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日本著名企业佳能公司是在1937年创立的“精机光学工业株式会社”基础上发展起来的，以生产纯日本式的照相机为主。战前，它们开发了高级相机和X光透视用相机；在战争中，主要生产军用光学仪器和设备。战后曾一度解体，但马上又恢复了照相机的生产。公司重新生产照相机时，社长御手洗毅制定了赶超德国Leica高级相机的战略，在公司内张贴着“追赶Leica”的标语。经过几年的奋斗，佳能终于发展成生产35mm高级相机的专业厂家。
佳能不满足于照相机产业的霸主地位，很快又向复印机、打印机等办公用品行业发展，它几乎每十年就要开辟一个新的发展领域。到1995年12月为止，佳能各行业约占其总销售额的构成比为：照相机10％、复印机28％、计算机周边器材47％、信息和通讯仪器7％、光学仪器约占8％。总销售额和经营利润分别为：1．23兆日元和802亿日元。
从经营战略上看，佳能的发展历史实际上是企业多元化发展的历史，当然其发展道路也是不平坦的。不过，企业只有积极地向新领域挑战，才能不断向前发展，才能培养出具有创新意识和开拓精神的企业家。
佳能能够成为世界上为数不多的几家知名照相机生产厂家之一，与其创造人御手洗毅先生的努力是分不开的。御手洗毅原本是一名妇产科医生，他从1943年开始资助“精机光化学研究所”，并在此基础上发展成今天的佳能。
御手洗毅先生在回忆他当时创立佳能公司的情景时谈到：在他就读医学系时，系里使用的显微镜都是德国制造的，当时他就认为日本必须要有自己的生产工厂。他不仅对科学具有浓厚的兴趣，而且对经济和产业发展也非常关心。虽然他对技术特别是光学等技术不太了解，但他认为光学仪器是非常有发展前途的产业，因此，他在建立公司时，主要从总体思路和发展方向上进行指导，积极地引进和挖掘年轻的技术人才，并且大胆地让工作人员自己去决策。这种宽松的工作环境，给管理者和技术人员提供了发展空间。
御手洗毅先生不仅给管理者和研究者创造了一个宽松的管理和研究空间，而且他也尽力给其他工作人员建立一个自由的、充分施展创造力的空间。他对于年轻人更为宽容，即使失败了，如果原意图和想法没有问题，他将再次给予机会。在日本企业论资排辈现象非常严重，一看进厂时间，二看学历，但在佳能只看能力，与此均无关。
御手洗毅的想法和行为主要反映在下列经营理念上，即：“创造世界一流的产品，提高文化素质”，“构建理想的公司，保持永远的繁荣”，“自发、自治、自觉”三自精神、“实力主义”，“新家族主义”，“健康第一主义”。
日本经济由战后恢复期进入高速发展期之后，佳能不仅能生产过去的传统高级相机，而且也开始生产新机种和中级相机。佳能生产中级照相机是企业向多元化发展的最初表现。当时，在决策层中，许多人反对向中级照相机发展，但许多年轻人，一致要求发展“我们能够买得起的相机”。于是，公司决定尝试进行技术攻关，在大家的努力下，终于开发成功了能够自动调焦的“EE结构”。“EE结构”开发成功，很快就转化为生产力，打开了中低层消费市场，一下使佳能照相机生产量突破了100万台大关。
在20世纪60年代，佳能发展成为综合照相机的生产厂家。在公司内，不仅照相机向多元化方向发展，而且开始探讨企业整体的多元化发展方向。在佳能公司迎来30岁生日的1967年，御手洗毅先生提出了公司的长远发展目标。他认为公司的长远繁荣，必须走多元化发展的道路，即通过“右手照相机，左手办公器材”，来振兴光学仪器，扩大出口比例。为了与公司多元化战略相吻合，在1969年3月1日，佳能公司把原“佳能照相机株式会社”更名为“佳能株式会社”。
佳能发展照相机之外的产业，并非一帆风顺。实际上，佳能在过去也发展过其他产业，如利用光学技术生产过透视仪和胶卷等，但销售额很低，只占5％左右。在1959年，经营层为此进行过相应的宣传和推销，但还是以失败告终，没能充分考虑到社会需求。另外，销售等环节也不畅通。不过，当时公司利用外部的电子和电磁等技术，引进人才和积累经验，开发了办公用计算器，曾有较大的发展。但由于当时主要是发展中级照相机，因此，该计划并没有多大发展。当时公司内还有许多人对多元化发展战略认识不足，反对多元化的发展，但起到了一些领导则积极推动该项计划的发展，当时企划调查科的贺来龙三郎科长就是其中之一。
