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在谈论绩效时，我们经常会提到绩效管理和绩效考核，专业书籍中，这两个概念也经常会交替出现。很多人认为绩效管理就是绩效考核的另一种说法，事实上，绩效管理与绩效考核在概念上有着本质的区别。
从理论上来说，绩效考核是指一套正式的结构化制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。
对于绩效考核的定义，说法有许多，在较早期的观点中有几种比较经典的描述：绩效考核是对组织中成员的贡献进行排序；是对员工的个性、资质、习惯和态度以及对组织的相对价值进行有组织的、实事求是的考评，它是考评的程序、规范、方法的总和，也是对员工现任职务状况的出色程度以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的考评；绩效考核是人事管理系统的组成部分，由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定目的进行的考评，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的；是定期考评和考察个人或工作小组工作业绩的一种正式制度。
由此，我们可以从以下三个角度理解绩效考核：
（1）绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现。
（2）绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统、一贯的制度性规范、程序和方法进行考评。
（3）绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。
归纳起来，绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
绩效管理是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它表现为一个有序的复杂的管理活动过程。 这是指管理者与员工双方就如何实现目标达成一种共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。
从以上的定义中我们可以看出，绩效管理的范畴实际上要比绩效考核的范畴大得多，它更多地强调是一个管理过程。如果我们从语法上来看，绩效管理实际上是绩效的管理，“管理”是主语，也就是说作为一种管理活动，绩效管理首先应该具备管理的所有职能和特征。
1.绩效管理的管理职能
关于管理的职能有很多种定义，最被大家所认可的是法国管理过程之父亨利·法约尔在1916年提出来的“计划、组织、指挥、协调、控制”五大管理职能。
当绩效管理具备这些管理职能的时候，它就不仅是一个评价结果的工作，而是一个管理循环过程。这个过程不仅强调达成结果，更强调通过管理职能的发挥，通过目标、辅导、评价、反馈等环节促成绩效目标的实现。
据统计，管理者日常的工作时间分配大概有70%是用在沟通与协调的过程中，这说明管理的本质就表现为一个持续不断的沟通交流过程，那么绩效管理作为一种管理活动，一定也会表现出这种特征，而这恰恰是绩效考核所缺失的。
2.绩效管理与绩效考核的考核者
管理学里谈到管理的主体是管理者与被管理者所构成的一组关系，那么绩效管理的主体自然就应该是考核者与被考核者所构成的一组关系。能够承担上面提到的各项管理职能并且与员工共同完成目标的考核者必然是员工的直接主管，因为只有他们最清楚员工的目标，也只有他们能够观察到员工在完成目标过程中的行为表现，以及最终结果与预定目标的差距。
但是，在具体的企业实践中，我们经常会碰到员工的直线主管认为，无论是绩效考核还是绩效管理都应该是人力资源部门做的事情，他们给自己的定位更多的是完成业务目标，也就是说在绩效管理中人力资源部门和业务主管的角色都面临着重新定位和进一步明晰的问题。
“人力资源管理”的概念最早在1954年由德鲁克在《公司的概念》里提出来，中国大概在20世纪80年代初引进和成立了人力资源管理相关的专业学科。真正在企业里建立人力资源管理的概念大概到20世纪90年代中后期，在此之前企业中人力资源管理部门大多被称为“人事部”或“干部人事处”，这个时期他们的定位更多的是一个权力审批者或是行政管理部门。
大概在1997年的时候，我在内地一家国有企业担任人力资源部经理。当时员工对我们的态度是敬而远之，原因在于我们从事的实际上是传统的人事管理工作，这种定位决定了无论是在招聘、考核还是薪酬调整中我们都是具体的操作者，拥有绝对的决定权，而用人部门只有接收人员和提供意见的权力。
但是当我们要真正实现从人事管理向人力资源管理转变的时候，定位就必须发生改变，要成为一个专业的职能服务部门，而不再是一个权力审批机构。许多人力资源工作者和用人部门的直线管理者在这个转变过程中出现了困惑，究竟各自应该承担什么样的职责，甚至很多直线管理者认为人力资源部门是为了逃避责任把绩效管理的责任转嫁到了自己身上。
事实上，管理者要真正承担管理的职能就必须要用绩效管理这样一个工具，来和员工共同确定目标，通过过程中的绩效辅导和沟通来帮助员工完成目标，通过绩效反馈不断提升员工完成绩效的能力并制定一个个新的绩效目标。只有通过这种工具把员工充分激励和调动起来，促使他们完成绩效目标，当员工的目标都实现的时候，管理者自身的目标其实也实现了。这个时候，他才成为一个真正的“管理者”，从事的才是真正意义上的管理工作。
而人力资源部门在这个过程中作为一个专业的职能秘书机构，成了绩效管理系统的设计者和组织实施者，并且在需要的时候向直线管理者提供相关技术及技能的培训和支持。
3.绩效管理与绩效考核比较
当我们把绩效管理和绩效考核和对比来看的时候，我们发现无论是管理者在其中的定位还是导向，都有着巨大的差别。如表1-2所示。
表1-2 绩效管理与绩效考核的区别
绩效考核更多表现出的是一种判断式的，考核者在其中扮演了判断者也就是裁判员的角色，所以它一定表现出对员工的威胁性，关注的是过去的行为所带来的结果，主要以考核表的方式出现。
绩效管理作为一个动态的管理过程，员工从制定目标时就参与其中，更多地表现为共同制定和完成目标的过程，考核者和被考核者都成了完成目标的主体力量。为了完成目标，双方的关注点自然都会在问题的解决上，管理者无论是提供资源、指导还是亲自参与，对员工而言，都会感受到对自身能力提升的推动，或者完成目标的推动，所以它更多地表现为一种推动性，也就是我们常说的管理者成了裁判员加教练员。