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1964年，日本松下通信工业公司突然宣布不再做大型电脑机。
对这项决定的发表，世人都感到震惊。松下已花5年时间去研究开发，投入10亿多元巨额研究费用，眼看着就要进入最后阶段，却突然全盘放弃。松下通信工业公司的经营也很顺利，不可能会发生财政上的困难，所以令人费解。
松下幸之助之所以会这样断然地做出决定，是有其考虑的。他认为当时公司用的大型电脑的市场竞争相当激烈，万一不慎而有差错，将对松下通信工业公司产生不利影响，到那时再退，就为时已晚了，不如趁现在一切都尚可撤退，赶紧一“走”为好。
事实上，像西门子、RCA这种世界性的公司，都陆续放弃了大型电脑的生产，广大的美国市场，几乎全被IBM独占。像美国这样的大市场，有一个强而有力的公司独占就绰绰有余了，更何况在日本这样一个小市场?
富士通、日立、日立电器等7个公司都急着抢滩，他们也都投入了相当多的资金，等于赌下整个公司的命运。在这场竞争中，松下也许会胜，也许就此消退下去。松下衡量得失后，终于决定撤退。
交战时，撤退是最难的，如果无法勇敢地撤退，或许就会受到致命打击。松下勇敢地实行一般人都无法理解的撤退，将“走为上策”之计如此运用，足见其眼光高人一筹，不愧为日本商界首屈一指的人物。
【案例评析】
“走为上计”是《三十六计》中的最后一计，作为一种谋略，其大意是说在不利的形势下，要避免同敌人决战，而是采取“走”的策略，以保存自己，安全退却。
商场如战场，企业经营也是如此。松下幸之助毅然放弃大型电子计算机的生产，主要是他预见到了将来激烈的市场竞争。与其全力以赴同竞争对手拼个你死我活，不如避开对手竞争锋芒，开拓其他无人竞争或竞争不太激烈的领域。同强乎竞争不是鱼死就是网破，即使侥幸取胜，也会落得个元气大伤的下场。松下幸之助的聪明之处就在于此。
其实任何一种产品都会经历一个由产生、繁荣，到衰落的过程。这是一个发展链条，谁能在这条链条上超前于其他对手谁就能获胜。当一种产品处于繁荣期时，必定会有众多商家加入竞争行列。此时作为企业家应该具备前瞻性眼光，走出重围，开辟其他领域，主动实行经营战略转移。
思考题：
1．1964年，曰本松下通信工业公司突然宣布不再做大型电子计算机的缘由是什么?
台湾电器、电子仪器行业的领头羊大同集团，主要是从生产建筑用小五金起家，通过家用电器生产获得发展的。20世纪80年代通过向个人电脑和计算机相关领域的扩展，成功地实现了经营范围的跨越。
大同集团的创始人是现任集团统帅林挺生之父林尚志。他于1918年在日本统治下的台湾开始经营建筑业，第二次世界大战开始之际又创建了大同铁工所，开始生产建筑用小五金。
在战争期间的1942年，从台北大学工学部毕业的林挺生，开始参与经营铁工所，由于经营有方，他不久就干脆把铁工所全部接管下来。在战后的混乱时期，该铁工所改名为大同制钢机械公司，靠经营机械和车辆维修业务，渡过了难关。
1949年，林氏开始生产电风扇，在台湾首开生产家用电器的先河，并取得了惊人的成功，最先是小规模的组装生产，进入凹世纪50年代以后，便开始了正式的批量生产。
到了20世纪60年代，台湾出现了以收音机、黑白电视机为龙头的家电、电子产业，并迅速发展壮大。在此过程中，大同公司与日本东芝公司在资金和技术方面进行了卓有成效的合作，1962年，在接受东芝公司参股(比例为8％)的同时，便从该公司引进各种专门技术，用于开发新产品。新产品的种类很多，有冰箱、洗衣机、空调机、半导体收音机、黑白电视机、录音机等，同时还着手生产通信设备和重型电机，朝着综合性电机生产商的方向迅速发展，也就是在这一时期，公司的名称改为今天的大同股份有限公司。