在贺来龙三郎的推动下，第一次长远经营计划把计算器作为一个发展方向，但由于受到来自各方面的压力而没能通过。
但是，计算器的发展对佳能也有一些积极作用。一方面为其以后的办公用器材的销售确保了固定的客源；另一方面还积累了电子学方面的经验，为其以后发展电子照相机，即与计算机相配套的“AEI”打下了基础。
计算器发展的失败，正值第一次石油危机发生之时，1975年佳能公司陷入了最困难时期。在这种严峻环境下，前田武雄替代了御手洗毅成了第二任社长。他为了扭转公司经营的危机状态，招集以常务贺来为中心的领导者，制定了6年企业体制改革计划，计划在前三年把佳能办成日本的优秀企业，在后三年内发展成世界优秀企业。为了实现这一宏伟目标，还在公司内设立了研究委员会，旨在从根本上调整佳能的产品开发、生产和销售等活动。
1977年前田武雄去世，御手洗毅任命贺来龙三郎作为佳能的第三任社长。1978年佳能产品由照相机、办公器材、光学仪器等构成。贺来龙社长将事业部制引入公司内，要求各个独立公司具有自己的责任权限，高效地运营各个专业部门，以确保在各自的市场占有一定的地位。
1980年，佳能已实现了成为日本优秀企业的目标，在这种背景下，又制定了在80年代中期实现“1兆日元企业构想”。1982年又提出了实现“第二次优秀企业构想”。这基本是在前几年基础上的发展，新构想主要有以下两点：①提高产品的开发技术、基础技术和生产技术等，使公司具有真正的技术力量；②制定对付经济摩擦的手段和措施。
佳能多元化事业的发展与产品研究科科长山路敬三的努力密不可分。佳能在实施多元化战略过程中，不仅根据经营层建立了面向多元化的构想和体制，而且也非常重视与经营相对应的技术人员、管理人员的思路和实践活动。
山路敬三是可变焦镜头设计的第一人。本来他对照相机开发情有独钟，但他却担当了佳能多元化产品研究科科长。这主要是因为他认为可变焦镜头设计已到极限，从理论上考虑已无多大进展。特别是他作为技术调研员考察完欧美的相关研究所之后，觉得佳能不仅要制造照相机，而且也应生产复印机等各种消费品。
(1)复印机事业的创办
复印机和独自的复印方式即NP系统的研究开发项目委托于产品开发科，并成立了“E项目”小组。该项目中心成员是田中宏，他是山路敬三为了加速新领域的技术开发，从其他公司吸收的优秀人才之一。山路敬三认为“E项目”开发，属于集团协作型项目，因此，产品开发首先是研究成员的人才开发，必须集中各方面的优秀人才。实际上，“E项目”成员的三分之一是后来招聘的。
当时日本的复印机市场被XEROX垄断，XEROX采取的是“PPC”(普通纸间接复印)方式，它对其他公司一概不提供技术，也就是说，日本企业如果想加入复印机行业，必须要跨越XEROX的阻挡。山路科长认为，必须要改变思路，要研究一种与XEROX完全不同的系统，也就是向普通复印机挑战。
复印机的关键是电子显像技术的开发。佳能的许多技术骨干对XEROX的专利进行了彻底的调查，在此基础上，研究与XEROX不相抵触的技术，终于开发成功与XEROX带电式不同的除电式PPC复印方式，即独自的“NP系统”。
佳能在研究他人专利的同时，也学会了如何保护自己的技术和知识产权，相应地申请了多项专利。
1970年正式开始销售采用NP系统生产的佳能复印机，但当时日本国内市场已被富士XEROX(合资企业)和理光所占领。佳能当时还没有建立自己的售后服务系统，销售量没有充分地扩大，而且高价格的快速复印机富士XEROX也占有绝对的优势，因此，在激烈的价格竞争中，佳能只能生产利润较低的中低速复印机。
进入20世纪80年代初，以大中型产品为中心，大企业和政府机关为主要消费层的日本国内复印机市场，已由发展期进入了成熟期，而且价格竞争也没有那么激烈了。佳能开始着手开发新型个人或小规模的事务所用的小型复印机，即“122办公复印机”。小型复印机充分发挥了佳能的综合技术力量，以小规模的事务所、家庭和个人为使用对象，因此，它必须具有便于操作、安全等优点，同时，也要求具有高密度电装技术、感光体技术等，因此，可以说它是生产技术中心和影像事务开发中心协作开发的产品。
当时PC系列复印机价格约为50万日元，而小型复印机只要20万日元。不仅价格低廉，而且使用非常方便。在佳能的影响下，日本国内复印机市场一半为小型复印机，而80％是来自佳能的产品。
