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缪骅是凌信柏斯公司负责自动包装检测系统的项目经理。在给一个客户的建议书中，他建议采用一个低成本技术方案，并从技术上论证了该方案完全可以满足客户的业务需求。但客户的包装车间事业部经理柳玉振强烈要求采用更加复杂的技术平台，缪骅和他的团队与客户就这一问题进行了激烈的争论。
客户：“成本不是问题，关键是性能要好，要可靠。”
缪骅：“这个方案是不必要的，而且会带来潜在的技术风险。”
……
项目陷入了困境！姑且不讨论和客户“争论”是否有问题（我不认为不能“争论”），关键是客户为什么坚持更加复杂的系统呢？
1周后，市场部经理通知缪骅“必须使用客户建议的方案”，这位经理不愿意在其公司内部尝试采用缪骅及其团队建议的方案；而他建议的是此前他们公司最先了解到的方案，公司上下的领导们都清楚。他担心在项目实施过程中出现任何意外，因为他们公司引入了“问责制”。也就是，他只是坚持一种对他自己最“安全”的做法。
国内的项目经理一般都出自较好的技术背景，技术视角往往会成为某种局限，而且技术背景越深厚，越容易把自己的想法、思路强加给对方，因为他们对自己的经验、能力较为自信。关键是很多项目干系人的问题本身并不是技术层面的，一定不要试图仅从技术层面讨论问题。
项目经理要有非常好的沟通能力，但沟通能力并不仅表现为滔滔不绝地说，很多时候，静下心来听是更重要的技巧。在需求过程中，项目经理需要的是耐心、技巧和深层次的沟通，搞清楚客户和干系人的真实想法。很多问题并不一定是技术层面的，因此试图从技术层面去“说服”对方常常无效。“他不懂”这种想法很多时候是有问题的。
再次提醒项目经理，你是业务层面的管理者，项目是基于业务导向的。