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第二次世界大战后的内忧外患（ 1950 — 1979 年） |
在第二次世界大战中可口可乐获得了令人难以置信的大发展，全球开始畅饮可口可乐。可是第二次世界大战后的可口可乐面临的形势却不那么乐观：美国的通货膨胀不断持续，可口可乐的成本剧增；可口可乐遭受到来自世界各地健康专家的攻击和竞争对手的挑战，遭受的法律诉讼也一直未停止。第二次世界大战后的 30 年，可口可乐在进一步扩张的同时，烦扰也同样伴随。
1. 五美分的价格防线
第二次世界大战后，可口可乐面临的形势不容乐观。美国的通货膨胀不断持续，到 1970 年，美元价值已跌至 1945 年的一半。可口可乐的成本剧增。尽管这样，罗伯特依然固守传统的五美分销售底线。他的好友劳夫·海斯作了一个精彩的形容：“五分钱的可口可乐已经成为全国的期盼和美国的风俗了。”在通货膨胀的压力下，一些装瓶厂偷偷地将可口可乐批发价上调到每箱 0.8 美元以上。于是零售商也顺势把零售价调到每瓶五美分的价格线以上。
形势对于可口可乐来说只是不太妙，而竞争对手们则简直活不下去了，一些软饮料的专业期刊强烈要求可口可乐放弃五美分的价格，并且为每一个叛变的可口可乐装瓶厂喝彩。一些竞争厂商在极度绝望之中，游说政府收取软饮料的价外税，以迫使可口可乐调价。还有一家饮料公司起诉可口可乐，指责它独霸市场，抑制自由贸易竞争，要求可口可乐赔偿 75 万美元。同时，参议院一个负责调查饮料工业危机的委员会，也以同样的罪状指控可口可乐。
虽然媒体和公众都支持可口可乐，然而，当芝加哥的业务代表恳求可口可乐公司不要再在该地风景区竖立五美分的巨型霓虹灯广告牌时，可口可乐不得不直面这个严重的事实：劳工、运输、能源、瓶子和原料等种种成本剧增，五美分的防线保不住了。可口可乐在全国性的广告中开始回避这个价格，至 20 世纪 50 年代中期，五美分的可口可乐绝迹了。
2. 可口可乐的“黑色星期五”
可口可乐在 50 年代的公司治理体系也出现了问题，甚至遭到了可口可乐内部员工的强烈抗议。 1957 年，“通用食品的刽子手”盖博从纽约移驻亚特兰大，召集所有部门的主管举行了一系列神秘的会议。 1957 年 11 月 8 日，星期五，可口可乐 10% 的员工在这一天被解雇。这一天很快被贴上“黑色星期五”的标签，所有人都震惊了。
“就大多数人而言，被可口可乐解雇丢的脸实在太大了。哪怕去扫厕所，他们也情愿留下来。”业务员巴特姆如是说。事实正是如此。有位男员工被解雇后投湖自尽，人事部一名女员工于被解雇的当晚开枪自杀。在这些人的心目中，可口可乐人的身份太重要了，一旦被这个大家庭抛弃他们就全面崩溃了。
“黑色星期五”的任何痕迹在可口可乐的档案部都找不到，报纸上也看不到任何与此有关的报道。一个员工回忆说：“可口可乐当时可以让不想见报的一切消息都销声匿迹。即使罗伯特在可口可乐大楼前裸奔，在自己身上打两盏强烈的聚光灯，也不会见报。”倘若说这位大老板没有批准这次大裁员，实在令人难以置信。但是他却让自己置身事外，似乎不闻不问，袖手旁观。
几个月后，总裁鲁宾逊调任董事会主席，盖博则被踢出了可口可乐，来自基层的泰立被提拔为总裁。鲁宾逊和盖博完成了重整被传统束缚的可口可乐的使命。
1962 年，时任可口可乐总裁的泰立接近 65 岁的强制退休年龄，他致信罗伯特，陈述他对接班人的意见：“可口可乐需要年轻人：聪明，世故，谨慎，带点怀疑，并且一定要了解可口可乐的情况。”而他提出的条件几乎就是为下一任可口可乐总裁奥斯汀量身定制的。