(2)LBP的开发——计算机配件的发展
1962年在企业内设立了产品开发科。之后，其规模不断扩大，1969年研究室与开发部合并成立“中央研究所”。研究所的第三开发室北村乔带领研究人员开发NP系统和LBP(激光打印机)。
进入20世纪70年代，计算机得到了空前的发展，以大企业为中心得到迅速普及。但当时的打印机以针式打印机为主，价格较高，而且打印时噪音较大。在这种背景下，佳能的研究人员开始开发新型的打印机，1975年5月，研究成功了世界上第一台激光打印机即“LBP400”。
当时的问题是如何将产品化的激光打印机销售出去，在此之前佳能从未涉足于计算机行业，因此，不论国外还是国内的市场网络体系均未形成。为此，佳能在积极建立自己的销售渠道的同时，开始与美国的HP公司合作，签订了技术援助契约和销售合约。佳能通过与其他企业的合作，不仅加速发展了LBP事业，而且掌握了计算机特有的技术和经验。
LBP在国内市场所占比例迅速提高，成为佳能仅次于照相机、复印机的第三大支柱商品。
(3)BJP的开发——计算机配件的进一步发展
进行BJP项目研究的代表人物是远藤一郎。当时，喷墨式打印机是比较经济适用的打印机，但喷墨式打印机的原理已申请了专利，为此，佳能必须开发新的原理结构。1977年终于开发出不同于喷墨方式的独特的BJ技术，并同时申请了约3000项专利。但当时正值NP技术大发展时期，公司内许多人不同意该技术的应用。
叮原理的实用化需要解决各种各样的问题，为此，其与生产技术部门相结合在公司内建立了项目组，并向外招聘人才进行研究开发。
1985年进行大规模生产的BJP“BJ—80”正式销售，但当时只停留在业务用阶段。1987年BJP事业才正式发展起来，并成立了“BJP项目”研究组。
“BJP项目”研究的目标，是实现BJ打印机小型化和低价格，为此，对过去的产品进行了各方面的改良。1990年10月正式销售“BJ—10V”打印机，结果在市场产生了巨大的反响。1990年BJP的销售额为150亿日元，1992年就达到了950亿日元，1994年已为1400亿日元。BJ技术不仅应用于打印机，而且在1992年应用于复印机，生产了彩色数字复印机，结果使复印机市场不断在扩大。
从1984年开始，贺来社长进行了全公司的项目“CIF”(Canonintothefuture)推进活动，并且彻底地研究了在下一个50年内佳能的企业形象，最后在1987年正式提出了“第二次创业构想”的计划。到1995年为止，佳能单独出口比率为78．5％，集团整体输出比率为66．9％，外籍员工占47．3％，具有极高的国际化水平，但佳能为了进一步适应全球化的大趋势，提出了“共生”的新理念，旨在进一步加强与世界各国合作。
佳能所说的“共生”，不仅包括了企业与企业的“竞争”关系，而且也强调相互间的协作与发展，即“共生”。“共生”还涉及到世界、人类与企业的共生，以及人与人、人与机械、人与自然的共生思想。
佳能的共生理念产生于BJ技术开始应用于打印机和复印机之时。当时美国HP公司也在研究BJ技术，但落后于佳能。佳能为了挽救HP公司，与其签订了技术合作协议。当时，领导层的这一决定，受到了多方反对，但本着长远合作的精神，佳能还是把技术专利转让给了HP公司。
为了长远发展，新任社长御手洗富士和田中宏副会长提出了今后的发展目标，即进一步开发BJP的替代产品，同时要发展半导体事业和与消费者相适应的新型产品。
【案例评析】
产品市场也具有新陈代谢性。任何一个企业都不可能依靠单一的产品在市场中永久地生存下去。必须不断地去探索，去开拓新的发展之路。佳能的发展史就是明证。佳能的发展史是一部企业多元化发展的历史。尽管道路坎坷，但企业只有积极地向新领域挑战，才能不断地向前发展，才能培养出具有创新意识和开拓精神的企业家。佳能的多元化发展的历史表明，必须依据社会需求来制定企业发展战略，同时要建立面向多元化的体制，重视技术人员、管理人员的多元发展思路和实践活动。佳能的多元化发展战略的理念旨在日益全球化的趋势中“共生”，进一步加强与世界各国名企业合作。这就是佳能快速发展的成功秘诀。
思考题：
1．佳能已成为相机产业的霸主，为什么向复印机、打印机等办公用品行业发展?
2．佳能在全球化浪潮中采用了什么样的战略思路?
