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2.9 面对发起人与上级的不一致

项目发起人被认为是影响项目决策的关键干系人。但是,发起人通常拥有既定利益,如果项目经理认为发起人做出了一个错误的决定,他该怎么办?项目经理是否要走上上诉道路?

期望项目经理挑战发起人的设想是不严肃的,这常会演变为不正常的“政治”。

当发起人与高级管理层间的矛盾(尤其是政治因素)影响到项目时,项目经理又当如何?通常,对于高级管理层之间的冲突项目经理没有能力解决这个问题,也轮不到他来解决。更严重的是,发起人与高层管理者之间的利益,比项目经理与上述二者之间的利益关系更密切。

A先生是一家国企背景股份制企业的某重要项目的项目经理。刚到任时,A先生觉得项目经理的角色可以充分发挥自己综合能力强的特点,可以说是踌躇满志。但是,经过一年多的工作后,A先生的工作热情变得很低,也很少主动开展新的工作了,为什么呢?

原因是领导层内部经常出现不同的声音,而且,不同的声音并不能通过正常的程序取得一致。

例如,A先生就某件事项向项目发起人汇报,发起人给出了同意的意见,同时补充说:“因事项重要,请征询公司主管副总经理的意见。”主管副总经理看到发起人意见后,提出多种借口予以反对;麻烦的是,副总经理拒绝与发起人直接沟通交换意见,A先生只得在两人之间多次往返……结果,项目问题被搁置了!

时间都在这样来回扯皮中浪费了,可是项目的下一个关键里程碑越来越近。更令A先生难过的是,该副总经理和发起人都认为A先生对自己不忠诚,经常批评其项目工作不力。A先生既无力改变该副总经理与发起人之间的关系,又不能贸然向上反映这样的隐性困境。A先生动了辞职的念头……

在管理学上,“政治”至少是中性而不是负面的。如果你希望别人支持你,你必须先对对方有充分的理解,这个就是“政治敏感”,也是最为典型的“中国特色”的技能。

在中国的企业文化背景下,“政治敏感”包括对各方(内外部、各个职能部门等)利益的深刻理解。别人为什么要做?为什么不做?他们希望什么?他们最担心什么?

面对高层管理者之间的不一致类问题,我建议的原则主要有两个:

关注利益而非立场;

不参与政治,但是必要时可以利用政治。

如果项目经理仍然在现有组织中生存和发展,可以采用如下办法。

1. 没有永远的立场,只有永远的利益

尝试去探讨“真实动机”,而不是表面的“立场”,真实动机往往是和利益直接相关的。有时候尝试给一些试探性的建议,有助于理解对方的真实想法。

2. 提升“政治敏感”性

遇到问题时,尽力考虑周全,在处理工作之前,尽可能通过面对面的非正式沟通(如午餐、运动)方式了解领导之间的意见。

3. 从厚黑学角度(我不喜欢厚黑学)理解

如果一定要站队,我建议站在直属领导一边,否则会让自己陷于“时刻郁闷中”,因为顶头上司与自己待在一起的时间更长。除非你可以明确地判断出顶头上司“待不久了”。

4. 多请示,多汇报,尽人事,听天命

无奈的体现,这是弱者经常使用的“阿Q方法”。

总之,改变能改变的事,适应无法改变的事,提升智慧区分二者。 3A7HHMEQm4Sb5S+w0CM4FenrXaAub1vawRp07E+3yxKSmDPcIMdft7HYPgnAfDXn

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