1. 健康派人士的攻击
可口可乐在 20 世纪 50 — 70 年代经常受到健康派人士的攻击。美国康奈尔大学教授迈凯首先发难，他的控诉成为当天报纸的头条要闻。他就食品添加剂这一主题，在国会听证会上提出证词，声称“可口可乐会腐蚀国会大厦的大理石台阶，也会软化泡在可口可乐里的牙齿”。他向政客们陈述：“连续六个月，不给老鼠其他东西，只让它们喝可口可乐，结果表明，它们的牙齿一直溶化到只剩下牙龈。”
可口可乐首席化学家奥威尔立即予以反驳，他指出： 0.055% 的磷酸含量，远低于一个橘子里 1.09% 的果酸含量；而且，迈凯教授的研究忽略了唾液的中和作用。奥威尔特别提到：“橘子汁和柠檬汁也会溶解手指甲，也会在国会大厦的大理石台阶上腐蚀出许多洞。”
“我们的产品唯一可能伤害到的是孩子，”时任可口可乐总裁鲁宾逊坚定有力地说，“那就是当一箱可口可乐从窗台上落下去打在他们身上的时候。”时任总裁鲁宾逊是艾森豪威尔总统的朋友。他是 1955 年 2 月被罗伯特任命为可口可乐总裁的。 65 岁时罗伯特正式退休，出任新组建的财务委员会主席，赋予鲁宾逊实权。后来，罗伯特又从通用食品公司聘来凯特、盖博出任首席助理。
2. 竞争对手的挑战
可口可乐在 50 年代初期遭遇了百事可乐的强劲挑战，百事可乐在包装上曾对可口可乐构成了极大的威胁。罗伯特在固守可口可乐五美分的防线上败北，但同他钟爱的手握小瓶比起来，这只是小巫见大巫。
当时，百事可乐在海外市场上推出的大瓶包装获得了成功。对可口可乐的出口公司负责人而言，市场测试大瓶装的计划来得恰到好处，因为海外市场急需大瓶包装。他在备忘录中详细地陈述了他在海外遭受的麻烦，他认为一切都应归咎于“我们漆黑、老旧的小瓶子摆在又大又明亮的百事可乐瓶子旁边，显得卖相廉价、悲惨”。他提出，可口可乐必须同竞争对手一样，贴上彩色标签，并且非得有 12 盎司装的瓶子不可。可口可乐随后就在市场上测试了一种 26 盎司的家庭装，以及两个超级型瓶子，外形不变。这种包装十分合时宜。
百事可乐获知此消息后，欢欣鼓舞地推出广告，宣称：“有人紧跟在后，真是好玩，这样才能肯定百事可乐的领导地位。”同时，为了反击可口可乐超级瓶的上市，百事可乐推出 6.5 盎司的小瓶装饮料。但是，在这个可口可乐熟悉的领地里，百事可乐无机可乘。可口可乐立即用自己的产品铺天盖地般占领了市场。
到 50 年代末，海内外市场上的可乐大战愈演愈烈。可口可乐不遗余力地刺探百事可乐的计划情报，档案部各种显示调查情况的材料堆积如山。瓶子大小的变化，撕开了变革的裂口。泰立向董事会提出，只有可口可乐一种产品，装瓶厂很难继续经营下去。因此，他建议“发展另一种系列产品”，恢复芬达的注册商标。
1955 年 4 月，芬达橘子汁首先在意大利推出，但是罗伯特拒不批准在美国市场提供“七彩口味”。直到第 2 年，他才授权在国内市场测试一系列全新口味的芬达。可口可乐同装瓶厂之间，由于全国连锁超级市场的兴起而产生了摩擦。可口可乐负责全国性客户的业务代表为了打败百事可乐，常常不预先跟当地的装瓶商协商，就直接向全国连锁超级市场提供价格优惠。可口可乐在应对竞争对手的挑战中获得了先机，但也由此引发了诸多攻击。
3. 外界的批评与法律诉讼
奥斯汀时代的可口可乐同样面临诸多法律诉讼，外界日益严厉地批评可口可乐缺乏维生素和营养价值。奥斯汀对此非常敏感。他授权开发飒希饮料——一种美味营养的软饮料，营养相当于一杯牛奶。
