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很多信息化项目的失败是先天注定的！
信息化项目绝非简单项目，公司高层、各部门部长、公司所有员工都是项目的重要干系人，都对项目有自己的期望，不认真考虑所有干系人的需求必然会带来负面影响。
信息化项目涉及公司的流程改进和管理变革，异常复杂；换言之，信息化项目是一个面对人的过程，而不是一个简单的技术工作。这也是很少见到成功的信息化项目的真正原因。
福华公司新任命了一名空降的企业管理部部长，名字叫戈玥，是一名毕业于国内某名校的管理学博士。戈玥下决心在公司大干一场，充分展示自己的学识和才能。他看到公司内部责任不清，管理手段落后，工作效率低下。在查阅相关资料、详细调研后，戈玥向公司总经理祝蓓提议上一套ERP (Enterprise Resource Planning)系统，以提升工作手段、提高工作效率。之前，祝蓓也在相关杂志上看到很多企业都在推进ERP，企业该进入信息时代了——在了解相关情况后，祝蓓决定由戈玥全权负责ERP上线和运行问题，并要求务必在3个月内完成。戈玥很兴奋，终于有机会大干一番了！戈玥请示祝蓓他可以使用公司哪些资源。祝蓓说：“你是企业管理部部长，你有权决定需要何种资源，最重要的是必须在3个月内完成工作。我要的是结果，办法你去想。我们将在下次季度管理层会议上听取你的汇报。”
戈玥立刻开展工作。可是在组织人员时立刻遇到了问题，他找到公司信息部部长曾丹（其实信息部仅有3人），希望得到他的配合，曾丹说没有时间参加此项目，就将任务安排给信息部新入职的员工董江瑞。
ERP项目涉及公司各部门的流程改造和管理调整，需要各部门配合。然而，各部门潜意识里感觉戈玥给自己“添了事”，嘴上不好说不配合，但各部门给的人多是一些“闲人”。尽管戈玥是企业管理部部长，但是几乎没有人跟他熟悉，戈玥也很难开口向各部门提太多要求。因此，戈玥只能靠自己加班加点。
在工作过程中，项目团队成员对此项目也态度各异。有人态度积极，给了很多建设性意见；有些人态度冷淡，认为信息化这东西听起来好听，跟公司主营业务关系不大，也无法产生直接效益，更与自己的奖金无关。在做项目需求分析时，由于各部门不够配合，戈玥他们只做了简单的部门调研后，组织来自各部门的“闲人”们做了需求确认。幸好董江瑞技术上过硬，也比较负责，加之他是新员工，也希望尽快被认可。
3个月很快过去了，ERP项目的进展却很缓慢，远没有实现戈玥的计划。戈玥只能向公司管理层汇报项目进展和问题。
经过锲而不舍的努力，ERP项目终于在9个月后上线了，也仅是一个简单的试用系统。
上线后，公司上至老总、下至员工都对ERP系统不满意。“不听取大家的意见”“完全是自说自话”……戈玥和董江瑞更是郁闷，感觉自己的辛苦努力没有得到大家认可。戈玥找到祝蓓，向总经理解释项目状况和过程。可祝蓓也认为ERP项目考虑问题的角度有问题。他甚至暗示：这大半年来，戈玥并没有真正融入公司，对公司情况也不甚了解。戈玥感到他在福华公司的未来恐怕不太乐观。
实践表明，清楚识别项目干系人并让他们承担起对项目的责任绝非易事。有时一个项目进行了很长时间，但项目组未必知道项目的真正客户是谁，常犯的错误是仅将项目成果的直接使用者作为客户。
技术背景的项目经理经常犯的错误就是喜欢面对感觉容易沟通的人，但是问题是这些“容易沟通的人”未必是最重要的干系人。一个研发类项目，项目经理和客户的研发部技术负责人沟通需求，就是一个严重的问题。多数情况下，需求并不来自技术部门，而是来自业务部门。
作为项目经理，一定要能够把自己提升到业务的高度，有能力和业务层面的人员直接进行沟通。