下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，企业何尝不是这样。
成功的企业，现金充沛、利润丰厚、市场广阔、管理规范、人才充裕、政府扶植……几乎处处占尽先机。
处在困境中的企业，情况就大相径庭了：有的企业市场非常好，资金也不是问题，但是团队能力始终无法支撑业务发展；有的企业拥有很好的技术，市场需求也很旺盛，但是找不到足够的资金；有的企业已经处于行业领先位置，但是所在的行业江河日下，亟须战略转型……
即使同样是团队能力不足，有的企业因为地处偏远，招聘不到优秀人才；有的企业已经招聘了大量人才，但是内部文化冲突，人才的作用发挥不出来……
本书从讨论问题开始，以问题切入内容，是希望能对在实际企业环境中的读者有针对性的指导意义。但是，关于企业人力资源管理的问题太多了，每家企业都独具特色、很少雷同。本书的介绍方式是，把大多数企业的人力资源管理问题拿出来，挑选其中最具共性、最有代表性的问题。
我们找到了四个中小企业用人方面最有代表性的问题，它们是：人才短缺，员工缺乏责任心、主动性，员工流失和核心团队管理不稳定。下面将对这四个问题进行逐一分析。
人才短缺问题困扰着中国每一家企业，无一幸免。可能很多企业会提到公司人员臃肿，亟须裁员，但是与此同时，它也同样亟须补充大量人才。
万宝盛华（中国）2009年8月对民营经济最发达的浙江、江苏以及广东、福建等地区10个城市共166家民营企业开展了人才策略调查。调查结果显示，无论是处于成长阶段、上市阶段还是国际化阶段的民营企业，均面临着人才短缺的共同挑战。如图1-1所示。
图1-1 面临人才短缺问题的企业发展阶段分类
调查中，创业阶段企业在人力资源管理上的问题，排名前几位的，如图1-2所示。
图1-2 创业阶段企业面临的人力资源管理问题
成长阶段企业在人力资源管理上的问题，排名前几位的，如图1-3所示。
图1-3 成长阶段企业面临的人力资源管理问题
上市阶段企业在人力资源管理上的问题，排名前几位的，如图1-4所示。
图1-4 上市阶段企业面临的人力资源管理问题
国际化阶段企业在人力资源管理上的问题，排名前几位的，如图1-5所示。
图1-5 国际化阶段企业面临的人力资源管理问题
面对人才短缺，企业一般的解决方法是大量招聘。招聘的渠道无非是针对大学生的校园招聘、内部员工推荐、刊登招聘广告、人才交流会或人才市场中招聘、使用猎头等几种。
对中小企业来说，招聘应届大学毕业生无法直接使用，需要长时间培养，一般不喜欢采用这种方式。
内部员工推荐是很好的渠道，由于员工和被推荐人才往往有一定的私人关系，在背景、能力、品行方面了解程度更深，而且这样的方式有利于建立员工和企业之间的信任，因此推荐来的人才往往能发挥比较大的作用，而且未来离职率低。但是内部员工的关系网络毕竟有限，很难满足企业对人才的数量要求。
刊登招聘广告和人才市场渠道是一种常规措施，见效很慢，需要长时间持续的积累，中小企业的人力和财力有限，很难把它作为一种常设性的持续工作。
使用猎头招聘渠道，主要是针对中高层人才，借助猎头公司的人才网络可以在较短时间内找到合适的人选。但问题是“挖人”的难度很大，候选人已经有了一个很好的职业平台，并且事业蒸蒸日上，跳槽到新的环境意味着风险，候选人一般会很谨慎。要把这样的人才挖过来，只能靠高薪吸引，再加上不菲的猎头费用，因此企业就要承担很高的用人成本。
其实人才短缺是整个中国经济在这个时代的一个特点，它本身是一种社会趋势，不是企业这个层面能够解决的，可以说，这是国家层面的战略问题。
中国经济正在经历结构性调整与转型，从低附加值、低技术含量的生产制造、来料加工、贴牌生产逐渐转型到高附加值的自主研发、品牌经营、资本运作，这就意味着企业面临新的问题，需要招聘懂这些专业的成熟人才。
但是，在中国改革开放后三十几年的发展中，这些领域的业务才起步不久，因此也就不可能积累和培养出满足需求的大批量人才。这是显而易见的道理，就像一个人从来没做过饭，他不可能具备烹饪的技能一样。同样的，中国经济社会没有遇到过这类问题，中国的高校也就不可能培养出这类人才。
