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岗位设计是指根据组织业务目标的需要并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。其实质是任务分工，将一个管理机构所承担的业务分配给若干岗位完成，设计具有明确职能的岗位。其所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。一个成功有效的岗位设计，必须综合考虑各种因素，并考虑到员工的具体素质、能力及各个方面的因素，同时也要考虑到本单位的管理方式、劳动条件、工作环境和政策机制等因素。因此，岗位设计是否得当，对激发员工的工作热情和提高工作效率都具有重大影响。
；岗位设计主要是组织向其员工分配工作任务和职责的方式问题，岗位设计是否得当对于激发员工的积极性，增强员工的满意感以及提高工作绩效都有重大影响。岗位设计为组织的人力资源管理提供了依据，保证事（岗位）得其人、人尽其才、人事相宜；优化人力资源配置，为员工创造更加能够发挥自身能力，提高工作效率，提供有效管理的环境保障。但是，传统的岗位设计方法以及无法满足现代高速发展的企业需要。
管理岗位变化空间太小，其变化要么垂直向上，但管理职位非常有限；要么直线向下，沦为普通员工，但在我国企业特别是国有企业中，往往是能上不能下，沦为普通员工的可能性太小，因此管理岗位往往表现为停留不前、缺乏活力，这种刚性特征使管理层新陈代谢不畅，同时也抑制了优秀员工进入管理岗。
企业中的岗位往往表现为员工岗较多，而管理岗有限。传统岗位设计中员工岗发展的唯一期望就是进入管理岗，否则就只有长期做普通员工。由于管理岗的刚性及有限性特征，使得普通员工对未来通过努力进入管理岗的预期减弱，从而大大挫伤和遏制了普通员工的工作积极性和主动性。
现代社会和现代企业的高速度、高效率决定了人才的更新换代速度加快。传统的岗位设计中管理岗位的稀缺性导致员工对前途感到渺茫，同时降低了对企业的忠诚度。
通过对现代企业中的岗位设计体制的分析和研究不难发现，传统岗位设计中的某些部分无法满足现代企业发展的需要，必须要在体制层面加以改革以适应现代公司治理的需要。
进一步将管理岗进行细分，区别出其管理的职能和特点，一部分是传统岗位设计中的以部门为管理对象的管理岗，即行政管理岗；另一部分是在传统岗位设计中的管理岗的基础上增加的，主要以项目、业务为管理对象的管理岗，即业务管理岗，这种管理岗既不是部门领导也不是组织领导。这种新增的管理岗，其岗位在理论上是无限的，只要符合考核要求即可设岗定编。在薪酬分配上，行政管理岗与业务管理岗坚持同层次、同待遇的原则。行政管理岗上的员工可横向流动到业务管理岗上去，业务管理岗的员工也可横向流动到行政管理岗上去；员工岗的员工可垂直晋升到行政管理岗上去，也可垂直晋升到业务管理岗上去。这样，管理岗流动空间增大，行政管理岗与业务管理岗，可以互相流动，从而能保证领导层进行必要而及时的新陈代谢，又能兼顾管理人员的个人发展。处于行政管理岗上的管理人员可能不愿意自己缠身于繁杂的行政管理工作，或者认为自己不适合领导工作的岗位，而退出行政管理岗，进入业务管理岗，从事适合于自己或自己喜爱的专业技术或专业业务工作，从而兼顾了管理者的发展方向与偏好。同时，由于员工晋升空间得到了拓展，有更多的管理岗位可供大家选择，提高了员工的工作积极性与主动性，同时也就自动建立起一个企业内部竞争机制。