吉列(Gillette)公司是一家全球性多样化经营企业。该公司创办于1901年，创办者是金•C•吉列(KingC•Gillette)。吉列公司在其创办之后的40多年里一直都以经营单一产品——安全刮胡刀为主，并且一度成为全美最伟大的非竞争性公司体，甚至将触角伸至全球。但到后来，正值公司发展的中年期时，它却被一个小小的竞争者夺去了大量市场。吉列的管理者被迫寻求新的出路，多样化经营战略使之又起死回生。
金•C•吉列创办吉列公司的初衷在于两点：第一是把全世界组织成一家庞大的公司，每一位公民都是股东，借此来革新人类。另一点则比较切合实际：发财。
吉列在巴尔的摩瓶盖公司做推销员时，亲眼看到用后丢弃类产品的利润甚厚。经过六年敲敲打打之后，他搞出了用后丢弃的刮胡刀片，然后很快进入生产阶段。第一批刮胡刀(附有20片新刀片)于1903年做广告，到该年年底时，一共售出51副，每副5美元(相当1982年的50美元)。1904年，该公司取得专利权，在往后17年中，以“法律保障”的形式制造出一种分离式的既薄又具有弹性的刮胡刀片，这种刀片必须用外在支持物来固定刀锋。
该公司以每副刮胡刀5美分的广告预算，开始在一些销路很广的刊物登广告。该广告保证每片刀片至少可刮10到40次。宣传要点：“新刀片瞬间就可装上。刮时不但不会伤到皮肤，而且舒适无比。想想自己刮胡子是何等的清洁、舒适与安全，而且又能摆脱上理发店的麻烦。想想你节省的时间——以及节省的钱。”
到1909年时，售出的刮胡刀几乎有200万把。更重要的是，刀片的销售金额每年有数千万美元。成功的主要关键是创意、专利权、行销方法、制造刮胡刀片的机械方法，以及正如《吉列公司的历史)这本书的作者亚当斯所说的“一套绝对与众不同的、广泛的，以及冷酷无情的配销体系，使得吉列公司可以借着专利权的保障以及其他威胁，而得以维持零售每把5美元的定价”。
对吉列来说，“行销”跟“价格固定”一样重要。1912年，也就是吉列把他所持有2／3的股票以90万美元出售之后的第三年，他在写给董事会同僚们的一份备忘录中说：“这一企业的成功完全要靠广告。”几年之后，他写道：“我们一定要做侵略者。我们必须不断攻击，凭借武力把竞争者逼退，我们的武器就是广告经费。”
他还自负地写道，他这种人属于“推广者(promoter)”，因为创造了“伟大的非竞争性公司体”，而成为“这一代的真正社会学家，一个合作体系的真正构建人”。“这种体系目前正在消除竞争，并且利用切合实际的商业方法，取得了社会学家几世纪以来通过立法和煽动都未能达到的成果”。
吉列安全刮胡刀确实变成了一个非竞争性公司体。到1920年时，该公司的触角已经伸到全球，大约2000万人都在使用“吉列”的刮胡刀和刀片。
1921年，“吉列”的专利权期限届满，这时“奸商时代”已成过去，也就意味着竞争的来临。对一家单一产品的公司来说，不管它在过去拥有竞争优势时如何有办法逐退竞争者，真正的竞争还是令人有意外之感。
1926年，“吉列”的竞争者，也就是在全球行销“自动磨刀安全刮胡刀”亨利•盖斯曼(HenryGaisman)，询问“吉列”的最高主管是否愿意购买他发明的新型改良式不易龟裂双面刮胡刀片的专利权。“吉列”的刮胡刀是用三根圆轴套住刀片上三个同样大小的圆洞来固定，新的“盖斯曼”刀片则带有设计更巧妙更牢固的套洞，不但可以套在这种新刮胡刀的圆轴上，而且可以套在吉列刮胡刀的圆轴上。
“吉列”不愿意购买这项专利，“盖斯曼”决定自己干，并且开始拟定推出Probak刮胡刀与刀片的计划。
“吉列”的反击措施是推出一种新型刮胡刀，刀片利用与刀片齐长的横条来固定。(老式的洞还保留，以便维持消费者的念旧心理。)
可是新的刀片却不能装在“盖斯曼”的刮胡刀具上。
在这同时，或是由于巧合或是由于工业间谍的结果，“盖斯曼”在“吉列”新设计的刮胡刀出现后的一周内，就把Probak专利刮胡刀改成横条固定式。“盖斯曼”经过退火处理后的刀锋，其质量似乎优于“吉列”匆匆忙忙也做退火处理后的刀片。