1964年，美国通用电气公司进驻台湾，开始生产电容器、半导体等电子零件。以此为契机，大批外资企业都看好台湾的廉价劳动力市场并蜂拥而至，其中以电子零部件和家电产品领域尤为活跃，从而加速了台湾家电、电子产业的发展。从1976年开始的10年期间，该领域的生产总额增加到原来的27倍，就业人数也增至原来的10倍左右。
在台湾家电行业以出口为主的发展过程中，大同却始终致力于开拓台湾本地的市场。在与东芝公司协力开发新产品时，大同公司从冰箱、洗衣机等与出口无缘的家电产品人手也是基于同样的原因。在市场开发方面，它也仿效日本家电厂商的做法，采用彻底的“连锁店”方式，在台湾全境开了300多家“特约店”。20世纪60年代末，台湾迎来了家庭电气化的高潮，冰箱、洗衣机、电视机等家用电器迅速普及。在此形式下，拥有多种家电产品和强大销售网络的大同，便占有了绝对的优势，其主要家电产品几乎无一不在台湾市场畅销。
进入20世纪70年代后，大同开始致力于产品的对外出口。出口品种主要有电风扇、收音机、黑白电视机、录音机等，出口对象主要是美国和东南亚地区。
当时的台湾，虽然每年要向外输出5亿美元以上的家电和电子产品，但其中的大多数都是零部件和来料组装的商品。仅就家电产品而言，在出口时，外资企业的产品自然是外国品牌，而台湾企业生产的产品，也几乎全是来料组装的产品，用的是订货厂家的品牌。
然而大同却与众不同，从一开始就坚持用自己公司的品牌“大同”来开拓市场。也正是因为这一点，大同才能够在台湾的家庭电气化热潮中独领风骚，既赚取了高额利润，积累了足够的资金，又为将来产品出口打下了良好的基础。
起初，大同公司选择了美国市场，以电风扇产品作为出口的突破口。它于1972年设立了美国大同公司，展开了正式的促销活动，当时营销的产品只有电风扇一种。这是因为当时的美国家电市场，已充斥美国、日本的名牌产品，竞争异常激烈。要想使当时尚无名气的“大同”在美国打开市场，最好的办法就是把名牌厂家所忽略的产品作为敲门砖。
20世纪80年代末的大同，在开拓与电子计算机相关的领域方面倾注了更多的精力。其发展战略依然是一边扩大来料加工商品的生产，不断同国外有实力的企业结成协作关系，一边自主地开发技术，努力为自己的品牌寻找销售道路。当然，在这一时期的台湾，由于行政当局的大力扶持，包括半导体在内的电子计算机相关产业发展迅速，这在某种程度上为大同的发展提供了有利条件。
自从大同集团20世纪80年代开始向个人电脑即计算机的相关领域扩展后，特别是通过来料加工型商品的生产，在对美国出口方面取得了长足的发展。目前该集团将这一部门作为向高科技领域进军的跳板，并制定了自行开发技术、确立自己品牌的远大目标。在20世纪90年代初，与电子计算机相关的营业额在大同集团总营业额中所占的比例已近50％。在新兴企业不断崛起的台湾电子计算机行业内，大同保住了最有实力企业的地位。
【案例评析】
企业经营首先面对的是市场和竞争，随着客观因素的变化，调整经营范围是非常必要的。因为台湾省内同行业竞争日益激烈，而出口又因为台币对美元兑价上升等因素影响，步伐日益艰难，故而大同公司不断调整经营范围。
同时，大同公司在调整经营范围时，还积极寻找竞争的“间隙”，避开名牌厂家的竞争锋芒从而使自己得以生存并壮大。
在经营范围转移过程中，大同公司还考虑保持相关性。在跨入计算机领域时，充分地利用了其在家电生产中积累的经验和设备，并没有因为转业而失去已经具备的资源优势。
思考题：
1．在激烈的市场竞争中，大同是怎样开拓台湾本地市场的?
