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外国人已经越来越深地融入了上海的职场，与外国人共事不再是新鲜事。然而，老外融入中国的职场会出现多种文化的碰撞，美国人热情、德国人严谨、法国人浪漫……
我们邀请HR经理们和一些企业经营管理者，一起来探讨公司内如何进行跨文化的交流与合作问题。
把他父亲去世的消息告诉每个员工
阿岚是某公司的人力资源部经理，我的新任老板是比利时人，才上任没多久，就和我发生了摩擦。起因是一个员工的父亲去世。该员工原是公司在厦门的销售人员，刚被调到上海做销售。得知父亲病重的消息后，他向老板请假，要回家探望父亲。为了表示对员工的体贴和关照，老板不但准了他的假，还特地允诺回厦门的机票给予报销。公司规定，员工报销机票必须要经过人力资源部经理批准。出于对那个员工特殊情况的考虑，阿岚答应了。
员工回到厦门后不久，父亲就过世了。他又向老板请假，把丧假和年休假并在一起用，以料理父亲的后事。比利时老板也答应了。为了体现他的nice，他更是再次找到阿岚，要求批准报销该员工的返程机票以及他父亲办丧事的费用。阿岚很配合地点头了。谁知道，比利时老板还有额外的要求。他让阿岚给所有中国区的员工发信，告诉他们那个员工父亲过世的消息，并把他批准员工休假、报销来回机票、丧葬费等“事迹”一并告诉大家。
对此，阿岚理解为：告诉相关部门、相关人员该员工因事暂时离开，以及有关工作交接、协调的事宜。斟酌再三，我没有完全按比利时老板的意思行事。而是发信告诉主要部门的负责人，以及销售部门的人员该员工因为个人原因休假，他的工作暂时由谁接替，他什么时候回来工作。
信发出去的第二天，比利时老板就气冲冲地找到阿岚，质问我为什么没按他的意思写信，“我让你把他父亲去世的事，以及我对这件事的处理通过内部邮件告诉所有人，你为什么不听？”说完气冲冲地走了。阿岚愣了，我实在没料到比利时老板会对这事如此光火。
阿岚左想右想，想不通这件事我哪里做得不对。员工的父亲过世，本身就不是好消息，为什么要告诉所有人？员工父亲过世是员工的家事，我有什么权利通知公司所有的人？员工的私事，为什么要以公示的形式通知所有的人？阿岚一肚子的问号。可是，事后，备感委屈的阿岚还不得不对比利时老板say sorry。
点评：
阿岚没料到，这外国人和中国人一样，也是新官上任“三把火”。比利时老板“初来乍到”，自然要把他对员工的体贴、关怀好好宣传一番。只是他不知道这把“火”烧过了头，烧错了地方，不该拿员工父亲过世来做文章。外国人和中国人对死亡的理解很不一样，也不像中国人那样忌讳提到死亡。所以，阿岚无法理解，比利时老板为何要我把员工父亲过世的消息告诉所有员工。而我的老板也无法体会阿岚违背他的良苦用心。
我的能力就是比你强
小勤刚进入一家荷兰企业任人力资源部主管。我的顶头上司是个高傲的荷兰女人，两个人常常为工作的事争吵起来。你来我往，各不相让，一直争得面红耳赤。有一次，两人甚至争吵到半夜3点！以至于其他员工一见小勤进老板的办公室，就相视而笑，做捂耳朵状。果然，老板的办公室马上会传来两人争吵的声音。
公司所在地在齐齐哈尔，一到冬天，冷得够呛，大家都买羽绒服保暖。“小气”的荷兰老板买的是二三十元的劣质产品，保暖效果自然不好。一次，我和小勤起了争执，我指桑骂槐地借羽绒服发挥：“看看我这件衣服，就知道中国人的能力是多么有限！”听闻此言的小勤，立即反唇相讥：“那是因为你买的是便宜货，那种连中国民工都不会买的劣质产品。同样是中国人生产的，我这件就非常好，没毛病！”一下子堵住了荷兰老板的嘴。
一来二去，小勤渐渐发现，荷兰老板倒不是故意为难我，或者特别歧视中国人。而是我骨子里有一种天生的优越感与进攻性，让我不由自主地认为自己各方面都比下属强。也正因为这样，我不承认，我在中国环境下的管理并不成功；我也不愿意承认，自己其实不如本土的管理者小勤行。
点评：
荷兰人大部分都是日耳曼民族，天生自我感觉良好。早在17世纪，荷兰已经是资本主义强国，在世界各地建立殖民地。处于鼎盛时期的荷兰是海上霸主，被称为“海上马车夫”。直到“英荷战争”，被大英帝国打败，荷兰才开始衰弱。因此，荷兰人的天性中多多少少有点攻击性。在日常工作中表现出的咄咄逼人，或多或少与荷兰人的民族性和历史有点关系。
美国老板大跳劲舞