人是组织活动中最基本的要素，员工需求的变化是岗位设计的原动力，传统的岗位设计体制不够灵活，往往在确定了岗位职责、工作关系和工作方法后就不再改变，缺少对员工发展的考虑。随着文化教育和经济发展水平的提高，人们的需求层次提高了，除一定的经济收益外，他们希望在自己的工作中得到锻炼和发展，对工作质量的要求也更高了。只有重视员工的要求并开发和引导其兴趣，给他们的成长和发展创造有利条件和环境，才能激发员工的工作热情，增强组织吸引力，留住人才。否则，随着员工的不满意程度的增加，带来的是员工的冷漠和生产低效，以致人才流失。现代企业在岗位设计中要更多地考虑员工的诉求，尽可能地使工作特征与要求适合员工个人特征，使员工能在工作中发挥最大的潜力。
企业的岗位设计是人力资源部门的工作，但又不仅仅是人力资源部门的工作，部门负责人才最了解部门内部职位的职责、部门运作的流程和人员的分工合作。部门负责人要对部门内所有职位负责，其员工的岗位设计应由部门负责人会同人力资源部门、行政部门共同制订。同时，由于企业的发展速度越来越快，企业的变化、战略方向的改变、组织发生变革、流程优化，岗位的职责也会发生变化。因此，一定要建立岗位设计的动态管理机制，以应对企业的需要。
岗位设计需要考虑的因素很多。目前，理论界认同的岗位设计的原则主要包括：
•因事设岗原则。从理清该做的事开始，以事定岗、以岗定人。
•整分合原则。在猪场整体规划下实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确且上下左右之间同步协调，从而发挥最大的企业效能。
•最少岗位数原则。既能极大地节约人力成本，又能缩短岗位间信息传递时间，提高组织效率。
•规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范，但对脑力劳动不宜过细，要留有创新余地。
•客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。
•一般性原则。应基于正常情况的考虑，而非例外情况。
重新设计岗位不能够解决组织机构的所有问题，也不是在任何情况下都适宜的。在出现以下情况时，猪场应该对其岗位进行重新设计：
•重新岗位设计的代价不大。主要是指完成的难度不大和对企业可能造成的负面影响不大。
•员工的工作效率下降，工作情绪不高，缺乏职务热情，没有工作积极性和主动性。在知识经济时代，组织最重要的资源是员工的热情和忠诚。通过优化岗位设计方法，让人与工作相匹配，满足员工各自独特的需求、技术、能力与个性要求，不断提高员工的工作生活质量，为企业的可持续发展提供充足的人力储备。
•物质激励的收效不大。
•增加员工责任感和工作自主权很可能会有效地提高工作业绩。
猪场应从企业战略、企业文化等方面着手，选择适用的设计方法，针对猪场自身特点和要求，建议采取流程优化法，其适合现代条件下较小范围内的岗位设计。在这里，我们选取流程优化法对现代猪场进行分析。具体如下：
流程是一个或一系列连续的、有规律的活动，这些活动以确定的形式进行，并实现特定的目标。最简单的流程有一个输入和输出，输入经过流程后变成输出。合理的流程应该使输出价值大于输入，而不是等于甚至小于输入。岗位因事而设，岗位设置首先要分析组织要做什么工作，达到的目标。因此，岗位设计前必须对组织工作流程进行分析，剔除不必要的工序，并优化工作流程。
8.2.1 分析现有工作流程
把现在解决问题的连续的活动和流程形象化，理解和分析当前的流程是什么，绘制出现有的工作的流程图。标明当前的工作步骤，确定制约工作提升的瓶颈，剔除多余的和无价值的活动，找出现有流程存在的错误及其原因。
8.2.2 收集影响岗位设计的因素及数据
•环境因素：包括客户需要、企业战略，以及人力供给和社会期望等几个方面。
•组织的因素：包括组织所有的生产经营活动等。
•员工的因素：包括员工对于岗位的期望、员工个人发展空间、员工的满意程度等。
8.2.3 设定未来工作流程
确定组织为了完成工作，其流程应该是什么，并绘制其流程图。解释现有岗位与改进岗位变化的关系，提供那些可以改进的标杆，通过与系统的比较进行改进，确保实现更多的价值，而不仅仅是把现在的流程自动化。