美国消费者运动的发起人劳夫·内达于 1969 年挟战胜通用汽车的余威，在国会人类营养和需求特别委员会上作证，声称“可口可乐在发展中国家销售一种含有高蛋白质的巧克力饮料，却在国内提供一种有害大众健康、将来可能导致疾病的可口可乐”。
奥斯汀仓促应战。他冲到听证会作证，力图控制局面。他告诉参议员们：“可口可乐在经营时，非常注重身为社会一分子应尽之责任。”但是他指出，可口可乐不可能免费捐赠这种饮料，必须创造健全的事业，使得飒希饮料对消费者和制造商都同样具有吸引力。他作出了“一旦这种饮料的小毛病得以巧妙地消除，就立刻将飒希卖给国内营养状况不良的孩子”的承诺。奥斯汀申述可口可乐已经尽心尽力对这种饮料作过两次修改，但结果还是令人难以满意。
除此之外，美国食品药品监督管理局公布的实验结果显示，可口可乐的减肥饮料里掺进了有机酸盐，实验报告称，实验室里的老鼠吃下含有有机酸盐的食物后，全都长出了恶性膀胱肿瘤。于是，美国食品药品监督管理局不得不将这种化学添加物从安全名单上剔除，并且完全禁止使用。
于是可口可乐推出了另一种减肥饮料——飞思佳。飞思佳完全改用糖精，在其他饮料中加进糖精和糖。为了掩饰新的卡路里量，在获得美国食品药品监督管理局的批准后，可口可乐在饮料的广告词中写上“每盎司液体只有六卡路里”，而不像过去那样显示每瓶饮料的总卡路里量。
奇怪的是，可口可乐碰到的最严重问题发生在根本没有销售减肥饮料的日本。日本市场上谣传可口可乐里含有令人恐怖的有机酸盐，于是日本民众都不再购买可口可乐。公司方面大作公关活动，才慢慢挽回了民心，销量得以回升。
4. 日本市场遭遇滑铁卢
20 世纪 70 年代，日本市场带给可口可乐的利润占总利润的 18% ，成为可口可乐最大的海外市场。经奥斯汀提名，日本人岩封成为可口可乐公司第一位土生土长的日本出口公司总经理。
然而尽管岩封是位聪明的化学家，但却称不上优秀的经理。再加上由于当地的美国经理没有就几起 20 盎司家庭装的爆炸事件进行传统的日本式道歉，从而引发了日本舆论界的强烈关切，使得可口可乐的事业雪上加霜。尽管奥斯汀指示装瓶商不惜成本改用超强塑胶瓶，但是另一个更大的灾难接踵而至，那就是强大的消费者运动反对芬达汽水添加人工色素。示威者愤怒地捣毁了贩卖机，芬达汽水的销量狂跌。可口可乐为了挽回局势，开发出一种用真正的葡萄皮作为色素的新型芬达汽水。可是没料到夏天一到，日本全国各地店铺货架上的芬达汽水都开始发酵，瓶底留下一层对人体无害但有碍观瞻的沉淀物。这导致数以百万箱回收的芬达葡萄汽水被倾倒进太平洋，东京湾的海水连续几天都被染成了紫色。
走投无路的奥斯汀给正在享受退休后悠闲生活的莫顿·哈吉森打了一通电话：“我们在日本遇到了大麻烦，在一年半内我们损失了一半的净利润。损失之惨，足以使我们的整个资产负债表受到重创。”
哈克森知道奥斯汀在向他伸手求助。他犹豫着问：“为什么不派一些年轻的小老虎去呢？”“我们需要经验丰富的人才能将局势扭转过来，”奥斯汀解释说，“我要你去的真正目的，在于日本人尊敬古老的事物，而你正是一个老混蛋。”事实上，奥斯汀此举的另一个重要原因是，哈吉森是罗伯特的外甥。但他深知哈吉森对于裙带关系的指责十分敏感，所以没有提及这一点。
在可口可乐这员老将披挂出马后，日本的装瓶商果然表现出了适度的谦逊。他们知道，富于传奇色彩的罗伯特调遣他的血亲拯救他们来了。哈吉森一到任，岩封就被打入冷宫。哈吉森立即和装瓶经销商建立友善融洽的关系。他疾呼“回归原点”，运用一些经得住时间考验的经典营销手法，集中精力为代理商和客户提供更好的服务。他为装瓶商安排了为时一周的欧洲旅游活动，举办了一项吸引 2000 万人参加的大抽奖活动。
1. 奥斯汀掌舵时期的发展
