1985 年还是占到全球饮料总销量的 21.7% ，雄踞世界第一。可口可乐在推出新口味饮料时的确花费了大量的人力、物力、财力，但这种努力在代表美国传统价值观的老可口可乐面前还是失败而归。就像哥伦比亚广播公司一位著名电视节目主持人在晚间节目里所宣称的那样，可口可乐一切都考虑周全了，唯一忽略了的就是“爱”。毫无疑问，美国人生活在一个纷繁复杂、光怪陆离的大千世界中，什么都有可能改变。美国人从内心来说是急躁不安的，甚至有身似飘萍的感觉。他们能抓住的很少不会改变，可口可乐除外。在他们看来，可口可乐代表永恒，代表爱心，代表关怀。所以当这些成为过眼云烟后，他们变得怒不可遏，甚至在郭思达等人看来简直不可理喻。
美国的民众给这些自负的可口可乐决策者上了重要的一课。正如一名得克萨斯消费者在信中所写的那样，“许许多多美国人已经把老可口可乐看成黑夜中的明星、生命中不可或缺的美好因子。因为他们的很多浪漫时光是与可口可乐一同分享的。”不过，话又说回来，为新可口可乐付出的 400 多万美元广告费还是值得的，因为它实际上为老可口可乐造了声势，为可口可乐重新夺回软饮料的霸主地位助了一臂之力。因此，可口可乐称得上是因祸得福，市场占有率迅速上升到 39% ，高出老对手百事可乐 11 个百分点，这一成绩让郭思达十分欣慰。
1988 年，可口可乐的税后盈余达到有史以来的最高纪录—— 10 亿美元，其中 76% 来自海外，海外盈余三年增加了 15% 。在公司年度报告中，郭思达和唐·金首先赞扬了国际市场方面的表现，然后才提到了美国本土的营业状况。
1. 对国际市场的新开拓
20 世纪 90 年代，可口可乐海外发展的重点地区是西欧。郭思达他们看到了这样的前景，到 1992 年底，欧盟计划撤去西欧国家之间的贸易壁垒。如果这使西欧合而为一，那么这个市场将拥有比美国多 1/3 的消费人口。
但欧洲的人均软饮料消费水平比较低，只有 81 瓶左右。可口可乐对此颇不满意。郭思达下令重新成立了三个海外发展部门，增设了一个专门负责欧盟的部门，把重点瞄准对可口可乐最不感兴趣的国家——法国，法国的人均软饮料消费仅仅 31 瓶，可口可乐要想进入普通法国大众的生活，必须在法国本土设厂生产可口可乐，并实际参与诸如欧洲迪士尼乐园的建立、阿尔贝维尔冬奥会等重大事件。郭思达选择赫夫曼作为这项工作的负责人。
赫夫曼以前在阿根廷负责促销活动，成绩斐然。对于新的任务，他也信心十足。虽然他没有去过法国，但仍然相信“让我们树立信心”的计划能在法国取得成功。赫夫曼把进行第一次攻势的地点选在了波尔图，因为这里是“反对可口可乐”的要塞城市。波尔图人风行喝葡萄酒，认为装设贩卖机、展销饮料是无礼行径。赫夫曼努力说服了超级市场的经理们，让他们相信促销特价可口可乐将给他们带来高额利润。到 1989 年春，可口可乐人在波尔图的大街小巷贴出了近 4 万张可口可乐商标；主要街头也竖起了发光的户外广告。
但可口可乐工作人员显然理解错了，居民们目瞪口呆，并不表示已经默许了。赫夫曼“典型美国式”的做法在让波尔图居民惊讶的同时，也有一丝担忧。特别是对那些小咖啡店的店主来说，虽然可口可乐铺天盖地、无孔不入，但每瓶可口可乐售价两美元多还是让人受不了。于是，顾客们转而在街头购买 0.9 美元一杯的纸杯饮料，小咖啡店的生意也一落千丈。对小咖啡店店主近乎愤怒的反应，可口可乐负责人不得不加以重视，同意撤除那些贩卖机。