另一方面，中国的发展走的是一条独特的道路，中国面临的问题和发达国家在同样发展水平上面临的问题有着很大区别，再加上独特的中国文化和社会观念，西方发达国家企业的经验往往也无法用于解决中国企业当前的问题。这就是西方的管理理论和管理人才到中国后总是水土不服的原因。
中国整体的人才状况是：高端的管理人才和技术人才普遍短缺，而且不论从薪酬水平、工作稳定性、工作强度、社会资源等各方面说，民营中小企业都处于劣势，仅有的人才也会流向国有企业与大型外资企业，剩下一些事业心强的人才又不会甘心给别人打工，往往选择自己创业，因此，能剩下被民营中小企业选择的人才实在是少之又少了。
因此，普遍性的人才短缺不是企业能够解决的问题，它是企业只能适应、无法改变的一种客观环境。
老板对员工“没有责任心、主动性”的抱怨，是在企业管理咨询中听到最多的，它体现在很多方面。
比如，组织一次品牌推广活动，客户来到现场，工作人员的职责是介绍公司、品牌和产品。老板自然希望每个员工都能尽可能多地接触潜在客户，积极主动地向他们介绍。但是这项工作很劳累，需要到处跑来跑去、拿资料、与客户攀谈、给客户倒水、送客户出门等。大部分员工很难持续保持这种积极主动的状态，很自然地会出现偷懒、坐下来休息、出去上厕所、抽烟等现象，这在老板眼里就是没有“责任心、主动性”了。
再比如，某员工违反规定把公司的车借给朋友开，结果出了事故，公司要对该员工通报批评并进行处理。但是公司制度并没有明确界定这件事是该行政部管，还是人力资源部管。结果两个部门谁也不愿意给自己找麻烦，增加额外工作量，相互推诿，两个部门的总监为了哪个部门该发通报批评居然“沟通”了一上午！老板知道后大发雷霆：“就这么点小事，你们俩居然浪费了一上午时间？”在老板眼里，这显然也是“缺乏责任心、主动性”的表现。
对于这个问题，老板们都是深恶痛绝的。这很好理解：在老板的心中，员工都是他支付工资雇来干活儿的，结果工资一分没少地支付了，但是该干的活儿却推三阻四、想方设法地逃避，“这样的员工简直就是蛀虫！甚至与小偷无异！”
正是这样的态度和心理，中小企业的老板都会规定严格的制度来避免员工偷懒，并且实施严格的绩效考核，其心理动机自然是：“你干多少活儿，我就给多少钱，我不怕多支付工资，但是我的钱要花得值！”
老板们有这样的想法当然没有错，可问题是，愿望只是愿望，结果却常常事与愿违。老板们越是这样防止员工偷懒、不干活儿，员工就越发感觉自己不被信任、不被尊重。既然自己只挣那么可怜的一点工资，老板还像“防贼”一样防着自己，那自然也绝不愿意多花一分力气，当一天和尚撞一天钟，能少干就少干。而员工越是有这样的表现，老板就越发觉得员工不可信任、考核还不够严、惩罚还不够重，就更容易采取极端手段来实施管理。
结果，老板与员工之间的关系越来越僵，信任越来越少，矛盾越来越大，直到不可收拾。很多做业务出身的老板在管理一个大团队时经常容易犯这样的错误。
正所谓“屁股决定脑袋”，老板和员工之间这种对立由来已久，如果各自所处的位置不变，这个问题也看似没法根本解决。但是也的确有很多公司的状态不是这样，员工的积极性很高，把公司当成自己的，并且会主动承担责任。
要把这个问题解释清楚，就需要搞清楚工作对一个人来说意味着什么。
第一，也是最基本的意义，工作是谋生手段，员工靠打工来赚钱，这很像交易，老板支付工资买来员工在企业工作。从这个意义上说，老板以严格管理、重奖重罚的方式按道理说就可以解决责任心、主动性的问题。
第二，对任何人来说，工作也是他的社会交际平台，正常人每天有8个小时以上的时间在工作场所，工作是他日常生活的重要组成部分。即使在工作时间，也没人有能把自己变成一部机器，没有七情六欲，没有喜怒哀乐。人需要工作实现个人价值、获得社会认同、满足归属感和其他的心理需求。
因此，从经济关系上看，老板与员工之间是雇佣关系，但是从社会关系上看，是两个人之间的关系，它一定会遵守社会道德和伦理规范，以及其他所有社会关系法则。其中最基本的法则是：有了尊重，才会有信任；有了信任，才会有付出；尊重、信任、付出都是相互的。