2．大同在出口业务上，采取的是什么战略?它是如何有效实施战略计划的?
3．大同是如何安全地跨入计算机领域的?
威斯汀豪斯公司是美国一家大型电气公司，创建于1886年，创始人是乔治•威斯汀豪斯。该公司在电力设备及军用电子设备制造方面誉满全球。经营丑闻和经济动荡使它踏上了一条产业多样化的道路，使它很快从困境中崛起，再度领先。
威斯汀豪斯电气公司在战后的发展可谓喜忧参半。
多年来一直致力于电力工程的雄厚实力，使威斯汀豪斯电气公司迅速掌握了刚刚露出头角的核能技术。公司是世界上第一家尝试核电的企业，从那时至今一直是世界核电领域的领先者。美国海军选用了威斯汀豪斯电气公司的核反应堆作为其核潜艇的发动机。公司生产的喷气式发动机，成为美国空军指定的飞机发动机换代产品。
可是从20世纪50年代中期以后，威斯汀豪斯电气公司在军用品方面的创新速度慢了下来，与军方的合同金额增长缓慢。
为此，威斯汀豪斯电气公司、通用电气公司及其他27家规模略小的重型电力设备制造公司还卷入了一场投标作弊案的丑闻之中。1955年，这29家公司为了在未来的市场竞争中分享利润，决定在以后各项工程招标中同进同退。在中标后，29家公司按各自的资产实力，都可以参加一定范围的工程建设。
纸终究包不住火。1957年，美国司法部根据反垄断法案的精神，对这29家操纵市场的公司进行了为期两年的调查。最后，法院裁定这29家公司的45位领导人有违法行为。威斯汀豪斯电气公司的首席执行人马克•克雷萨普被迫引咎辞职。
由于威斯汀豪斯电气公司是这场丑闻的主要策划者和积极参与者，公司的名誉一落千丈，业务量也大幅度猛跌。克雷萨普在1963年辞职后，公司的销售停滞、价格蚀本、利润下滑，谁也不愿意接手这个烂摊子。最后，公司董事会硬是把好说话的唐纳德•伯纳姆推上了总裁宝座。
伯纳姆为人谦逊和蔼，自己的小事总是亲自去做。然而伯纳姆在公司业务上却从不自己包办，他把更多的权力分配到下面各独立业务部门的经理手中。这种分权制是伯纳姆振兴威斯汀豪斯电气公司的重要一招。他认为公司以前之所以会发生瓜分市场的丑闻，其根本原因是由于公司缺乏活力、惧怕市场竞争所致。他把权力下放给各部门，就是要把各部门从完全依靠总部决策管理的麻木状态中唤醒，激发起各部门经理的责任感和创业心。同时，分权制使各部门成为独立经济核算单位，经营好坏与利益得失直接挂钩。另外，这种权力分配体制形成了公司内部的竞争，使整个公司充满求创新、求突破的勃勃生机。
在伯纳姆的指挥下，威斯汀豪斯公司一方面在竞争激烈的电力工程设备市场上以新的姿态积极进取；另一方面又向一些竞争较平稳而市场潜力颇大的新市场进军。公司先后投资于软饮料包装瓶装业、汽车租赁业、汽车旅馆业、冷藏保温运输业、土地开发业和邮购零售业。公司影响最大的新产业当属城市系统发展公司了。这家子公司于1968年创立，主要为低收入家庭建造预制板住宅，改善低收入者的生活条件。伯纳姆认为改善公司社会形象与改善公司经营状况是互相促进的关系，特别是对于刚刚发生过丑闻的威斯汀豪斯电气公司来说，前者似乎更为至关紧要。