“盖斯曼”的销售额不断增加，侵占了“吉列”的市场占有率。“吉列”的管理费用太高，并且不管销售额有多少，都一直固定不变。因此，当销售额下坠时，每一把刮胡刀的利润也跟着下坠——急速下坠。
最后在1930年末，“吉列”同意用自己的股票购进盖斯曼公司，以免最后演变成覆亡的结局。然而有位审计员查核过“吉列”的账薄之后，发现这家长期都享有高利润的公司，现在却濒临山穷水尽的地步。到这项并购正式生效时，“盖斯曼”已经聚积了相当多的吉列公司的股票，已取得这家往昔的竞争对手的控制权。它的产品以及一套新的生产技术，取代了老吉列公司的产品和生产技术。“吉列”以前的管理班底被放逐，金•C•吉列本人则忙着清偿债务。他被迫放弃所持有的所有吉列公司的股票。
到1931年时，也就是盖斯曼第一次接触吉列公司之后5年，也就是吉列公司的专利权到期之后的10年，吉列安全刮胡刀公司已经完全不再是金•C•吉列开的1901年创办的公司。它在一个一手创造和完全在自己控制之下的市场中，被一个小小的竞争者击溃。
新的吉列公司不想犯同样的错误。它的创业的新历史也就是一部多角经营的历史，这项策略于经济萧条和大战结束后立刻展开。
1948年，吉列公司收购杜尼家用品公司。
1954年自行开发出口红，并以Viv的牌子推出市场。同一年，吉列实验室又推出泡沫刮胡膏。
1957年，该公司推出名叫Hush的妇女用除臭剂、Adom喷发剂，以及Thorexin止咳糖浆。
接着，吉列公司收购经营各种产品的公司，从口袋装打火机公司、植物肥料公司，一直到国际货运公司。它一方面大力推动个人用产品，尤其是除臭剂和各种洗发精，一方面又于1967年收购德国的Braun电动刮胡刀公司，以及一家小型厨房家具制造公司，借此来保护刮胡刀的侧翼。
到1980年，刮胡刀和刀片的销售额在吉列公司23亿美元总营业额中所占比例还不到35％，该公司不必再在刀口下讨生活——也不能再冒这种风险。
【案例评析】
吉列公司在发展初期，由于生产独一无二的专利产品安全剃须刀从而赢得了市场，然而在自己的产品专利期限后满之后，立即遭到竞争对手的重创。这一重创使吉列公司认识到单一的产品，势必会阻碍公司市场份额的扩大，因而必须主动实施多样化经营的战略，使产品差别化，形成产品系列，在较大范围内覆盖市场。为了更大范围地抢占市场，吉列公司在多样化经营时注重对外兼并和内部创新，调整产品组合，从而在市场中重新处于领先的地位。同时，根据市场的需要，又不断开发新的系列产品，满足人们的新需要。
思考题：
1．吉列公司为什么在发展初期那么强劲?它采用的是什么样的战略?
2．为什么吉列公司能够被一个小小的竞争者重创?
3．吉列公司在重创之后采取了什么样的战略使自己重新站起来?
日本奥林巴斯光学工业社是一个以制造相机为主要产品的公司，它在不断地发展中总具有独创性。它的社长北村茂男曾说过这么一段话：“厂商必须注意产品的独创性，没有创意的技术，等于没有价值。”多年来，该公司主要在以下几方面进行创新、强化实力：
“OM－1”上市后，立即就在同性能产品中脱颖而出，一下子便勇夺畅销排行榜第一名。之所以能够销售成功，是因为消费者对其他同性能单镜头照相机既重且操作困难的缺点，有着普遍的不满。“OM－1”相机完全避开了那些毛病，自然广受欢迎。在那之前，日本国内单镜头相机界，一向只数得出“日本光学工业”、“佳能”、“旭光学工业”、“美能达”(Minolta)四大社。自此以后，企业界也不得不将“奥林巴斯光学工业社”添上一份，改口称为五大社。单单就凭“OM－1”一项产品，奥林巴斯光学工业社就轻易改变了同行业的势力分布图。会采购单镜头相机的消费者，多少都有某种程度的摄影癖好或兴趣，倒不见得会为量轻型小倾心。但对一般普通大众而言，“轻、薄、短、小”的相机，就真是魅力十足的新宠了。因为这种相机能够保证相当程度的拍照成功率，另外又有轻巧便利携带自如的特点，当然大家都乐于采用，以过足拍摄之瘾。米谷美久甚至认为：“一般人只要照片能拍摄成功，才不管相机是怎么样的东西，甚至有没有相机都无所谓。