但是，在波尔图以外的其他法国城市，投币式可口可乐贩卖机数量大增。一些年轻人把可口可乐视作“代表美国精神的反法西斯饮料”，这种不伦不类的称赞让一些右翼政客大为光火，他们把可口可乐看成“颠覆法国文化”的象征。不管怎么说，可口可乐在法国都取得了不小的胜利。 1989 年的销量比 1988 年猛增了 23% 。这个中心堡垒被攻克后，可口可乐在其他西欧国家更是节节获胜，势如破竹。到 1989 年底，可口可乐的销售利润中有将近三成来自欧洲市场。
对可口可乐公司来说， 20 世纪 90 年代是一个持续增长的时期。可口可乐公司长期与体育结缘，在这 10 年间增强了对奥运会、国际足联世界杯、橄榄球世界杯和美国职业篮球联赛等大型体育赛事的持续支持。经典可口可乐成为纳斯卡赛车的官方指定饮料，成功地与世界上发展最快和最流行的观赏性运动联系起来。
除了 1993 年推出广受欢迎的“永远的可口可乐”广告，向世界介绍了可爱的可口可乐北极熊，可口可乐产品也开辟了新的市场， 1990 年联邦德国和民主德国合并时可口可乐销往民主德国市场， 1993 年可口可乐重返印度市场。
此外，时任可口可乐总裁的郭思达和可口可乐最高业务主管唐·金把拥有 20 亿人口的亚太地区视作可口可乐最后的金矿。因为这个地区经济发展迅速。特别是印度尼西亚，郭士达对这个平均年龄只有 18 岁的发展中国家期望甚殷。
2. 新挑战与共同愿景
可口可乐在 20 世纪 80 年代末至 90 年代也遇到了诸多新的挑战。 90 年代对可口可乐的业务来说是一个充满矛盾的时期：分销系统要进一步统一，同时还要建立新的分销系统；客户要求有更多的选择，但又要求在保持最低成本的同时获得个性化的服务和个性化的促销方式；发达国家的消费者年龄在增长，他们对企业的影响将不再表现在人数上，欠发达国家的消费者人数则增长很快，这些年轻人市场的活力将取决于当地的就业和经济发展形势。为此，可口可乐需要更有效地使用品牌、系统、资本及人员等基本资源。其中，人员是最重要的。而 90 年代的挑战不仅在于如何使用这些资源，而且在于如何扩展这些资源并且用创新的方式使用它们，创造出可口可乐系统和全球消费者之间崭新的关系。
20 世纪 90 年代初，郭思达以小册子的方式公开了公司的使命，使公司全体员工形成了共同愿景。小册子的标题是“迈向 2000 年的业务系统：可口可乐在 90 年代的使命”；主要内容是“我们的机会：公司独特的机会是为干渴的世界和所有的朋友带来清凉，为股东创造价值。我们的业务系统是唯一能在全球范围内利用这一机会的生产和销售系统。我们一定要使这一点得以实现。”
可口可乐的宣称目标是以可口可乐为核心，公司、专卖店，以及其他合作伙伴将利用全球最卓越的品牌和服务系统为客户和消费者提供满意和价值；可口可乐的品牌资产将因此在全球范围内得到提升，股东财富也随之增加。可口可乐公司在 90 年代确定的目标是：扩展全球业务系统，使欣赏可口可乐品牌和产品的消费者越来越多。
另外，在新可口可乐品牌推广失败的同时，可口可乐新的系列饮品也填补了公司的产品阵容，其中包括 PowerAde 运动饮料、酷儿儿童水果饮料和达萨尼瓶装水。该公司的系列品牌通过并购进一步扩大，其中包括享有盛誉的 Maaza 、最多瑟姆斯、北方闪电、印加可乐、吉百利史威士等。到 1997 年，该公司已售出 100 亿份饮料，但增长的机会仍然很多。