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CEO：杜邦分析模型，是基于财务报表进行的，有助于我们了解企业的过去。我们要总结历史，这很重要，但更重要的，是立足现实，着眼未来。
CFO：是的。所以我们要做预测。
CEO：我们很多人，对做预测孜孜不倦、乐此不疲，例如铺天盖地的足球、股票、黄金和外汇预测。它和算命有什么不同吗？
CFO：预测和算命有相同的地方，都是面向未来。但算命没有历史和现实依据，预测则有从历史中发现的规律做指导。时间是永恒的，历史、现在和未来是连续的。历史，是已经过去的现在；现在，是已经到来的未来。在某种意义上，当我们面对现实感到迷茫，面对前景感到困惑时，可以参照历史，寻找答案。
CEO：企业财务部门也做预测吗？预测什么？
CFO：财务预测，不是财务部门做的预测的缩写，也不是对财务部门本身的工作进行预测的简称。我们说的财务预测，就是估计企业未来的融资需求。例如，销售增加时，要相应增加流动资产，有时还需增加固定资产。为取得所需增加的资产，就要筹措资金。这些资金，一部分来自保留盈余，一部分来自外部融资。通常，保留盈余是不能满足资金需要的，即使获利良好的企业也需要外部融资。而对外融资，需要寻找提供资金的机构，向他们介绍前景，作出承诺，使之相信投资是安全的，获利是有保障的。这个沟通过程需要投入精力，投入时间。
因此，我们需要预先知道自己的融资需求，提前安排融资计划。如果平时不烧香，临时抱佛脚，届时远水不解近渴，就很容易发生资金周转问题。
CEO：这么说，财务预测就是估计企业未来需要多少钱，这不就是我们现在做的资金计划吗？
CFO：我们现在做的资金计划，是将采购、销售、费用报销等流程包含的业务单据，依据其不同的收付款预期，投射到未来的时间轴上，犬牙交错地形成各时点的现金预计流入和预计流出，从而计算时间轴上各时点的资金结余或短缺。
例如销售流程，100张销售订单，其中有70张已经发货，其中又有20张已经开票。那么，根据30张销售订单，50张发货单，20张销售发票，各自的金额以及相应的收款期，就能知道未来各时点的现金流入。
我们现在做的资金计划，就是这样不断向前滚动的短期计划；财务预测为财务计划服务，而财务计划是依据企业发展战略和经营计划制定的，一般为期较长。
CEO：从一个较长的时期来看企业需要多少钱，这确实重要。平时也烧烧香，抱抱佛脚。但佛脚怎么抱呢？他会显灵吗？
CFO：企业未来需要多少钱，也就是外部融资需求。它等于预计经营资产总量，减去已有的经营资产、减去自发增长的经营负债、减去可动用的金融资产、减去内部提供的利润留存。
CEO：听上去简单易懂。这个算法中，已有的经营资产、可动用的金融资产，这两项好说。而预计经营资产总量、自发增长的经营负债、内部提供的利润留存，这三项如何确定？
CFO：预计经营资产总量，是根据预计销售收入，以及经营资产与销售收入之间的函数关系确定的；预计销售收入，是根据销售预测来的；经营资产与销售收入之间的函数关系，可以根据历史数据分析出来。
自发增长的经营负债，是根据预计销售收入，以及经营负债与销售收入之间的函数关系确定的；经营负债与销售收入之间的函数关系，可以根据历史数据分析出来。
内部提供的利润留存，是根据预计净利润和股利支付率确定的；预计净利润，是根据销售收入和预计费用确定的；预计费用，是根据费用与销售收入之间的函数关系确定的；费用与销售收入之间的函数关系，可以根据历史数据分析出来。
CEO：归根到底，预计经营资产总量、自发增长的经营负债、内部提供的利润留存，这三项的确定，全都依靠函数关系。而函数关系，则根据历史数据分析出来，这样分析出来的函数关系可靠吗？不确定因素那么多，必然会使财务预测的依据不象想的那么可靠，必然会使财务预测的工作不象想的那么简单，必然会使财务预测的结果不象想的那么准确。
CFO：从表面看，不准确的预测会导致不准确的计划，从而使预测工作失去意义。但从更深的层面看，不准确的预测，体现了我们所处市场环境的变幻莫测，反映了我们未来发展前景的吉凶难料，这更说明我们需要预测。预测不可能很准确，但预测的价值，不是用准确性作为衡量标准的，而是用前瞻性作为衡量标准的。
CEO：也就是说，财务预测的价值，不在于提供一个融资需求数字，而在于财务预测的过程本身。进行财务预测的过程，就是超前思考的过程。超前思考越有力度，越有深度，越有广度，就越有价值。
CFO：是的。财务预测的真正目的是有助于应变。当企业发展一帆风顺时，我们不至于忘乎所以；当企业遭遇突发事件时，我们不至于手足无措。我们可以对历史复盘，也可以对未来试盘。通过对未来的试盘和预判，估计各种可能的前景，制定出相应的计划，从而提高对不确定事件的反应能力，减少不利事件带来的损失，增加有利机会带来的收益。