奥斯汀在 1955 年担任可口可乐出口公司总经理之后，面临的主要问题是拓展可口可乐的市场区域。他曾在南非一手开辟了可口可乐的事业，具有丰富的海外经验。
1965 年，奥斯汀说服罗伯特进军当时的社会主义国家。当时保加利亚政府由于国产的饮料销售不出去，于是同可口可乐达成协议，进口可口可乐的浓缩液。罗马尼亚、捷克斯洛伐克、匈牙利也随即跟进。奥斯汀主动同苏联政府磋商。他认为，如果可口可乐不进去，那么百事可乐就会捷足先登。为了试探美国官方的反应，他派人同国务院的高级官员秘密会晤。国务院官员表示，这种商业冒险“有利于国家”。
奥斯汀于是委派默金斯基和另一位精通俄语的可口可乐人同赴克里姆林宫商谈细节问题。根据达成的协议，可口可乐在莫斯科装瓶，只在苏联旅游局下辖的零售点贩卖，以配合苏联政府吸收外汇的计划。然而事情还未最后拍板定案便走漏了风声。可口可乐承受了舆论方面施加的巨大压力。一家媒体指责说，苏联可口可乐的利润会被用来帮助克里姆林宫在亚洲的兄弟国家，这些兄弟国家中越南正大肆伤害并俘获优秀的美国军人。奥斯汀不得不暂缓执行这项计划。
1969 年底，奥斯汀在写给罗伯特的备忘录中，详细说明了他对社会上的“反当权派心理”的担忧。他指出：不到 30 岁的这一代年轻人，现在开始把注意力集中在某些焦点上，而可口可乐对市场的独霸正是当权派的缩影，可口可乐必须着手扭转这样的批评。奥斯汀还预测在越战结束后他们的目标将是污染。奥斯汀说：“因为随手丢弃可口可乐瓶罐，我们对垃圾的‘贡献’很大。可口可乐急需一些支持性的产品和活动。”奥斯汀主张立即在几条战线上展开行动。他认为追求他所说的“月晕效应”比追求利润更为重要，可口可乐必须显得对世界有利。奥斯汀宁愿放弃一些眼前的暂时利益，实现他的“月晕效应”，以向外扩散可口可乐的正面形象。
为此，可口可乐的经理人员参加了哈佛大学举办的一系列演讲。演讲者中有来自全美各地的学院派大师，他们具有宽广的全方位视野以及自我实现和环保意识的觉醒。
奥斯汀及其部属受到这些课程的深远影响。他们认识到，在未来世界里，干净的水比黄金更重要。因此，奥斯汀要求从年轻热切的哈佛毕业生中雇用一批核心管理和研究人员，负责设计切实可行的方案。这个小组不隶属于可口可乐的组织体系，直接由奥斯汀率领。这个小组很快获得了一个小名：奥斯汀孤儿。
奥斯汀孤儿开始在新的领域探索。他们的第一项成果是水化公司，该公司在淡化海水和净水技术方面居于领导地位。奥斯汀孤儿还在马萨诸塞州买了一家天然水装瓶工厂，在伊朗塑胶棚下种植水耕蔬菜，在墨西哥养虾。
到了 1975 年，尽管当年第一季度可口可乐的全球销量跃上高峰，但数字背后潜隐着警讯。事实上，在本土的营业额还低于前几年。可口可乐虽然推出了精美的广告，但百事可乐还是逐渐地蚕食国内市场。奥斯汀不得不加大海外拓展的力度。
2. 潜在继承人的明争暗斗
1978 年， 59 岁的奥斯汀开始逐渐患上阿尔茨海默病（老年痴呆症），身体也在走下坡路。但他相当善于保护自己，鲍沃特称他是“伪装大师”。一向高傲冷峻的奥斯汀，现在更是只同最亲密的朋友会面，其余人一概不见。他的健忘只是偶发，所以这种办法十分有效。他仍然是企业的实际领导人。
1975 年始建的耗资数百万美元的 26 层新办公大楼，在奥斯汀的一手策划下竣工。由于世界工业日益复杂，奥斯汀于 1979 年对可口可乐进行了改组，将公司划为三大集团，名义上对总裁洛克·史密斯负责。同时，可口可乐外销公司也搬到了北街，由总公司严密监管。