所以老练的厂商，应该想办法尽量缩小相机的体积，最好是无论何时何地，都要让持有人一点也不觉得有相机在身这样感觉。”在这种信念之下，米谷美久终于动起一般相机附件的脑筋，例如相机镜头的盖子，相机本身的套子等。“没有这些难道不行吗?如果能免掉，岂不是可以更加小型化，操作也更简单了吗?”果然，据此又开发出另一种成功的商品，即1979年上市的35毫米照相机“XA”系列。在“XA”系列的开发过程中，为了使操作更简单，起用了种种可以称得上是颇为独特的新技术。例如，采用世界上从来未用过的镜头结合，仪器也进一步电子化。结果终于产生了兼具镜头帽和相机盒功能的幻灯型门扉式制品。
“光学机械电子业”一词，混合了电子技术(electronics)、机械技术(mechanics)和光学技术(optics)的多重涵义。也就是说，“奥林巴斯光学工业”的产业领域，已不再局限于照相机、显微镜或医疗机器等单一技术领域，而是融合各领域的技术，更往综合化的技术整合产品方向发展。
在这种产业策略下，“奥林巴斯光学工业”打出的第一炮是“塔欧斯”。“塔欧斯”是奥林巴斯于1979年宣布开发成功、1983年春天开始大量生产的一项新产品。
“塔欧斯”的正式商品名称叫做“二次元驱动光学放音头”。
“塔欧斯”到底有什么功能呢?举例来说，市面上最近流行一种可以放出影像的“影盘”(VideoDisc)，影盘得靠“塔欧斯”才能重现影像和声音。过去单纯只发声音的唱片，是靠唱针来重现声音，改用“塔欧斯”后，完全取代了老式的唱针现声方式。此外，这种影盘也可以应用到计数音响和电脑数据库等方面，而“塔欧斯”就是重现影盘声音和处理影盘数据的主要机件。
这种以镜头为中心的“塔欧斯”，是光学技术和机械、电子等技术的复合品。为了开发这种新时代产物，“奥林巴斯光学工业”早自1972年起便积极钻研，到1981年为止，已经投下了40亿日元，花费了10年的时间，全力研究开发，希望能成为该公司的战略商品。奥林巴斯期待这种新产品能在一两年内，成长为有百亿元收入的商品，并期望这种商品的收入，能在5年内，占公司全部收入的10％。“塔欧斯”到底凭什么能够具备上述的增长力呢?说穿了一句话，就是“塔欧斯”的声音和影像重现系统都轻量小型化了，而且价格也低廉了。本来“接触型光电变换方式”的声影重现系统，在性能方面，虽然评价很高，但一与竞争对手RCA(针接触型容量变换方式)或VHD(平面针接触型静电容量变换方式)比较，价格方面就显得偏高。这是因为向来“非接触型光电变换方式”的重现装置，体积都太大，价格自然高居不下。
“塔欧斯”虽也属“非接触型光电变换方式”，但完全没有上述缺点。别类“非接触型光电变换方式”的重现器价格高达7万日元～8万日元，尺寸也有30×20平方厘米，“塔欧斯”却早在生产样品时期价格已降到只需1万日元～2万日元，大量生产后更降低到1万日元上下，体积也只有2．6×3．3×6．9立方厘米。从录放影机的发展过程中，我们可以看到，无论何种商品，在成长过程中，不同厂商之间的价格竞争和商品差别化的竞争是多么激烈。今后磁盘一旦进入普遍需要期之后，低价化又轻小化的“塔欧斯”，无疑绝对会变成“奥林巴斯光学工业社”的赚钱利器。
【案例评析】
奥林巴斯光学工业社一直坚持“轻、薄、短、小”的原则，开发有创意的产品，秉承这种策略，该企业在市场上捷足先登，始终抢先别人一步，不断开发出能满足消费者需要的产品。虽然该公司的产品虽然已经“轻、薄、短、小”了，但仍旧不断地在求轻、求薄、求短、求小，所以每每开发出来的产品，都能变成畅销商品。在新产品开发过程中，紧紧抓住了时代的脉搏，踩着信息时代的节拍，不断扩大自己的市场占有率，使奥林巴斯产品在同类产品的竞争中，稳操胜券。“短、小、轻、薄”是信息时代的产物，是产品开发应遵循的原则，可供我们借鉴。
思考题：
1．“厂商必须注意产品的独创性，没有创意的技术，等于没有价值。”奥林巴斯光学工业是如何贯彻这条信念的?
2．“塔欧斯”为什么能够捷足先登?
3．通过“塔欧斯”的例子，你认为加强型战略的意义何在?
