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在企业的日常运营管理中，每位企业家都是“八仙过海各显神通”，各有各的绝招儿和办法，可以说是五花八门。能生存下来的，甚至能发展起来的企业，其管理自有它的道理，不能依据理论的描述和成熟的经验来评判其对错。但是有些常见的做法和观念却产生了普遍性的问题。这里只描述这些做法和观点的现象及背后的原因，纠正和解决的思路——应该如何想、如何做，将在本书的第二、第三篇里重点描述。
这个观点的意思是：给企业制定出一套科学合理的制度体系，然后企业就可以健康地自动运转下去了，制度就像一套计算机程序，企业就像一部机器，有了好的程序，机器可以良好地自动运转，完成它应该具备的功能。
这样的观点很有市场，其背后的基本假设和理论支撑也很有道理。比如：企业管理要从人治过渡到法治；管理要具备科学性，减少人为因素；没有规矩不成方圆……这些论断本身都没有错，的确是普遍适用的真理，但是企业却绝不只是机器这么简单，企业是由一群人组成的，人本身的复杂性和人组成群体后行为的复杂性远远超出任何一部人为设计的机器。企业遇到的问题也有很多是无法提前预测到的，用有限的知识和经验去应对未来无限的可能性，自然会出问题。
“理想”的制度
某家具生产企业的老板年龄大了，要退休，由两个儿子接班，各自负责一块儿，小儿子接手了国际事业部。这个小儿子很喜欢设计工作，之前没有管理企业的经验，现在把整个国际事业部接手过来，要管理生产、销售、市场、财务等所有的事。他很有雄心要把国际事业部做好，把自己的哥哥比下去，证明自己的能力，但是面对事无巨细的琐碎事，面对永远没有尽头的签字、审批、人员任免、客户接待等，他真的很头痛、很烦心，经常有一走了之的冲动。但是父亲打下来的家业，自己责任在肩，这是无论如何逃避不了的。
后来他痛定思痛，决心花大力气把事情都处理好，把管理理顺。他最大的愿望就是自己以后可以不要为这些琐事羁绊，专注于企业战略方向与他喜欢的产品设计工作。于是他决定花大价钱聘请国际知名管理咨询公司来帮助企业做制度建设，他的想法就是：有了一套科学合理的制度，企业就可以按照他希望的方向自己运转了，不需要自己再这么劳心费力。
经过一轮轮筛选，最终选择一家世界顶级咨询公司，咨询费高达300多万，历时5个多月，整个事业部折腾一遍，终于完成了一套他想要的制度体系。看着这套咨询成果，他满怀激动与喜悦，心想：“终于可以从那些麻烦事里解脱了！”
但是这套制度刚一公布出来，就遇到了下面几乎所有部门的反对和抵制，原因是，很多具体情况根本无法套到制度里，非要强制使用一定会出大问题。他不信邪，非要试一试，结果试到第2个月再也不敢试了，因为3、4名部门总监提出辞职，大量员工以消极怠工来抵制，业务上出了好几个大问题。这是他没想到的，他不得不把主要负责人召集起来开会讨论，为什么这套看似科学合理的制度运行起来会出问题，经过讨论，比较一致的结论是，国外的咨询公司不了解中国企业的具体情况，这些制度得以施行的前提在我们企业不具备。他很痛苦，300多万、5个月的时间，换来了一堆废纸。
吸取教训，这次他决定聘请国内咨询公司，因为他们了解中国企业的实际。于是花了100多万，用了3个多月，又让国内一家顶级咨询公司搞了一轮。结果比上次好，制度更有针对性了，各部门都能接受了。但正当他要庆幸并准备慢慢放手让企业按照这套制度自动运行的时候，问题又开始接二连三地出现了。
最后他终于意识到，之前那种想用制度把自己解放出来，以后就可以不再劳心费力、就可以高枕无忧的想法是不现实的，再好的制度都需要人去管理和维护。
管理是个花心血的事，需要信念和情感的投入，任何形式的“偷懒”都会造成恶果。
一句俗话是“有钱能使鬼推磨”，钱对人的激励作用自然是很有效的，但是这句话用到企业管理员工上，事情就变得复杂了。
“激励就是给钱”是描述很多企业的一种想法和做法，简单地说就是忽视员工其他的内部激励（精神激励）手段，而只使用外部激励（物质激励）手段，并且把钱的激励用到极致的观点和做法。
例如，某房地产企业的老板，深信一条真理：员工来上班就是为了赚钱，只要钱给到位了，员工就会拿出吃奶的劲头干活儿；如果谁不努力工作、不认真负责，就罚款，重重地罚，一定能起到威慑作用。他的观点成了该公司员工管理的一句流行语：“奖到心动、罚到心痛”。
这和本书第一章探讨的“责任心、主动性”问题类似，即这种想法本身是没错的，可问题就在于员工上班不只是为钱，工作还是员工的职业发展平台和社交平台，员工努力工作取决于很多方面，除了物质报酬，还需要有精神上和情感上的回报。
“绩效考核包治百病”的意思是，员工的管理可以全部依赖考核，客观、明确的考核可以让员工勤奋努力地工作。
失灵的奖励与惩罚
还举前面那家房地产企业的例子。那位秉承“奖到心动、罚到心痛”的老板，给公司制定了严格的考核制度，并且让员工的收入差距拉得非常大。