平和谦逊的伯纳姆以铁的手腕把威斯汀豪斯电气公司从泥潭中拉了上来。在1974年，公司的产值为21亿美元，利润只有3700万美元。而到1970年，公司的产值突破50亿美元，利润上升到近2亿美元。
当伯纳姆在1974年退休后，威斯汀豪斯电气公司又碰到了新麻烦。
20世纪70年代初期美国的通货膨胀，使得家用电器市场萎靡不振，再加上日本廉价家电产品的有力竞争，威斯汀豪斯电气公司的家电部门开始呈现亏损状态。最后，公司不得不出售了家电制造业务。
最令威斯汀豪斯电气公司难以承受的打击来自原材料价格的飞涨。几年前签定的几项大型重型电力设备制造合同，在今天的原材料价格水平上，完全成了亏本生意。为了减少损失，当年曾卷入瓜分市场丑闻的威斯汀豪斯电气公司走上了法庭，指控一些国内外铀生产商结成联盟，哄抬铀原料价格而进行不公平竞争，要求赔偿。这一次威斯汀豪斯电气公司胜诉了，但尽管得到了一部分赔偿，它还是在这些核电产品合同上损失了9．5亿美元。
进入20世纪80年代后，由于一系列世界及美国的核电站事故的发生，人们开始对核电站的安全性产生了严重不信任感。威斯汀豪斯电气公司的核电业务大幅度下跌。产业结构多样化再次成为公司摆脱困境的法宝。
1981年，威斯汀豪斯电气公司收购了一家大型电缆制造公司；1982年，又买人一家著名的机器人遥控设备生产厂；同年，公司又兼并了有名的娱乐企业NLT公司。
里根政府在20世纪80年代初增加军备开支的决定，给威斯汀豪斯电气公司带来了喜讯。公司先后承揽了F－16与F－4E战斗机、B－52与B－1B战略轰炸机、空中雷达预警飞机、MK48水雷、“三叉戟”核潜艇、MX导弹等大型军方合同。1985年，《华尔街月刊》把威斯汀豪斯电气公司列为全美第13大军工企业。到1988年，公司为军方生产的电子系统设备的价值已占到公司总产值的1／5。
威斯汀豪斯电气公司实行产业多样化的另一条途径就是合营。由于日本、德国等国个别产品在美国的市场占有率日益提高，美国产品被逼得节节后退。为了挽回颓势，威斯汀豪斯电气公司提出了“挡不住它就和它一起走”的经营对策，主动与国外厂商合营，在美国开设外国公司的组装厂。公司先后与三菱电气公司合作生产断路开关、与东芝公司合作生产高清晰度彩色显像管、与韩国现代公司联营电梯制造业、与德国西门子公司联合制造自动化设备。
截止到20世纪90年代前夕，威斯汀豪斯电气公司共进行了55项收购兼并与合营行动，扩大了公司的经营范围。公司新任首席执行官称这是“把鸡蛋放在不同的篮子里。”
【案例评析】
美国威斯汀豪斯电气公司在电力设备及军用电子设备制造方面享誉全球。尽管经营丑闻和经济动荡使它曾一度陷入困境，但它能很快从困境中崛起，再度领先得益于它采用了防御型战略，即不把鸡蛋放在一个篮子里。这一战略帮助该公司总能从另外一条道走出困境。威斯汀豪斯电气公司采取主动出击的战术，先后进行了55项收购兼并与合营行动，扩大了公司的经营范围，这就是最好的防御战略的有力佐证。
思考题：
1．威斯汀豪斯公司为什么实行“产品结构多样化”以摆脱困境?
2．试从公司战略、国际经营角度来分析日、欧产品打入美国市场后威斯汀豪斯公司采取的“合营”对策。
3．产业多样化是公司发展的必然趋势，如何在避免实力分散的前提下做到产业多样化?