三大集团的领导人都本领高强，任何一个都可能接替奥斯汀。德国人克劳斯·哈利在 1976 年前任出口公司总经理，他温文有礼，具有重视细节的工作作风。南非人伊安·威尔逊在 50 年代曾受教于奥斯汀，后来脱颖而出，使加拿大的可口可乐事业起死回生，他是个有雄心、修养好、作风强硬的经理。土生土长于爱荷华州的唐·启欧是一员营销大将，也是著名的“铁嘴”人物，在 1964 年从邓肯食品公司过来后，很快就像一个老可口可乐人了。
研究人口特征的专家自从《商业周刊》 1977 年发出“软饮料工业添霜发”的警告后就纷纷预测，软饮料工业前途黯淡。第二次世界大战后的婴儿潮已告结束，美国国内市场似乎呈现饱和状态，未来的发展只能一步一个脚印地艰难走下去。此外，尽管可乐依然占据软饮料六成以上的消费量，但却由于纷纷出现针对特定顾客的新饮料而面临激烈的挑战。可口可乐仍不失为一台赚钱机器，但却迷失了方向，显得漫无目的。到了 70 年代末，这家庞大的公司仅有七成的事业与可乐有关。头脑日益衰竭的奥斯汀还坚持在养虾、净化水质等计划上投资。这些事业要么利润微薄，要么根本就赚不到钱。
1979 年，可口可乐的装瓶经销商收到奥斯汀的信后都倍感震惊。他们深深拥戴的史密斯，年仅 60 岁就被奥斯汀宣布“由于个人因素”退休了。奥斯汀说：“董事会还没有提名继任人选，我会暂时接下总裁的职务。”大家纷纷猜测究竟是怎么回事。在可口可乐系统，众所周知是史密斯一手促成了装瓶经销商的合约。他穿梭于全国，可以在电话中连续讲上几个小时。为了休息身心，他于 8 月到亚特兰大北边的湖中船室上度了两周假。他在一个星期五接到了可口可乐财务长通知他奥斯汀要求他回去的电话。
没有人知道奥斯汀为什么突然解除了史密斯的职务。但是，奥斯汀日渐恶化的阿尔茨海默病一定是原因之一。他在早些时候召开的经销商大会上发表简短致辞时频频忘词。而且，为了避免让观众看到发抖的面部，他拒绝工作人员用摄影机把他的影像打到大屏幕上。稍后，当他飞抵新奥尔良发表演说时，却忘了自己为什么会在那里。他知道自己不对劲了，所以反应就是拼命抓权。
奥斯汀设立了副董事长的新职位，提名六个人来担任该职，其中任何一个人都有接掌大权的可能性。《商业周刊》一篇文章的标题赫然写道：“可口可乐的继承人问题又是一场赛马。”在可口可乐内部，奥斯汀的这种安排很快被冠以“打击犯罪小组”、“选美大赛”的外号，还有人为此开赌。
奥斯汀的太太金妮·维得在奥斯汀病重以后开始在公司夺权。 1950 年邂逅奥斯汀时她在芝加哥装瓶厂担任秘书，丈夫神志不清后她试图帮忙。她对即将竣工的办公大楼的室内设计规划兴趣盎然。她用前卫派作品取代了可口可乐的古典油画，激怒了传统的可口可乐员工。大家称她为“董事长太太”，有人则在她换上的前卫派作品上打上 D 或 F 的低分。
1979 年底，亚特兰大市政府将玛格丽特·米切尔广场上的可口可乐温度报时器取消，代之以一个新辟的花园。这个巨大而古老的可口可乐景观闪烁了长达 30 年的时间。可口可乐精神堡垒的象征被夷为平地，士气空前低落。在军心涣散的困境中，可口可乐只带着一幅新广告进入了 80 年代。装瓶商各自为政，诸侯割据。可口可乐市场占有率持续跌落，同财经媒体的沟通也中止了。
1980 年，由于苏联出兵阿富汗，美国总统卡特宣布拒绝出席莫斯科奥运会。可口可乐同苏方签署的独家合约转瞬成空。奥斯汀在北街新办公大楼顶层的办公室里游荡，他在别人的办公室里高叫：“滚出我的办公室！”他的太太则与每一个可口可乐人为敌。六个副董事长竞相争夺接班人的宝座。年已 90 的元老罗伯特患了肺炎，行将入土。就这样，可口可乐带着一个个剪不断、理还乱的难题，跌跌撞撞地走向 20 世纪 80 年代。