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有一次做年中绩效考核的时候，恰好几位业务部门主管都出差了，兴兴和事业部总经理李成沟通绩效评价怎么做的时候，李成说：“我们最重要的工作是识别出A级的员工，你能告诉我各个部门哪些员工表现最好吗？”兴兴一下子哑口无言，他从来没有想过这个问题，他一直认为识别核心员工只是业务主管的工作，没想到李成对HRBP也有此要求。
李成看到兴兴尴尬的样子，就打了一下圆场，说：“不要紧，你来的时间还不长，可以逐步了解。不过，你要尽快熟悉组织里的人，能够告诉我哪些人比较优秀，要把优秀的人才识别出来，做好跟踪。这样我们才能进行有针对性的重点培养和激励。”
兴兴认识到HRBP是做人的工作的，首先要把人装在自己的脑子里，对组织内的“人才地图”了如指掌，不仅要知道总体的人才分布数量与结构、各部门的人员数量与质量状况、有哪些人员空缺需求、这些空缺的轻重缓急程度如何，还要知道各部门有哪些关键干部与核心员工，这些人才应该怎么去发展和激励，另外，有哪些员工绩效不佳，需要考虑采用培训赋能提升其胜任能力，或者通过内部调配等换到更合适的岗位上，或者进行人员末位淘汰……HRBP脑中的人才地图，应该是深层次的、动态的、有前瞻性的。
兴兴偶然读到联想HRBP在“组织人才盘点”方面的实践，感觉很有启发，也仿照其思路开展事业部的人才盘点工作。
“组织人才盘点”是联想做得非常好的一个项目，也是HRBP助业务发展的典型例子。联想HRBP做组织人才盘点的时候，首先要了解业务的策略是怎样的，从业务策略出发制定人力资源战略，然后再来看看现有的组织、人才是否能够满足业务策略的需求。
通常联想HRBP会按照以下步骤进行工作：
先是对现有的组织结构进行盘点，看它能不能支撑战略实施，如果不能支撑，再考虑需要做哪些调整。
接着是对人才进行盘点：组织现有的人才是怎样的？人才的储备是怎样的？要支持这样的一个业务战略，现有的人才是不是足够？还需要增加哪些新的技能、新的岗位？联想需要的这些人才和能力，是自己培养还是外部招聘，或者通过资源整合寻找？
最后，联想HRBP关注继任者计划，保证公司的关键岗位都有短期和中长期的继任人选，联想HRBP对继任者也有针对性的培养计划。这是HRBP与业务管理者一起完成的，业务领导是owner,HRBP是facilitator、consultant和process owner。这些组织和人才盘点的策略得到了管理层上下一致的认可之后，联想HRBP就会在接下来的时间真正落实到行动上。
在组织方面，联想HRBP会对在什么时间做哪些调整制定详尽计划。在人才方面，哪些人需要发展，哪些人可能要调换，哪些人需要引进，或者哪些技能需要培养，这些问题的处理都会有相应的责任人。
所以，联想每年业务策略完成并进行组织人才盘点之后，新财年伊始一般都会有一个组织调整，这就是组织人才盘点的一个结果。
现在联想对HRBP的胜任能力又提出了更高的要求，Outside-In的理念与能力的培养已经深入人心，HRBP除了了解业务，还要外视，了解外部行业的发展和客户的需求，明确外部条件变化对内部组织和人才发展提出的挑战与机会。
人力资源战略本身就是业务战略的核心组成部分，HRBP本身也是业务管理者，管理的是公司最宝贵的资源——人才。HRBP其实与业务是完全融合在一起的。