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项目发起人被认为是影响项目决策的关键干系人。但是，发起人通常拥有既定利益，如果项目经理认为发起人做出了一个错误的决定，他该怎么办？项目经理是否要走上上诉道路?
期望项目经理挑战发起人的设想是不严肃的，这常会演变为不正常的“政治”。
当发起人与高级管理层间的矛盾（尤其是政治因素）影响到项目时，项目经理又当如何？通常，对于高级管理层之间的冲突项目经理没有能力解决这个问题，也轮不到他来解决。更严重的是，发起人与高层管理者之间的利益，比项目经理与上述二者之间的利益关系更密切。
A先生是一家国企背景股份制企业的某重要项目的项目经理。刚到任时，A先生觉得项目经理的角色可以充分发挥自己综合能力强的特点，可以说是踌躇满志。但是，经过一年多的工作后，A先生的工作热情变得很低，也很少主动开展新的工作了，为什么呢？
原因是领导层内部经常出现不同的声音，而且，不同的声音并不能通过正常的程序取得一致。
例如，A先生就某件事项向项目发起人汇报，发起人给出了同意的意见，同时补充说：“因事项重要，请征询公司主管副总经理的意见。”主管副总经理看到发起人意见后，提出多种借口予以反对；麻烦的是，副总经理拒绝与发起人直接沟通交换意见，A先生只得在两人之间多次往返……结果，项目问题被搁置了！
时间都在这样来回扯皮中浪费了，可是项目的下一个关键里程碑越来越近。更令A先生难过的是，该副总经理和发起人都认为A先生对自己不忠诚，经常批评其项目工作不力。A先生既无力改变该副总经理与发起人之间的关系，又不能贸然向上反映这样的隐性困境。A先生动了辞职的念头……
在管理学上，“政治”至少是中性而不是负面的。如果你希望别人支持你，你必须先对对方有充分的理解，这个就是“政治敏感”，也是最为典型的“中国特色”的技能。
在中国的企业文化背景下，“政治敏感”包括对各方（内外部、各个职能部门等）利益的深刻理解。别人为什么要做？为什么不做？他们希望什么？他们最担心什么？
面对高层管理者之间的不一致类问题，我建议的原则主要有两个：
关注利益而非立场；
不参与政治，但是必要时可以利用政治。
如果项目经理仍然在现有组织中生存和发展，可以采用如下办法。
1. 没有永远的立场，只有永远的利益
尝试去探讨“真实动机”，而不是表面的“立场”，真实动机往往是和利益直接相关的。有时候尝试给一些试探性的建议，有助于理解对方的真实想法。
2. 提升“政治敏感”性
遇到问题时，尽力考虑周全，在处理工作之前，尽可能通过面对面的非正式沟通（如午餐、运动）方式了解领导之间的意见。
3. 从厚黑学角度（我不喜欢厚黑学）理解
如果一定要站队，我建议站在直属领导一边，否则会让自己陷于“时刻郁闷中”，因为顶头上司与自己待在一起的时间更长。除非你可以明确地判断出顶头上司“待不久了”。
4. 多请示，多汇报，尽人事，听天命
无奈的体现，这是弱者经常使用的“阿Q方法”。
总之，改变能改变的事，适应无法改变的事，提升智慧区分二者。