小王在一家美资公司就职，对美国人的开放、活泼，他早有耳闻。他的老板是个50岁开外的美国老头，非常幽默，平时总爱和下属打打闹闹，开开玩笑，大家都习以为常了。不过，有一次，小王着实被他这位过度活跃的老板吓了一跳。那天中午，小王和同事们照例去办公楼外的小食店吃桂林米粉。吃完后，大家心满意足地回到办公室。这时远远看到老板向他们走来，大家都做好打招呼的准备。谁知，老板径直走到小王跟前，放在背后的手，突然变出一顶牛仔帽，翻手带在头上，随即模仿西部牛仔的样子，又是“骑马”，又是“打枪”。“动作片”演完之后，紧接着一段热舞。老板扭动着他不算灵活的腰肢，火辣、奔放的“桑巴”热舞又上演了。
这边老板跳得分外起劲，这边员工看得目瞪口呆。小王看着眼前的老板，真不知道他要干吗？终于，老板停下了舞步，气喘吁吁地对小王说了句“Happy Birthday！”这时，愣在一边的员工和小王才明白，老板这是祝贺他生日。一时没反应过来的小王，只会对着老板傻笑，连“Thank you”都忘了说。机灵的同事鼓起了掌，向老板致意，这才打破了尴尬的场面。
事后，小王对老板的此举很是感动。他怎么也没想到，这么忙的老板居然还记得他的生日，连他自己都快忘了。不过，提到老板“奇特”的祝贺方式——那段“热舞”和“牛仔”表演，小王和同事们都连连摇头，感叹“吃不消，吃不消”。
点评：
老美的开放是众所周知的。当街拥抱、热吻，对周遭的人几乎视而不见，我行我素。中国人却素来以中规中矩出名，这“引人注目”的事，能不做就不做。老板对着员工扮牛仔、跳热舞，这真是超乎中国员工的想象。面对这种场面，目瞪口呆也在所难免。美国老板若是换一种方式，更加大众化，更加中庸一些，或许效果会比跳段“桑巴”来得好，对中国员工而言，也更容易接受。
他的脸是办公室的晴雨表
很多德国公司的中国员工，往往呆不了几天就跳槽，原因是德国公司的气氛太压抑。导致气氛压抑的直接原因就是“可怕”的德国老板。
赫敦咨询管理有限公司的Phoe be，虽然年轻，但已经是位有好几年经验的人力资源经理了。大学刚毕业那会儿，我进入一家外资银行，行长就是德国人。Phoebe有幸在90年代初就领略到德国人“古板”、“严谨”的工作作风。我回忆，那个时候，所有人对德国行长都怕得不得了，连香港员工也不例外。不到万不得已，谁都不会主动和行长说话，对他都是敬而远之。老板脸一沉，办公室一片死寂；老板心情好，大家统一微笑；老板的脸就是办公室的晴雨表。
对于老板的命令，员工只有服从的份，更别说商量了。Phoebe清楚地记得，我刚到银行不久，行长的秘书休产假去了。我在毫无准备的情况下，被指派暂时接替行长秘书的工作。一次，行长让我找出“Mercedes-Benz”和“Daimler Chrysler-Benz”两个文件，他开会要用。Phoebe听了半天，还是不知道这“Mercedes-Benz”和“Daimler Chrysler-Benz”到底是什么东西，也不知老板要的文件是关于什么的。行长没有考虑到我是顶替的，对文件不熟悉，没有任何解释和提示。Phoebe也根本不敢问，毫无头绪地对着一大堆文件，不知从何下手。
第二天，不见文件的老板给我下了最后通牒，明天早餐会前必须把文件放在他桌上。德国行长压根不关心为什么Phoebe没能找到文件，而我更不敢解释。Phoebe一度曾想请假，不去上班，避免见到德国行长。可是躲得过初一，躲不过十五，只好硬着头皮上。终于，找到了“Mercedes-Benz”和“Daimler Chrysler-Benz”这两个文件，才发现原来就是奔驰车呀！
点评：
两个小小的文件，就给Phoebe带来了这么大的麻烦，原因何在？大概就在这德国老板身上。严谨、敬业的工作作风，严厉、苛刻的对人态度，让员工对他敬若神明。在属下心中有如此高不可攀的地位，自然无法平等、对等地交流。本来就因为文化差异而交流不畅，再这么缺少沟通，工作起来当然就更难了。难怪连找文件都找得胆战心惊。
员工不是幼儿园小朋友
康尼曾经在法国制药公司担任人力资源部经理。法国老板对前台Rose小姐老是迟到颇有微词。他找到康尼，告诉我想办法“惩治”Rose一下，让我不要再迟到。接受指令的康尼马上开始行动。
我制定了详细的有关上下班时间的规章制度。迟到5分钟，有什么样的处罚；迟到10分钟，又有怎么样的处罚；连续迟到3天，会有什么样的处罚；累计迟到5次，又会给予怎样的处罚。一条一点都非常清楚、明白、详细，康尼自己非常满意。
可是，当我把这份制度交到老板手里时，这个法国人居然连连摆手：“不行！不行！这怎么行？这是管理幼儿园小朋友的东西，对员工怎么能用这种方法管理？”