老板要求员工有责任心、主动性，就是在要求员工为企业多付出，而员工为企业、为老板付出的前提是感觉自己被信任，而感觉被信任的前提是得到企业与老板的尊重。如果老板像防贼一样防着员工偷懒，对员工没有最基本的尊重，从不关心员工的感受，那么就永远得不到员工对他的付出。
因此，员工对企业缺乏责任心、主动性，最主要的原因是企业对员工缺乏责任心、主动性。 当然，社会环境与社会观念的变化也促成了这一点。中国改革开放三十几年，市场经济对社会思潮与价值观的改变是缓慢的、潜移默化的，但也是不可逆转的、决定性的。
目前企业的老板和高管一般是60、70年代的人，他们的管理方式和基本价值观是在过去10年、20年前形成的，但是他们要管理的员工已经是80、90年代的人，他们脑子里的价值观已经发生了不可逆转的转变。他们对生活的态度、对工作的态度、对家庭的态度等已经悄然发生了变化，想过一种什么生活、如果对待上级、如何对待工作、个人与集体的关系等，这些观念已经截然不同。
社会思潮的变迁不是本书讨论的主题，我们只需要知道这种变迁已经无法避免地影响到了企业的社会生态环境，它的确导致了普遍性的员工心态变化，从而让企业家与管理者感觉员工缺乏责任心、主动性。
但是这不等于80后、90后这一代人天生就没有责任心、主动性，只不过把它们激发出来的方式有所不同而已。企业家和管理者必须学会如何适应他们的价值观，而不是反过来，因为他们的价值观才是未来，才是趋势。
员工流动率高是一个困扰中小企业发展的重要问题。
事实上，员工流动本身是一个正常现象，是人才市场化的一个必然结果。正是因为有了员工在不同企业间的正常流动，才能让人才的价值得到公允的体现，知识、技能、性格不同的人才能够合理配置到最合适的地方。
每个人的特点不同，在知识、技能、爱好、性格方面都有很大差异。每家企业给员工提供的工作环境不同，包括地域不同、行业不同、领导的风格特点不同、工作性质不同等；企业对员工的要求也不尽相同，有的要求员工外语好，有的要求经常与客户沟通，有的要求耐心细心等。
毕业生找工作、企业找员工都很难匹配地恰到好处——让企业独特的环境与对员工的要求恰好满足员工的需要和特长。为了更好地匹配，人才就必须能自由流动起来，让市场“看不见的手”在全社会范围内配置人力资源。
对企业来说，员工流动也是有益处的。市场的环境每天在变化，企业的业务要及时调整以适应市场；企业自身要向前发展，从小到大面临的问题和挑战不同；企业中的人会成长，会改变，人的调整带来岗位空缺和人才需求的变化等。企业内所有这些变化都需要人力资源相应地做出变化，需要在人才和团队上吐故纳新。
自然，有走的就要有来的，有晋升就要有新人来填补原来的空缺，有新的业务就需要有新的人才和团队……这些都需要企业保持一种合理的员工流动水平。另外，有留有走、有奖有罚、有竞争有淘汰的环境才能让员工有工作的压力和动力。
但是如果员工流动率过高，就会造成很严重的问题。员工流动率高，一般意味着员工在企业服务的时间短。一个常识是：人到了新的企业中，需要时间适应和磨合，需要和同事慢慢建立关系与信任，需要逐渐了解企业的业务特点和工作方式。在所有这些适应和磨合没有完成之前，人才的价值是很难发挥出来的。
另外，年轻员工进入企业的基层岗位，需要有相当长的时间培养，才能逐渐学会工作技能并积累经验。在一些较复杂的工作岗位上，这样的过程可能要持续1至2年。如果一个企业的员工流失率高，平均在企业服务的时间为2年，那就意味着虽然企业支付了员工2年的薪水，但是真正用到员工的时间不到1年，从经营成本上来说，这很不合算。
中小企业一般都没有建立起系统、规范的管理制度与流程，业务更多依赖具体的人而不是系统，出于成本的考虑和人才短缺的现实，中小企业一般都是“一个萝卜一个坑儿”，每人盯一摊儿，没有富余人。一旦出现员工离职，会让企业措手不及，业务运行面临很大风险。
