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核心目标确定之后，如何达成就没有人管了。所有人都只是每个月看一下核心目标有无达成，到底哪些原因影响核心目标的达成，这些原因所对应的数据指标是什么，每一个数据指标现阶段到底是多少，没有人去进行分解和确定。
（曾教授）：BJH公司原来的考核线是定一个目标，大家也是按着这个目标进行生产。但怎么达到这个目标的过程就没人去管了。
（曾副总）：对，老板也不管。没人管过程，不能每天、每周了解数据的变化，所有人只是在每个月月底的时候看一下核心目标达成没有。要是没达成，大家就容易产生沮丧感，可能还有一种感觉：这个月我们明明干得很拼命，怎么目标还没达成？有这种沮丧感存在，到下一个月的时候员工就会觉得上一个月我们那么拼命都是这个样子，这个月就算了吧，就别这么拼命了，这个目标也定得太高太难了。
（曾教授）：把所有的激励都放到最后，比如把年度考核的激励放在年尾，到年尾结果出来以后再实施奖罚，那整个考核的重心就都放到了最后，这就很容易出问题。因为在达成目标的过程中，员工没有受到激励，员工没有被调动起来，效果怎么出得来？最后怎么去激励？激励没有了时效性，激励的效果也大打折扣。如果在达成目标的过程中对员工实施频繁激励，激励的效果就大不一样。
所以，在进行绩效考核的时候，用最后那个目标来激励人只是一个方面，最重要的是在目标还没有最后达成之前，在达成目标的整个过程当中不断地激励员工，让大家每天、每周看到自己的工作成绩，这样才有助于每个月目标的实现。
把考核的重心放在最后，忽视过程的考核，这是绩效考核的一个误区。我们很多企业推行绩效考核，都是按月考核。按月考核有它的好处，数据方面的准备会比较充分。但如果不能每天激励员工、每周激励员工，到最后一个月再去激励员工，激励的效果往往就比较差。按月考核，员工的精神、心理状态不会被拉得很紧，因为员工的精神、心理状态会影响最终的激励效果。所以，按月考核应该与按周甚至按天的考核结合起来。
（曾副总）：其实按周或按天考核不是让每周、每天发钱，而只是让员工每天、每周去算账。其实对于员工或者管理人员来说，他的月度目标摆在那里，他自己心里会有谱的——每天大概要做多少，每周大概要做多少，他自己会把这个目标分解、平均一下。
（曾教授）：比如我每个月要做900个产品，那么我一天大概就要做30个，员工心里就有谱了。
（曾副总）：其实他自己会给自己这样一种激励：今天我做了33个，哎呀，太好了，今天我的目标达成了。这样做下去，这个月我肯定能达成目标。如果他今天只做了26个，他就会想今天没达成目标，明天可要加油了。分解月度目标的意义就在这里——员工自己对自己有一种激励，而且还不是金钱的激励。所以，我们要做的只是组织员工每天、每周公开算账，并且公开竞争，就能将月考核、周考核、日考核结合起来。
（曾教授）：很多人把激励理解成金钱、理解成物质，这是一个误区。实际上激励的核心就是工作效果的激励，这是一种成就感的激励，成就感对员工的激励有时候会远远超出金钱的激励。我努力工作，我把生产数据提上去了，我清楚提高了多少，哪怕你不给我奖金对我也是一个很好的激励。数据降下来了，我清清楚楚地知道降了多少，哪怕你不罚我钱，这对我也是一个很好的激励——负激励。
要让员工产生成就感，就必须让他每天、每周知道自己所做的事是好还是坏，让他能自觉评价自己的工作。时时刻刻知道自己做得好还是不好，这才是自觉性。许多老板把自觉性理解成员工的主观意识，有些老板经常抱怨自己的员工没有自觉性，其实它是有客观基础的。
（曾副总）：原来在确定了核心目标之后，如何达成这个目标就没有人管了。大家都只是每个月看一下核心目标有无达成，到底哪些原因影响核心目标的达成，这些原因所对应的数据指标是什么，每一个数据指标现阶段到底是多少，没有人去进行分解和确定。
（曾教授）：当数据指标变的每天、每周都可以核算的时候，员工自然而然地就会去思考哪些因素影响了他的数据。比如产量，员工今天做了100个产品还是80个，他自己是很清楚的，他肯定会去分析：为什么今天我能做100个？为什么今天我只做了80个？这样想的时候，其实就是在检讨原因了。
（曾副总）：第二天工作的时候他就会自动改进了。
（曾教授）：只要能算出结果，员工就会关心影响结果的因素是什么。如果没有这样的数据，员工就茫然了，就真的陷入茫然了。
（曾副总）：部门关键数据表如表1-2所示。
表1-2 关键数据表
（曾副总）：公司级的核心经营数据有两个，一个是月产量，一个是单位制造成本。
PMC部影响产量的数据主要就是订单准交率，生产部影响产量的主要数据是组装人均小时产量、组装批结率以及包装批结率。在BJH公司，一份订单要全部做完之后才能出货。比如客户下100个产品的订单，这100个必须全部做完才能出货。
（曾教授）：按批来算，而不是按个来算。单个产品的完成率可能会达到98%，但是如果每一批都欠一个，那批结率就是零。
（曾副总）：货出不去，企业就没有收益。
采购部影响产量的主要数据就是采购准交率。因为对于组装型行业来说，物料是否及时到料会直接影响生产。如果物料不能及时到，整个车间就要停工待料，那生产的效率就降低了。
仓库这边影响产量的数据就是备料及时率以及仓库账物卡的相符率。备料及时率以及仓库账物卡的相符率低也会直接影响组装效率。
品质部影响产量的主要数据就是成品抽检合格率。抽检不合格，产品就要返工，返工又会浪费工时，这样效率又会降低。
以上这几个数据都是直接影响产量的数据，我们把它们抽出来分解到各个部门，对各个部门都可以进行考核。因为除了经营的数据之外，这些数据都是可以每天进行觉知的。
（曾教授）：产量是整个企业的最后目标，但是没有办法用产量来衡量每一个部门的成绩。比如没办法用产量来衡量仓库、采购做得好与不好，但是他们的工作又跟最终的产量有很大关系。比如备料不及时、采购的物料不能及时回来就会影响车间的效率、产量。所以把最终的产量目标分解到各个部门的时候，就要把这个目标变成跟各部门相关的指标。比如在采购部门，最终的产量目标就要分解成采购准交率；在仓库，最终的产量目标就要分解成备料及时率……这样分解大家才能够既关心自己的工作，又有助于最终目标的达成，找到自己工作的小目标和企业大目标之间的因果关系。
（曾副总）：而且我们确定考核数据的时候，只考虑现阶段的关键数据。比如对于采购部门而言，他们的工作指标肯定不止采购准交率这一个，但现阶段我们只考核采购准交率，因为采购准交率直接跟产量相关，那些跟产量无关的其他数据，我们暂时先不考核。这样管理人员也能够把注意力全部集中到所要达成的事情上来，这样的考核才有意义。