他按照计划完成情况来考核，每个月给每一位管理人员制定详细的工作计划，并明确约定考核的标准。比如，9月20日之前，完成土地证办理；两周内办理完一千万的债权融资，并且年利率控制在10%以内；三个月内，完成23个岗位的招聘，并且人员全部到岗……
他甚至为每一条重要任务设定奖励额度和惩罚额度，一般都在几千元，最高的甚至到10万元。这样的想法很好，一切都很透明、很公平，但是在实际执行中，却遇到很多问题。
第一，公司的事情太多，这样的计划不可能定得太细，否则天天开会也定不完；
第二，很多计划能否完成不是员工能够控制的，比如办理土地证，主要是政府部门的事情。比如因为主管领导外出开会，无法处理公务，造成负责员工没能完成计划，但是只要计划没完成，就要罚款；
第三，很多工作需要多个部门协同配合，计划没完成，责任主要在谁说不清楚。他解决这个问题的办法是凡是遇到类似问题，一律处罚；
第四，很多工作没有明确的工作成果，比如组织培训、设计广告等；很多工作是基础性工作，短期内无法见效，比如人才培养、客户维护等。这些工作由于无法考核而不列入计划。这就导致没有人干那些“费力不讨好”的事，结果基础性工作耽误下来，造成很大问题。
类似的例子还有很多，这里就不多列举了。其实关键的问题就是一个：企业的发展和成就是整个员工群体共同努力、协同配合的结果，每个人的贡献在大多数情况下是无法被单独剥离出来，并量化评估的。
另外，有些工作的评估难度太大，成本太高，根本不值得去评估。例如，前台接待的工作，的确可以去评估其接电话的语气、精神面貌、处理工作的多少，但是为了考核一个前台，就再找一个人在旁边盯着，这显然太荒谬了。绩效考核还需要考虑成本与收益的平衡。因此，绩效管理作为管理的手段之一，本身有很大局限性，不可能代替其他的手段。
总结一下，前面三条，即“制度就是管理”“激励就是给钱”“绩效考核包治百病”都反映了企业家一种心态，那就是不愿意在管理上多花精力、多花心血，总想着用什么办法“一招儿制敌”，彻底解决问题，总想着“抄近路、走捷径”，其结果就是自认为最近的路事实上是最远的路。
“企业文化是什么”这个问题可不像“薪酬管理是什么”“生产流程是什么”等问题那么显而易见、那么容易取得共识。甚至于，“企业是不是有文化”“不同企业的文化是否那么不同”等问题都未必有一致意见。
由于企业文化建设这个工作无法产生现实可见的收益和效果，尤其是在中小企业，都不会太关注这件事。大部分中小企业老板都会觉得企业文化这件事很“虚”，与其花时间、花成本去搞，还不如招几个员工、打几个广告来得实在。
但是，当企业逐渐做大，在社会上产生一定影响力的时候，不可避免地面临企业形象的问题，即在公众和政府眼里，企业是干什么的、未来会怎么发展、有什么经营理念等等。另外，企业也需要系统全面地让员工了解，让员工对企业有一个好的印象，尤其是在新员工招聘的时候，企业需要向拟招聘员工展示其竞争力和吸引力。从这个角度来说，对企业进行一定的包装，全面系统地对企业进行介绍就成为一个很现实、很必要的工作。
在这样的背景下，企业文化建设就顺理成章地承担了包装和展示企业的功能，这就是大多数中小企业的做法：“企业文化就是宣传”。
既然是包装和展示，当然要把好的一面进行适度夸大，把坏的一面隐藏起来或适度美化。这么做不管是对外人还是对员工都未必有什么坏处，但真正的问题不在这里，而是在于企业把这样的包装和宣传当成了真正的企业文化建设，从而忽略了一步步脚踏实地地做企业文化。也就是说，“所谓的”企业文化建设耽误了“真正的”的企业文化建设。
其实，企业文化也很容易理解：那么多人在一家企业里，为了共同的目标而工作，形成一个组织，在思想观念和行为方式上总要有个标准，总要有所约束，否则一盘散沙什么也干不成。每个人在立场、知识、经历、性格等各方面都不尽相同，对待同一件事都会存在各自不同的看法和主张。
比如说企业决定开发一个新业务，有的人认为很有必要，有的人认为风险太高，观点的不同造成在未来工作中协作配合不力，双方各执一词，工作推动不下去。即使以强制的命令推行下去，那些不同意这么做的员工也只是被动接受，无法调动起工作的积极性。这些都需要在全体员工中形成统一意见，至少进行必要的解释和说明。
企业日常的决策很多，如果每次都要统一思想，效率就太低了，因此需要一个统一的纲领，从企业未来要成为什么样的、企业要做哪些事情、在企业里什么是对的、什么是错的、鼓励什么、惩罚什么等问题进行彻底阐释，其实这就是企业文化。
企业文化其实是实实在在的工作，因为企业整体是否具有统一的理想信念、统一的价值观和行为方式对日常工作开展的影响实在是太大了，企业文化没有建设好，员工群体一盘散沙，还谈什么战略目标呢？
因此，大多数中小企业忽略了真正的企业文化建设，而把功夫用在了包装、宣传上，这是一个很大的问题。