形成员工流动率过高的原因在很大程度上与人才短缺的原因类似，更多的在于社会经济层面。 经济结构深层次调整必然伴随着产业调整和企业的变革，在这过程中员工面临的机会和挑战越来越大，选择越来越多，再加上社会思潮的变迁，80后、90后更关注自我，追求个性与自我发展，对工作环境的要求越来越高，这些都会造成员工流动。
除此之外，企业用人方式也加剧了员工频繁流动。中小企业在用人上更加务实，或者说多少有些急功近利，不想花精力、花成本培养人，只想把人招来就用，不需要了就想马上辞退。企业这样对待员工，会让员工没有归属感，失去对企业的信任，把工作当成一种交易，当有更好的机会出现时，自然也会毫不犹豫地离职。
谈到企业如何解决这一问题，却显得很复杂，无法几句话说清楚。一方面，这是社会经济环境所致，作为企业是无力改变环境的；另一方面，中小企业务实的用人方式也是不得已而为之的，毕竟它们底子薄、摊子小，自身生存都时刻面临风险，不负责任的建议它们花大成本去培养人也显得不合情理。每家企业的情况不一样，可能有些企业的确需要用高流动率来淘洗人才，可能有的阶段企业必须借助灵活的用人方式来实现特定的战略目标，这些都很难一概而论。
归根结底，这还是一位企业家权衡取舍的艺术。如果非要给那些急于改变现状的企业一个建议的话，那就是：只有善待员工，员工才会善待企业，才会对企业有责任心。 即使要走，也会尽可能减小离职对企业造成的影响，尽可能做好离职交接。说到底，老板和员工的关系毕竟还是人与人的关系，只有尊重与关爱才能换来责任与付出。
核心团队，在中小企业中顾名思义，就是由企业中围绕老板的一群最关键、最重要的员工组成的团队，他们一般都会担任公司关键岗位的要职，对企业发展起到至关重要的作用。一般来说有如下几个特点：
第一，都是老板很信任的人，否则不敢把这么重要的岗位交给他；
第二，都在某些方面具备过人的能力，或具备别人没有的素质，否则也无法胜任这么重要的岗位；
第三，跟着老板的时间较长，对企业的未来发展前景深信不疑，并且在价值观、行为习惯上代表着这个企业的文化特点；
第四，也是最重要的一点，核心团队成员的心里在一定程度上把企业的事当成自己的事，遇到任何问题时，不会只站在自己角度思考，也会站在企业整体的角度思考，对企业有归属感、荣誉感。
俗话说“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，老板本人能力再强、精力再旺盛，也不可能照顾到企业管理的方方面面，他必须得有一些信得过的人帮他管理企业。光靠职业经理人和新招聘的员工也是不行的，他们大多是企业的“过客”，一两年后可能已经离开企业，基本站在他们自己而不是企业的角度去思考问题。这就类似“雇佣兵”与“嫡系”之间的差别。
可以说，在企业还没有大到完全公众持股、成为完全的社会性企业之前，核心团队的质量和凝聚力决定了企业能否继续发展，或是注定衰败。因此，核心团队的问题成为企业最头痛、最难解决的问题之一也就很好理解了。
核心团队的问题在不同企业中产生的原因和表现出来的形式不同，大致包括以下这几方面：
第一，老板本人能力很强，精力旺盛，而且对什么都不放心，什么都要亲自地、事无巨细地管，该授权的不授权，或者授了权，自己会随时跳过负责人亲自过问。这就会导致下面的高管产生没有被信任的感觉，没法做长远规划（因为老板随时会打乱他原本规划好的工作），而且大事儿都是老板亲自定，能力和经验也锻炼不出来。
第二，有一、两个创业元老能力很强、威望很高，而且在思路、观念上逐渐与老板产生分歧，逐渐地另立山头。下面的高管逐渐的分成派别，各自培养各自的人，这样就无法形成一个统一的核心管理层。当然，这种情况通常只是暂时的。
第三，老板年龄大了，退居二线，儿子（或其他人）接班成为董事长或总经理，原来的核心团队对接班人不服气、不买账，接班人没有确立起威望和领导力，无法形成统一的核心管理层。
打造一支能力强、凝聚力强的核心管理团队的办法同样没有一定之规，需要企业家审时度势。但是规律还是有的，那就是领导力。命令和制度永远无法管到人心里去，而一支过硬团队的形成，需要的是企业家的信念、勇气、人品、付出和能力，有了这些，不需要任何办法就会有一支过硬的核心团队；没有这些，再多招数、办法、计谋都无济于事。