8.2.4 确定各主要业务流程的关键控制要点
宏观地讲，流程由投入、过程和结果三部分组成，而流程本身主要可以控制的部分包括过程和结果。因此，要使流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需对过程中所历经的时间、花费的成本、可能产生的风险进行控制，这样才能保证流程最终促成企业的关键成功因素的实现。
8.2.5 分析业务流程的工作分解机构
把业务流程中的总体工作分解成具体的工作阶段，又把这些主要工作阶段的工作分解成具体工序，并绘制出工序流程图。
8.2.6 基于AHP 的岗位设计方法
有了对业务的工序流程图后，可采取基于AHP的岗位设计方法对工作流程中的工序进行聚类分析，找出各阶段的主要工作，其他的次要任务都要归属于这些主要任务。进行以上工作时，应注意以下几点：
•作业内容的相似性：主要是各项任务在管理职能上的相似。
•工作任务的整体性：主要是将密切联系的有关任务尽量归并由一个岗位承担。
层次分析法（简称AHP）是对一些较为复杂、模糊的问题作出决策的简易方法，它特别适用于那些难于完全定量分析的问题。应用AH P分析决策问题时，要把问题条理化、层次化，构造出一个有层次的结构模型。在这个模型下，复杂问题被分解为元素的组成部分，这些元素又按其属性及关系形成若干层次，上一层次的元素作为准则对下一层次有关元素起支配作用。这些层次可以分为以下三类：最高层，这一层次中只有一个元素，一般它是分析问题的预定目标或理想结果，因此也称为目标层；中间层，这一层次中包含了为实现目标所涉及的中间环节，它可以由若干个层次组成，包括所需考虑的准则、子准则，因此也称为准则层；最底层，这一层次包括了为实现目标可供选择的各种措施、决策方案等，因此也称为措施层或方案层。运用AH P对工作流程进行聚类分析的步骤如下：
•利用关键控制要点及主要任务对所列出的岗位族群进行筛选：选择那些与关键控制要点密切相关、完成主要任务的岗位予以保留。对于次要的岗位，要尽可能在其族群内部找到与之联系最为紧密的进行合并。分析找出工作流程中的主要工作的一般方法主要有主成分分析法、ABC分析法、图表法等，在这里不再详述。利用AHP对工序进行聚类分析前，需首先确定工作流程中的主要工作，设为P1、P2、P3，作为聚类分析的方案层。
•分析找出影响工序对主要工作从属度的关键因素：
例如，作业的相似性、工作的整体性、工作环境的融洽性、促进监督机制等。设为C1、C2、C3、C4，作为聚类分析的准则层。
在现代规模猪场里，面对均衡批量生产、生物安全、全进全出和高产优质无公害生产等诸多问题，传统饲养管理方式已无能为力，而20世纪90年代推行养猪工厂所采用的生产流程管理模式也已显示功能不完善，且问题很多。为了进一步提高现代规模猪场综合解决诸多复杂问题的效率，必须在构建生物安全体系的同时，构建单元化管理体系。
9.1.1 拟定技术参数
在规模猪场单元化管理体系中，技术参数是单元化设计、生产计划、生产监控和评定劳动绩效的依据。拟定技术参数须慎重，既要考虑现实的可能性，也要考虑先进性；既要注重保护劳动积极性，也要注重调动劳动创造性（见表2.3）。
表2.3 规模猪场技术参数（建议）
9.1.2 划分生产环节
生产环节是单元化设计的基础。划分生猪生产环节既要适应生产繁殖的需要，也要适应生物安全的要求。各环节猪群停留饲养周数必须慎重权衡（见表2.4）。
表2.4 规模猪场各环节猪群停留饲养周数
9.1.3 拟定适度生产规模
