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在社会经济状况总体不好，企业经营也受到影响时，很多企业通常采取削减人力成本的方法渡过难关，而削减招聘成本是重点。如何在满足企业人才需求的前提下，既降低招聘成本，又提高招聘效率呢？答案是我们需要调整策略，通过实施低成本、高效率的招聘策略，满足企业在“经济冬天”里的人才需求。
谈招聘，自然就需要谈招聘对象的问题，它是影响人力成本的一个关键性源头。当我们力求低成本、高效地开展招聘工作时，首先要从招聘对象入手，审视招聘的必要性和明确招聘对象的标准等工作。
企业应更多地思考如何使人力资本效益最大化，如何让人才的作用发挥到极致。因此，可对组织架构与流程进行优化，并加强编制管理、有效配置人力资源，通过提升效率控制人力成本。比如，某通信企业结合业务目标和人力资源预算，预测未来编制变化，建立月度编制和人力成本动态分析报告并严格管理，取得了较好的人力成本管控的效果。在组织整合和精简人员的同时，组织职能可能发生调整，岗位职责发生变化。因此，企业需要进一步梳理岗位名称，进行工作分析，明确岗位职责与任职标准等。
在招聘时，我们通常希望找到完全胜任岗位的人才，至少能在同等职位上进行平移，这样做有利有弊。一方面，完全胜任型人才薪酬要求更高；另一方面，在企业内部可发展的空间有限，比如，在较短的时间内就可能遇到职业发展天花板，从而影响工作稳定性。而类胜任（接近胜任）或基本胜任型人才，如果其综合素质良好、潜力较好，进入公司后，由于发挥与提升的空间较大，工作态度更好，能展现出更强的创新力，对企业的忠诚度与工作的稳定性也优于前者。
某地产企业集团在人才选用方面关注人才的综合素质与后续成长能力，比如，学习能力、创新意识与开拓能力。对于中层管理职位的招聘，它不像一般地产企业那样，喜欢挖一线品牌地产企业目前在中层管理职位的成熟型人才，而是选用二线品牌企业的高层管理人才。这些人才经过高层职位的历练，思维开阔、创造力强、综合业务能力也不错，他们只需要提升在规范化企业工作的经验。
明确企业的人力资源需求后，应考虑能否从内部调配，给内部员工创造机会。比如，提拔内部员工到更高一级的职位，员工所在原职位对外招聘。这样做，既增强了对内部员工的激励性，又降低了人工成本与新员工的培训成本，因为职位越高，需要付出的薪酬与培训成本就越高。
某企业集团建立了总部、大区、分公司三个层次的人才输送通道，总部与大区、分公司之间可纵向挂职锻炼，分公司之间也经常横向轮岗。这形成了内部的人才市场，各个业务单位可以提出人才需求，根据需求，在集团范围内盘点人才供给、调动与整合人才资源，及时满足该需求，大大降低了人才招聘的时间与经济成本。该企业的管理层逐渐形成大局观，即有义务为集团培养、输送人才，这也成了管理者工作的一项绩效考核指标。另外，企业集团还鼓励人才回流，只要不是因为品德问题离开的员工，都可以回来，离职员工的回流大大降低了企业集团的招聘与培训成本。
对于阶段性的人才需求，可向外部中介机构租借临时员工，有些高级人才可采取担任外部顾问或虚拟办公的方式，大大节约公司办公场所与设备投入。所以，开发共用性人才是较好的降低成本的策略。
“招聘人才，但未必要到公司上班，只需完成交办的科研项目即可。”这种新型的聘用高科技人才方式为某企业集团广纳海内外英才，促进企业科研开发走出一条成功之路。由于国内目前的科研和生活条件与发达国家相比尚有一定的差距，同时，不少外籍专家因家庭、语言、生活习惯等具体原因，一时很难来当地工作。面对这种情况，该企业集团以课题招聘的“借脑”办法，灵活机动地利用海内外高水平人才，取得了很好的效果。
就招聘工作来说，选择一个合适的招聘渠道非常重要。所以，在整个招聘过程中，我们会花费较大的精力在招聘渠道的甄选上。选择招聘渠道，不仅要考虑招聘效果，还要考虑招聘成本。那么，哪些渠道能同时满足这两点需求呢？以下渠道值得大家借鉴。
针对部分同行企业裁员与组织调整，企业可根据自身发展需求重点引进核心专业人才，特别是稀缺人才。企业可建立内部猎头队伍，将招聘工作重点转移到主动“猎挖”上，以知名同行企业的高级人才为重点挖掘目标。同时，企业可以与有裁员计划的同行企业沟通，接收与消化其不需要的优秀人才。
在经济不景气的情况下，企业在外部招聘渠道的投入大大减少，为了提升投入产出比，可以与其他企业合作，联合共用招聘渠道。比如，共用一个现场招聘展位，共用一个报刊广告页面，共同举办专场招聘会……这种联合“采购”的方式，往往有更大的砍价空间。
A、B两家处于供应链上下游的企业，一起租用某酒店举办专场招聘会，同时，进行报纸与网络广告宣传，吸引了大量同行业及相关行业的人才。在招聘现场，两家企业各自安排面试，中间留出一定的时间进行人才交流共享。比如，A企业将暂时不需要的人才共享给B企业，大大节省了招聘成本，也提升了招聘效率。
网络搜索（人才招聘网站、综合性搜索引擎、垂直性搜索引擎）、人才推荐（内部人才推荐、HR专员同行人才推荐、业务同行推荐）、社交性渠道（微信、微博、QQ、MSN、社交网站）等都是成本较低而有效率的可行的招聘渠道。某知名银行人力资源中心普及社交性网站招聘方法，要求人力资源部人员都要注册社交性网站，主动结交同行人才，运用这种低成本的方法招聘到不少中高级人才，甚至是高管人才。
加强过程管理、合理分配招聘资源，也是企业能否实现经济性招聘的关键之一。所以，在开展具体招聘工作时，我们需要从流程上把握以下环节，力争实现从流程要效益的目标。
通过分析年度、季度招聘效果，包括招聘渠道的投入产出比、各类职位的招聘方式与招聘周期相关性等，从而做到有针对性、重点性投入与分配招聘资源。集团性企业应对总部与各区域公司的招聘数据进行分析、评估，找到最优的招聘渠道组合方案，然后召开年度供应商大会，采取招投标方式进行战略性采购，达到降低成本的目的。
比如，在招聘渠道分析方面，可通过对以往招聘数据的统计分析，抽丝剥茧，从中找到渠道选择的落脚点。相关招聘数据包括不同阶段各种渠道（包括细分渠道）的简历数量、面试人数、录取人数等，进而计算出各种渠道的有效简历率（面试人数/简历总数）、录取成功率（录取人数/面试人数）与综合成功率（有效简历率×录取成功率），以上三个指标可以在每个季度与年度各统计一次，以评估招聘渠道的有效性，进而确定年度招聘费用的分配方案。
人力资源部应在每个阶段统计招聘费用的使用情况，并结合招聘效果分析投入产出的相关性，对不理想状况及时采取调整与应对措施，这是过程费用管理的关键。在实施招聘项目过程中，进行标准化的运作，对费用管理也会起重要作用。比如，在校园招聘过程中，针对所有的城市公司按照统一项目清单进行标准化预算管理，总部统一采购相同的物资，这样可以最大限度地降低不可预测性支出。
在不确定环境下，招聘工作应从企业长期发展与人力资源管理工作全局出发，提升招聘的策略性、系统性与前瞻性，采取规范化、专业化、精细化运作与管理，才能低成本、高效率地完成招聘目标，为企业持续快速发展提供有力的支持。