沃马特是美国著名的折扣百货连锁企业，其总部设在阿肯色州本通威勒。沃马特公司最早从一家小百货商店起家，通过其科学的管理机制与积极的扩张战略，该公司今天已成为美国国内最具发展潜力和规模最大的百货连锁店之一。
其内部包括四大块：萨姆俱乐部、沃马特商店、沃马特超级中心以及麦克林及西部商业公司。目前，全美国只有两个州：阿拉斯加和佛蒙得没有沃马特的连锁店。
除了美国本土外，沃马特公司向南扩张，在墨西哥建立了连锁店。沃马特公司总裁大卫•格拉斯对此并不满足，他在心中继续酝酿着公司的新一轮扩张。
沃马特连锁企业的历史可以追溯到20世纪40年代，它开始时只是一家城市杂货商店。1945年，萨姆•沃尔顿在阿肯色州纽波特开办了他的第一家本•弗兰克林商业连锁店，基地是在本通威勒。萨姆•沃尔顿、妻子海伦及其兄弟巴德对这家连锁店的经营非常成功。后来，沃尔顿谈及其当时只有16家分店的连锁企业时说：“当时，我们的连锁规模小，一切都运转得顺利，我们甚至可以匀出时间去打点家务。”
但沃尔顿当时看到，杂货商店正逐步走向衰落；而超市及折扣商店已处于发展之中。沃尔顿心神不宁，他感觉自己已处于包围之中。他决心反击。首先，他试图说服本•弗兰克林的高层管理局进入折扣连锁，但遭到拒绝，于是他便开始遍游美国，寻找点子。后来，他在阿肯色州像本通威勒及罗格尔斯这样的小城镇中建立了自己的折扣商店。
1962年11月，沃尔顿开办了第一家折扣百货商店(即沃马特)。开始时店铺的装修极其简陋，直到20世纪70年代，因其发展速度较慢，沃马特才对其形象作了重大的整修和改善。自1970年该公司走向公众以来，销售额就飞速上涨。如果在1970年购入100股沃马特的股票，1985年就值35万美元了。
塔其特(Target)、文脱尔(Venzurc)及凯马特等零售商是沃马特在其企业成长方面超越的对象。公司从商店的基本色调着手，对地板、货架等进行了一系列装饰变换，使整个店铺的面目焕然一新。
不仅如此，沃尔顿还对沃马特的经营理念及经营风格进行革新。
1981年7月，沃尔顿接收了几近破产的昆思大K(kuhn’sBigK)连锁企业(一个货仓，92家分店)。实际上，这宗买卖是折价成交的，沃马特承担0．19亿美元的债务，同时发行价值750万美元的优先股票。沃尔顿自第一次也就是前一次兼并之后，即1997年(莫尔超值连锁)的兼并之后，就一直财源滚滚。沃尔顿说过：“我们将这些连锁修补起来，对职员进行培训。现在这些连锁成了我们最好的。”
1987年，沃马特在公司运营中贯彻了全新观念：巨型超级市场，有占地2万平方米的商店，几乎无所不卖，当然也包括食品、超级中心、规模逐次缩小的超级市场。同时，在1987年沃尔顿任命大卫•格拉斯为总经理，自己仍任董事长。
1990年，沃马特完成了对麦克林公司14个中心的合并工作。麦克林公司供应12500多种食杂类和非食杂类产品，覆盖11个州，是一个健全的全国分销系统。同时，也是在1990年，沃马特出售了14家特价连锁店。1991年萨姆俱乐部合并霍尔俱乐部公司在印第安那州波利斯城的28家批发俱乐部。
1992年会计年度末(即1993年1月31日)，沃马特已有1880家折价商店(包括30家超级中心商店)，分布在45个州；148个萨姆批发俱乐部，分布于41个州；3个巨型超级市场；14个麦克林分销中心和13个销售中心。在1993年的会计年度中又开张了48家新的萨姆俱乐部，同时有40家进行了改建。在1993年，这个会计年度，还开张了161家沃马特商店，玫建了170家沃马特商店。
沃马特折扣连锁商店绝大多数位于人口为5000至25000的城市；当然，也在人口少于5000的社区设立了小型商店。沃马特的费用结构(即费用／销售额)是连锁业中最低的。虽然沃尔顿对费用的开支看得很紧，但他对销售经理的奖励却相当大方。在沃马特，每个雇员都可以得到销售数据。对每个部门的月度数据都进行排队，并通报于全公司。业绩超乎平均水平的雇员可以得到奖励，奖励的方式有加薪、奖金和精神鼓励；对于业绩差劲的雇员虽然有可能降职，但不太可能被解雇。
回顾沃马特的成功轨迹，大致可以总结出以下几个方面的连锁营运之道。
从某种程度上讲，折扣零售业具有季节性。一般来说，销售额和净收入的最大量发生在第十个会计季度，最低是在第一个会计季度。沃马特吸引顾客有的是招术：收音机广告、电视机广告、月刊夹页、周报广告等等。电视广告所展示的形象是：物美价廉质量高。收音机广告通常用来促销那些需求比较紧张的商品，月刊夹页和周报广告主要是大力宣传公司的主要的策略，即折扣，所以就大力宣传那些折扣商品。这一招非常有效，顾客蜂拥而至。