适度生产规模是全场猪舍单元化设置的关键。生产规模太小或过大都不利于全场设置单元舍、实行单元舍猪群全进全出。拟定适度生产规模宜以安全风险较大的分娩哺乳环节为源头，首先确定其每个单元舍母猪群头数，然后应用表1、表2的数据计算各环节各单元舍的猪群存栏头数。例如，若首先确定分娩哺乳环节的每个单元舍母猪群为60头，应用表1、表2数据进行计算，则全场生猪生产各环节各单元舍的猪群存栏头数见表2.5。
表2.5 该例各环节各单元舍猪群存栏头数
注：表中由于配种分娩率为80%，
9.1.4 单元配置
根据表3和生产流程中单元舍猪群全进全出需要等，单元化配置见表2.6。
表2.6 规模猪场（上述示例）单元舍配置表
注：表中配种孕检母猪、分娩哺乳母猪和育肥猪三个环节，各增加配备1个单元舍，以便实行单元舍猪群全进全出、空舍清洗消毒。种公猪环节每个单元舍都要设置采精室，配种孕检环节每个单元舍均设置试情和本交配种间。
9.2.1 选址
创建规模猪场，选址必须符合城镇总体规划、环保、养猪生产和治污要求等。选择地势高燥、北高南低、水电供应良好、交通方便、有利于防疫和治污的开阔地带作建场用地。用地面积按计划规模大小而定，一般按存栏能繁母猪平均每头用地80～100 m 2 ，或按年出栏肉猪平均每头用地5 m 2 来计算。
9.2.2 规划
确定场界：场界是土地使用权的界限，也是生物安全屏障。场界必须整齐，避免土地纠纷；必须以防疫沟或围墙与外界严格隔离；距离居民点、水域和交通干道2～5 km。
全场合理划分功能区：生活、行政、文化区规划在常年主导风向的上风向和地势高处，淘汰隔离、粪污治理和无害化处理区设置于常年主导风向的下风向和地势低处，其余功能区置于中间开阔地带。生产、饲料加工、引种隔离、淘汰隔离、粪污治理和无害化处理区，区间距离达100 m以上，并且各自建围墙与外面有效隔离，各自具有消毒设施的门口与外面连接。
合理绿化：场界围墙边冬季上风向须搭配密植乔木和灌木防风林带，宽度5～10 m。场界旁边其他方向宜搭配适度稀植落叶乔木和灌木绿篱防护林带，宽度3～5 m。场内各功能区之间适度搭配种植乔木和灌木隔离林带，宽度3～5 m。
9.2.3 布局
布局主要是指生产区内各类猪舍的合理设置。为确保生猪批量安全生产，生产区宜按繁殖猪群、保育猪群和育肥猪群划分为三点隔离布局，三点间距100 m。繁殖猪群猪舍比较复杂，一般从主风向和高地势起，顺序设置种公猪舍、配种孕检猪舍、轻胎猪舍、重胎猪舍、分娩哺乳猪舍和后备母猪舍。种公猪舍、分娩哺乳猪舍和保育猪舍均为双列式，其余猪舍都是单列式。全场猪舍都按单元舍设置，东西横向为排，南北纵向为列，排间距15 m、列间距10 m。生产区内净道、污道、猪道严格分开，污道与猪道两旁分别建矮墙且三面硬化，净道两旁密植约1 m宽的绿篱。净道通过具有消毒设施的生产区前门与外面连接，污道通过具有消毒设施的生产区后门与外面连接，猪道延伸到具有消毒设施的装猪台。排水沟与排污沟严格分开，沟底呈圆弧形且三面硬化，有一定坡度，排水流入鱼塘，排污流入治污功能区。
9.2.4 单元化猪舍设施
全场按单元化设计建猪舍，1个单元舍为1栋，每个单元舍都具有独立的空间，单元舍内的三道、两沟、两水管都分开，并分别和舍外相应的道、沟、管通过安全设施相连接。各单元舍设施随猪群类别而异。一般种公猪采用硬地板单栏饲养，繁殖母猪采用硬地板半漏缝单栏限位饲养，分娩哺乳母猪采用漏缝配套高床饲养，保育猪采用高床漏网分群栏养，育肥猪采用硬地板分群栏养。各单元舍内的两种水管分开并各成系统，以便消毒防疫。单元舍内的三道与舍外相应的三道通过消毒设施相连接。各单元舍的通风、采光、保暖、降温、消毒等设施完善齐备，并专配工具固定使用。
单元化饲养管理就是将规模猪场的饲养管理科学分解为各单元舍的管理制度和生产工艺。这些制度主要包括经济责任制度、卫生防疫制度和全进全出制度等。
9.3.1 经济责任制度
经济责任制度是单元化管理的基本制度，它的主要内容是“四定”，即：
