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刚开始的两个星期如同蜜月期，很快就过去了，兴兴几乎感觉不到太大的工作压力，他的主要工作是与各业务部门主管及核心员工认识与沟通，以及向本部门的同事了解房地产事业部以前和目前的人力资源管理状况。
HR部门内还有三位同事，他们原来都在房地产事业部人事部工作，如今成为兴兴的下属了。人事部名称也改为HRBP部了，主要是为了加强向人力资源业务伙伴转型的导向性。
部门内三位员工一位是孙伯，已年近五十岁，从事人事管理工作已经有二十多年了，属于传统型的人事主管，风格较为保守；另一位是毕业三年的人力资源专员小薇，属于人力资源专业科班出身，部门内有点技术含量的HR专业工作主要由她来完成，是部门的骨干员工；还有一位HR同事胡莉，心理学专业毕业一年多，同事们都习惯开玩笑地叫她“狐狸”，虽然她相貌像狐狸一般美丽，但性格却与狐狸相反，非常纯真，做事也很负责、认真与踏实，深得大家喜欢。
兴兴面临着融入团队，到逐步影响团队，以及管理与激励团队的挑战。好在他性格温和，包容性比较强，属于逐渐发力的慢热型潜力股，所以他在很短的时间内就被大家接纳了。兴兴能做到这一点的原因，是他在开始阶段主要是“倾听”与“提问”，尽可能多地收集信息、了解情况，让同事们有充分的表达空间，而不随便发表评论与发出指示。兴兴毕业于管理类专业，在校及工作期间读过很多管理类著作，尤其以领导力方面的书籍居多，他知道很多新任主管在上任伊始最容易犯的一个毛病是，刚上车还没弄清楚情况就“叽里呱啦”地发表一通见解，以显示自己的水平高和能力强，一下把人镇住……但这种做法往往只会适得其反。新任主管在工作开始阶段，最重要的任务是摸清情况、赢得人心。
一个月后，很多事情纷纷找上门来。各部门业务主管分别向兴兴提出了需尽快解决的问题，比如突发招聘、骨干人员调薪、一线管理人员赋能、关键岗位人员离职，他们认为兴兴可以帮助他们尽快解决这些问题，并提供相应的资源支持。这些问题涉及人力资源各模块，有些是兴兴从来没有接触过、需要进一步学习和了解的，还有些是他缺乏资源支持，需要向集团总部求助的。
每天，兴兴还会接到数个员工的求助和咨询，问题大多数是关于人力资源政策流程的（比如招聘的流程、福利项目的申请）。另外，还经常有一些突发事件需要兴兴去处理，兴兴有点应接不暇了。更让他头疼的是，公司内的即时通信工具QQ甚至已成为影响他工作的一个负担，只要他在线，时不时就有人发信息给他，打断他正在做的工作，无奈之下，他只好先悄悄退下线来以便专心做好手头的工作，处理完工作再抽空登录上去。
除了业务主管与员工提出的HR工作诉求外，兴兴还需要承接集团总部各专业模块HR下发的工作任务，比如组织调整、绩效考核、培训、薪酬方案、员工职业生涯规划、干部继任计划等。一时间，兴兴便有些捉襟见肘，忙得焦头烂额，每天的工作压力都很大，甚至晚上睡不好觉，人也逐渐消瘦。兴兴这才认识到，HRBP的活儿真是不好干，他不由得感慨：一入“P门”深似海。