公司设法减少开支。由于公司总部装饰布置有限，来这儿的人都错把它当作公司的库房。沃马特的经理外出旅行出差时，为了减少费用开支，通常不单开旅馆房间。公司避免把钱花在顾问和营销专家的身上。相反，公司往往把有关决策建立在公司管理人员及职员的直觉判断之上，建立在对其他连锁企业的战略的评价之上。
沃马特在公众中宣传一个“购买美利坚”(BuyAmerican)的战略，目的是为了让其产品为众人所知。另外，沃马特毫不留情地去掉了那些品位不高的商品。沃马特公司不卖那些乱七八糟的情歌磁带、唱片和杂志，停止销售面向十几岁小孩的摇滚杂志。
1993年会计年度期间，沃马特有近77％的商品流过其22个分销库房中的一个。这个流通量无论是比凯马特还是比高尔斯的流通量都要大。沃马特共有2038172．7平方米的储存空间。萨姆俱乐部同沃马特连锁店不一样，其大部货物是直接从供应商那里获得，而不是从公司的分销中心取货。
沃马特在俄克拉何马、阿肯色、佐治亚三地都有库房，用于储存季节性商品。麦克林各分销中心主要把商品分销给便利店，它共有421343平方米的储存面积，设有两个分销中心，分别位于加州和弗吉尼亚。
沃马特的分销运作是高度自动化的。每个连锁店终端将商品请求发送到库房，然后库房立即送货；如果库房也没有货，就进行再订货。沃马特的计算机直接同200多销售商直接联结，这就使得销售送货的速度提高了。沃马特拥有了一个世界上最大的用来控制公司分销的私人卫星交流系统。而且，沃马特在其每一个连锁店里都安装了条码扫描系统。
沃马特拥有一个送货卡车队，接到订货的38小时至48小时之内就将货物送到任何一家连锁店。卡车卸货后，通常顺道从生产厂家带些货回分销中心。这种返回顺带的方式几乎可以运输采购货物的60％。所以，这毫无疑问成了沃马特降低成本的另一个途径。
总体来说，沃马特连锁店有36个部门，销售一系列商品，包括各式服装。同时，各连锁店还销售窗帘、纺织品和小日用品、鞋、室内用品、五金、电子用品、体育用品、玩具、照相机及配套用品、健康及美容用品、药品、珠宝。各连锁店销售的产品大部分是全国范围内宣传的产品。沃马特已经对一系列有限的产品用“萨姆的美国梦”(Sam’sAmericanDream)的口号进行宣传，这些产品都经过精心挑选以保证质量，而且必须是美国产的。
萨姆俱乐部销售大宗名牌家用商品和一些纺织品。当然，萨姆俱乐部也销售体育用品、玩具、轮胎、文具和图书。在1994年财政年度，萨姆俱乐部开始试销新面包、肉类及农产品。现在萨姆俱乐部有131个销售新鲜食品的俱乐部。
麦克林销售一系列食杂产品和非食杂产品，食杂产品包括易腐货物和非易腐货物。非食杂产品主要包括烟草产品、家用商品、健康美容用品、玩具及文具。西部商业销售的产品有唱片、磁带、录像带及图书。麦克林和西部商业都是批发分销商，其货物是卖给各种零售商的，包括沃马特的连锁店和萨姆俱乐部。
除了某些假日有延长的营业时间外，绝大多数沃马特的连锁店的营业时间为：星期一到星期六，早9：00～晚9：00；星期天下午12：30～5：30。一些沃马特的商店和超级中心的商店每天营业24小时。沃马特尽量以平价或廉价出售商品，但是维持统一的价格；在个别区域性的竞争中，可能低价出售商品。沃马特一直在搞一个“保证顾客满意”的运动，以提高商誉和顾客的接受程度。
萨姆俱乐部只实行会员制，营业方式也是现付直运。然而，可以在所有的俱乐部得到一种金融服务信用卡。资格成员包括企业以及一部分个人，这些个人必须是某种合格组织的成员，如：国家政府和州政府的公务员以及信用联合会员。企业和个人成员每年交25美元的会员费，并获得一种主要会员卡。
各萨姆俱乐部的营业时间各不相同，但一般来说，星期一至星期五：早10：00～晚8：30；绝大多数萨姆俱乐部在周末的开放时间是：星期六早9：30～晚7：00；星期日中午12：00～晚6：00。萨姆俱乐部尽力做到使销售量和库存流转量最大，同时使费用最小。
【案例评析】
沃马特连锁企业由开始时仅是一家城市的杂货商店扩张为美国零售业的巨头，是因为该企业领导人审时度势，制定了适合自己发展的加强型经营战略，即开发潜在市场，提供连锁服务。在市场竞争中，重要的一点是发现市场的潜在需求和人们的需求变化，即要去创造市场。沃马特的董事长兼总经理大卫•格拉斯在1993年的地区零售业联合大会上曾说过“做生意的所有观念都在变化”。他指出，本年代的顾客能寻找的是一种真正的价值，以及一流而又各具特色的顾客服务。零售战需要考虑人口结构及顾客购买结构这两个因素。沃马特正是基于这方面的认识来制定自己的发展战略的。
思考题：
1．沃马特既已成为美田最大的零售公司，你认为沃马特应该在当前采取什么战略呢?
2．沃马特是否应该赶在其竞争对手如凯马特之先前往欧洲取得立足点，找到根据地?
3．沃马特的扩张主要是应该在墨西哥、美田，还是在加拿大呢?
4．沃马特是否应该进一步兼并或收购个人企业或病危企业?