康尼对老板的反应非常奇怪，我争辩道：“既然要管迟到这事，就要一视同仁。一视同仁就需要统一的标准，需要成文的规定。否则，没有标准、制度，如何判断、管理、处罚？你的助手Kevin迟到可比Rose厉害多了。没有制度，难道我对别人迟到5分钟抡起大棒，对有的人迟到则视而不见？这样叫我怎么服人？”法国老板回答得非常干脆：“Kevin你不能碰，他是我的得力助手。不能碰！”
法国老板的态度，使得有关上下班时间的规定根本无法实行。康尼的那份详细的规章也一直静静地躺在抽屉里。关于整治迟到的事，也就不了了之，没有下文。
点评：
中国人一向信奉“没有规矩，不成方圆”。没有详细的规章制度，如何对员工进行管理？不是随着年龄的增长，自觉性、纪律性就会自动增加。所以，在法国人看来是管理幼儿园小朋友的那一套规定，在中国，放在员工身上很有效。相反，以浪漫出名的法国人，则是欧洲文化与传统中自由、随意的代表者。他们不习惯条条框框的束缚，也不喜欢一视同仁。看看法国巴黎的艺术家们，看看他们那些常人难以欣赏的“出格”艺术，也不难理解康尼老板对待制度的态度。
他不愿融入中国公司的文化
上海盛业实业有限公司是沪上一家民营企业，老板吴军手下有不少日本人。吴军在日本工作、学习、生活了6年，对日本的民族特征、日本人的文化都很熟悉。但是，老板单方面的熟悉并不代表合作与沟通就毫无问题。从日本招来的一名设计师，就因为不适应而离开了公司。
吴军的日语非常流利，和日本人交流不成问题，但是他的其他员工大部分都不会日语。而且，企业所处的是中国这个大环境，他很自然地要求他的日本员工学习中文。半年后，那个日本设计师却连企业的中文名字都不会说，吴军很不满意，认为设计师没有自觉、主动地融入中国社会的意识。设计师却觉得，反正有翻译，没关系。
一次，吴军把一个工程交给日本设计师负责。偶尔，他到工地查看，却发现设计师用完全日本的一套方法管理工人，效果很差。他当场指出设计师的工作方法不当。事后，设计师心里很不舒服。当吴军再次提出要去工地时，本意是去探望，对大家的辛苦工作进行慰问，却被日本设计师理解为不放心他的工作，是去督工。日本设计师婉言拒绝老板去工地探视，认为这是对他的极度不信任，“既然把工程交给我，你就不该多管。”
最后，吴军辞退了这个与企业文化和周围环境“格格不入”的日本设计师。设计师走的时候，公司为他开了欢送会。吴军语重心长地告诫他，既然选择来到中国，就必须适应中国的文化，中国企业的风格，不能总是要求别人来迁就他。想到公司对自己的各种特别照顾，对比自己的做事方法和态度，设计师忍不住泪如泉涌。如今，这名设计师又回到了中国，在华东师大学习中文。看来，他是下决心要真正融入中国社会了。
点评：
日本人到中国打工，如果还是端着自视先进的架子，不适应中国的文化，那么他注定要失败。吴军作为老板，有过长时间的日本生活经历，他对日本文化的特质、日本人的作风都非常熟悉，所以在工作中他能体谅日本员工。体谅不等于迁就，吴军在办企业中可以吸收日本的经验，把好的东西学习应用，但不可能完全照搬日本的一套方法。日本设计师就是“敬酒不吃吃罚酒”，最终被迫离开。
视点 扫除障碍的基本技巧
1.互相了解对方的文化、历史背景，熟悉对方的风俗习惯，相互体谅。不论是中国员工还是外国员工，无论是上级还是下级，都应该主动了解对方的文化，这样才能较好地沟通和交流。相互的了解是沟通的基础。
2.要注意沟通技巧。在沟通和交流的过程中，注意沟通方式、方法，会减少摩擦。例如，老板正在气头上，你就不必当面和他争执，可以发E-mail解释等等。
3.欧洲企业非常人性化，私人时间和工作时间分得非常清楚。不论公司有什么事，哪怕是天塌下来也好，只要是在非工作时间，都不允许工作打扰员工的私人生活。假如你的老板是欧洲人，那么下班后、休息日都不要因为工作问题而找他；假如你的下属是欧洲人，那么也不要在非工作时间指派他们干什么活。否则，你会自讨没趣，碰一鼻子灰。
4.美国人同样也是公私分明，但是他们的公私分明和欧洲人完全不同。美国人绝对不会在工作时间内、在公司里，向一个同事说有关个人的事情。假如，你与美国人共事，那么收起你的好奇心，不要打探他们的私事；也不必关心他们的家人、家事，否则关心换来的是敌意。
5.德国人工作作风严谨。在工作场合，开玩笑、打打闹闹的事千万别做。老板的命令，必须服从。
6.在日本企业，压抑的工作氛围较之德国企业，有过之而无不及。你最好不要高声喧哗、放声大笑。连两个人对话的声音，都必须控制在不影响第三个人工作的范围内。