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（曾副总）：如表1-19所示，电池的月产量调研初时是45132PCS，变革后增加到73972PCS；在人员基本工资提高了13%的情况下，单位制造成本下降了25%，这就证明绩效考核的效果还是非常明显的。
表1-19 变革前后数据变化表
（曾教授）：这个制造成本不包括材料成本，是BOM以外的成本。
（曾副总）：对。电池的订单准交率由调研时的20%提升到变革后的92%，组装人均小时产量由调研时的3.918PCS/小时，提升到6.08PCS/小时，电池组装批结率由50%提升到98.76%，电池包装批结率由调研时的27%，提升到94.76%，采购准交率由90%提升到98.80%，原材料仓的仓库账物卡的相符率由20%提升到93.40%，成品仓的账物卡相符率由10%提升到97%，成品抽检合格率由93%提升到99%。
（曾教授）：人均小时产量由3.918提升到6.08，提升的幅度是相当大的。这是实实在在的效率提升，跟增加人数没关系，也不是加班造成的。
（曾副总）：在企业推行绩效考核，企业内部往往会怨声载道，但在BJH公司，不仅绩效考核的效果很明显，而且我们的绩效考核方案还获得了企业老板和员工的高度认可。企业员工很感谢老师，很感谢老板，这种绩效考核营造了双赢的局面——员工得利，企业也得利。员工的积极性被调动起来，大家不仅达成了目标，还解决和改善了工厂的生产管理，改变了个人和企业的业绩。
（曾教授）：你认为BJH公司绩效考核的运作跟常规的绩效考核的做法有什么不同？
（曾副总）：最核心的不同是绩效考核方案确定前的那几个动作，就是我们为常规的绩效考核打基础的这部分。
（曾教授）：常规的绩效考核是人力资源部门主导的，是从搞绩效考核制度，定绩效考核指标，定每个部门、每个班组的绩效考核方案开始的。而在我们的绩效考核方案中，这部分所占的比重只占到整个案例的10%，至少我们的陈述有90%都是非绩效考核方案，都在讲生产运作怎么理顺等问题。你怎么看这种非专业的绩效考核方案？
（曾副总）：我认为这种非专业的绩效考核注重所产生的效果而不是方案本身。
（曾教授）：讲这个案例不是要向大家表明我们的绩效考核方案做得如何专业，而是让大家看到怎样让绩效考核真正帮到企业。我们的绩效考核方案似乎并不专业，但大家看到后面的数据、业绩变化却非常明显。企业是要一个专业的绩效考核方案，还是要一个实实在在的改变呢？不管是什么样的管理工具，包括做ISO，上ERP也好，它都是为了提高效率，提高效益，搞绩效考核也是如此。如果你的绩效考核结果把大家搞得怨声载道，大家的效率也没有提起来，那这种绩效考核再专业都是失败的，甚至是破坏性的。
说到绩效考核，我就看到很多企业不做则已，一做考核罢工就开始了，为什么？很简单，因为考核出来的数据都非常漂亮，结果老板却不认账。老板说我出的货没那么多，数据都是假的，因为员工达不到，考核部门就搞假数据，搞假数据老板不愿意发钱，所以罢工就开始了。很多人力资源的管理者能做出很专业的绩效考核方案，但因为生产没理顺，管理的流程没理顺，每个人究竟能做到多少，真正的考核指标没找到，专业性的考核方案也没用。这也进一步说明，绩效考核不只是人力资源部门的事。
从这个案例来看，你认为企业的绩效考核应该怎么样做？请你总结一下。
（曾副总）：我认为，第一，绩效考核应该是“一把手工程”，它是实际经营或管理过程中一把手主抓的一件事情。不是老板也得是总经理，他们要抓这个事情，不能只是让人力资源部把整个工厂的绩效考核做起来。不是说人力资源部门不愿意做，而确实是他们做不了。
（曾教授）：有很多事他们没法做。这个案例讲的是如何推行绩效考核，整个案例有一个核心概念，那就是“帮”，绩效考核的核心思想不是控制而是帮助。很简单，你要帮生产部门把物料追回来，生产部门才能够提高工作效率，才能提高产量。把物料追回来，人力资源部经理做得到吗？生产现场遇到设备问题、工艺问题需要技术部门、工艺部门来帮助，这些人力资源经理能做得到的吗？所以如果把绩效考核定为帮助的话，人力资源经理只掌握那么多资源，他也没有办法给各个部门、各个班组提供帮助。这就需要企业的高层，要么就是老板要么就是总经理来调动企业的资源了。因为只有他们才能调动起那么多资源，来帮助每个部门。
如果我们把绩效考核方案定位为控制，那这个考核方案往往就是一套控制方案，它绝对不能起到帮助的作用。因为帮助的方案要牵涉到资源调动，所以“一把手工程”就是这个意思。在很多企业里，绩效考核、人力资源管理都是老板亲自抓的。如果把绩效考核理解成控制，它也许就只是部门的事，但如果把它理解成一种帮助，那它绝对不能局限在一个部门的职能里。
（曾副总）：第二个就是在推行绩效考核的时候，在前面的准备阶段，在我们为绩效考核打基础的过程中，我们一定要频繁地去看推行的情况，要频繁地觉知，对考核指标进行频繁地调整。
（曾教授）：觉知这些动作做得怎么样，效果怎么样，该不该做调整，不要一开始就拿一种主观的框架去套。不顾自己企业的实际情况，套用一个主观框架整出一套绩效方案，是很多企业做绩效考核容易犯的错误。
（曾副总）：绩效考核应该是“一把手工程”，推行绩效考核时我们要频繁觉知，我认为这两点是企业推行绩效考核的核心。
好，BJH公司推行绩效考核的案例就跟大家介绍到这里，谢谢大家。