定岗位：一般1个单元舍定1个饲养员岗位，也可以在同一个生产环节里的两个单元舍设1个饲养员岗位，但不得跨环节设置饲养员岗位。饲养员必须进行岗前培训，持证定岗。
定任务：根据技术参数和生产计划，拟定各单元舍的产量、产品规格、物耗及生产成本等。
定生产工艺：各单元舍生产工艺的主要内容包括猪群全进全出、猪群调整护理、栏舍清洁卫生、领料喂料、协助免疫治疗以及填写报表等。
定劳动绩效评估标准和工资计算方式。根据技术参数和生产计划拟订劳动绩效评估标准和工资计算方式，并定期统计公布，让饲养员对自己的劳动绩效和工资情况了如指掌，从而提高劳动积极性和创造性。
9.3.2 卫生防疫制度
卫生防疫制度是单元化管理的重要制度，必须在相关技术员的指导下，由技术员和饲养员共同执行。卫生防疫制度的主要内容包括单元舍的清洁卫生、有效消毒、猪群安全免疫、病猪确诊治疗和及时妥善隔离等。卫生防疫宜以生产工艺形式来实施。
9.3.3 单元舍猪群全进全出制度
它是规模猪场单元化管理的关键制度，必须由场长统一合理安排，制订周内各单元舍猪群全进全出调度日程表，由相关技术员和饲养员共同实施猪群全进全出及猪舍清洁、消毒等。猪群全进全出可合理分解为生产工艺来完成。
规模猪场的统计监控，以单元舍为日常统计单位，全面准确记录数据，进行统计分析，监控生产全过程，改善整体经营状况。统计监控的主要内容有：
设立统计岗位。在财务部门设置1个统计岗位，由专职统计员负责全场统计工作，指导、监督各单元舍饲养员正确填写相关表格，按时收集各种表格并完成各类统计报表，建立统计档案。
设立种猪资料卡。各单元舍种猪都必须有资料卡，主要反映种猪血缘、来源、出生及入舍日期等。种猪资料卡须一式两份，其中一份存档，另一份随猪群全进全出流动。
制订记录表格。根据各单元舍生产需要制订并分发内容完整的记录表格，并按需要分发到单元舍，要求相关人员按时准确填写。
统计报表。以单元舍为单位，制作统计报表。一般可分为日、周、期、年报表等。日报表反映各单元舍猪群存栏数、物耗、健康情况等；周报表主要反映消毒、免疫、清洁、疾病等；期报表主要反映单元舍猪群停留饲养期间全进全出数量、产量、物耗、存活率、生产成本、出勤情况等；年度报表反映各期报表的总和、完成生产计划情况、劳动绩效及工资计算情况等。报表须按时呈报领导，并做好存档工作。通过报表监控生产，调动各方面积极性，按计划完成生产任务。
上述单元化设计、完善基础设施、单元化饲养管理和统计监控是规模猪场单元化管理体系的重要组成，随着生猪规模化生产持续发展，规模猪场单元化管理体系，有待深入探索、全面完善，更好地实现生猪高产、环保、批量化安全生产。
按工厂化养猪生产工艺组织生产，生产管理分配种、产仔、保育育成、育肥及后勤5个部门。全场设置35～37个岗位，其中综合管理岗包括：猪场总经理（职业经理人）1人、生产场长（技术总监）1人、行政主管（财务总监）1人；生产管理岗包括：育种部：部长1人、人工授精实验室1人、育种员1人、饲养员4人；产仔部：部长1人、饲养员4人；保育育成部：部长1人、饲养员4人：育肥部：部长1人、饲养员8人；兽医室：兽医2人、实验室1人（兼）。后勤保障岗包括：综合部：部长1人（兼）、会计1人、司机1人；后勤部：部长1人、水电1人、统计兼保管1人、食堂2人、门卫1人。每个岗位制订岗位责、权、利，并在全场公示，以上岗位按职业经理人、生产场长（或行政主管）、部门负责人、饲养员（员工）逐层聘任，双向选择，择优上岗。
图2.8 规模猪场岗位的一般设置
◆技能考核重点
•了解国外养猪业的现状；
•熟悉我国近年养猪业的变化特点；
•掌握现代养猪内涵及特点；
•熟悉养猪现代化的内容；
•了解传统岗位设计的缺点；
•了解现代企业岗位设计上的改革方向；
•掌握岗位设计的方法；
•掌握构建规模猪场单元化管理体系的主要方法；
•掌握猪场岗位的设置方法。