2014年，“组织转型焦虑症”达到顶峰。

一夜之间，仿佛所有的企业（尤其是传统企业）都发现自己的组织反应迟钝、决策僵化、形态笨重，而市场环境却一直在快速变化，互联网、移动互联网颠覆性地冲击着诸多行业。老板们发现，几轮商业逻辑迭代之后，自己居然从原来市场上的王者或诸侯逐渐变成了配角，而配角的地位还岌岌可危，有的企业则干脆就此沉沦。

摩托罗拉、诺基亚从原来的手机霸主沦落为配角。激烈的市场竞争中，他们似乎已经被用户忘记，或者是他们忘记了用户真正需要什么，出货量的快速下行让他们曾经的帝国走入衰亡。摩托罗拉移动业务从谷歌手中转手，最终被联想买下；诺基亚手机业务则被出售给微软。如果说这些老牌厂商的淡出是商业进化的应有之义，曾经乘Android的春风高歌猛进的HTC和三星手机业务也陷入了出货量下滑的麻烦，一夜之间失宠于市场。

近年来，索尼、松下、夏普、日立、东芝、三菱、日本电气等曾经显赫一时的日本家电代表性企业，已经走到了十字路口上，不是陷入经营困境，就是淡出家电市场另谋生路。如今，各厂商纷纷收缩家电业务，开始“去家电化”的进程。转型成功的，如松下和夏普，已经依靠布局新业务重新盈利；而转型失败的，如索尼，还在被彩电业务一步步拖下深渊。 无论如何，这帮曾经的王者在家电业务上的衰退是有目共睹的。甚至有海外媒体如此描述：5年后全球家电业巨头中或许不会再有松下、索尼和夏普等日本企业名号，这些公司已经不能再称为家电行业的巨头了。

微软这个壮年的巨人也在纠结。由于反应迟钝，在移动智能领域被苹果和谷歌夺走了大片阵地。而后，后知后觉的巨人开始改革，在经历了机构改革、“设备与服务”战略转型后，明星CEO鲍尔默仍然无法逆转糟糕的表现，最终在2013年黯然离开。 即使是在如今新CEO纳德拉进行了“移动为先，云为先”的战略定位调整后，局面依然改观不大，夺回这块诱人的市场似乎遥遥无期。

即使是中国移动、中国联通等拥有垄断地位的运营商也不能避免焦虑。他们发现自己虽然手握珍贵的用户资源，但却无法与用户对话，只能眼看着微信用OTT的方式 ，构筑出无限可能的商业空间，而自己则沦为廉价的流量管道。此时的他们，暴利依然，却一阵冷汗，不得不喊出“赶孩子出门”的口号，力图用市场化的手段做活业务单元，以便能赶上移动互联网时代的末班车。

尽管有人还死撑不承认，但互联网肯定是这场推波助澜的幕后力量。

大部分的消费在线上完成，用户不用再承受信息不对称之苦，可以面对无数商家提供的产品选择，可以对商家评头论足，并提出自己的极致个性需求。在这样的背景下，企业自然需要把自己分解为无数“传感器”，快速阅读用户需求，并且根据这些需求来调整自己；需要学得更快，变得更快。识别出用户需求后，企业又需要将自己分解为无数“小模块”，以便更加灵活地整合其他合作者的资源，或是搭建一种开放的协作生产模式，或是融入其他开放的协作生产模式，以匹配长尾、动态的需求。

当这些变化成为“新常态”，不变的传统企业自然不能适应，曾经让他们引以为傲的“大”反而变成了负担。太大的企业被太多的决策层级包裹，不可能感受到市场的温度。太大的企业各项功能“大而全”，形成了一个封闭的结构，根本无法接纳强者搭建合作生态，甚至自己的各项功能也因为缺乏外部冲击而逐渐坏死（缺乏外部激励）。

但互联网企业是这种生态中的“原住民”，他们显然知道应该做什么。

国外的Facebook、Google、苹果、Netflix，国内的阿里、小米，都是提倡无边界协作，都是提倡权力分布式存在，都是提倡每个功能单元和员工直接接触用户。结果，他们创造了一个又一个销量神话、市值神话。

辉煌背后，他们也有隐忧。他们害怕自己越来越大后，仍然会患上“大企业病”。他们害怕增长的红利消失后，在内力的比拼中会走向死亡。所以，互联网大牌们一边作秀，宣传自己神奇的老板和神奇的故事，一边苦练内功，不断通过组织转型消灭自己的“笨企业基因”。阿里巴巴从2012年开始就进一步进行分权化改造，力图消除马云的集权影响。小米则从一开始就打掉了科层，在无数虚拟的团队中，雷布斯无所不在。从这个角度上说，互联网企业的创业过程、高速成长的过程，就是持续进行组织转型的过程。而那些被淘汰的互联网企业不在少数，舆论往往习惯于把他们的消亡看成是商业模式的失败。其实，这些失败既是因为商业模式的错误选择，也是因为没能通过持续的组织转型，让自己一直“保持灵活”。

大部分传统企业看到了互联网企业的种种神奇玩法，却在并未靠近、并未品味之时就赶紧“摇头”——这些东西我们学不来，“太互联网了”。于是，他们只能远观互联网企业的成功，并在失落中沉沦。还好，即便是在国内，少部分传统企业的先锋也已经在组织转型的路上高歌猛进，他们知道未来在哪里。

早在20世纪90年代末，张瑞敏在海尔践行的“自主经营体”“人单合一”等玩法就已经让人眼花缭乱。最近，海尔更将变革强力推进，开始了“企业平台化，员工创客化，用户个性化”和“企业无边界，管理无领导，供应链无尺度”的进化。张瑞敏和他的高管团队最清楚未来在哪里。

早在1998年，任正非就在华为铁腕推行了“集成产品开发项目（IPD）”，任何产品一经立项，就成立由市场、研发、服务、制造、财务、采购、质量人员组成的产品开发小组（PDT），进行无边界协作。2009年1月，任正非更是在华为销服体系颁奖大会上发表了“让一线直接呼唤炮火”的讲话，要求进一步降低组织沟通协调上的内耗，将营销团队拆散为若干直接面对客户的基层作战单元 ，由他们在授权范围内直接指挥炮火。由此，华为才能够持续辉煌。

有意思的是，另一个同行业的巨头中兴通讯也在以同样的姿势高速狂奔。他们在多次的组织机构调整后，终于发现只有“项目制”才能打穿部门墙。在以项目为载体，通过LTC和HPPD两大流程进行无边界协作之后，他们爆发出强大的增长势头。

在零售行业，苏宁云商一直没有停止过组织转型的步伐，在转型“云商”，全面对接互联网后，他们更是提出了“极简化管理”“自组织”“小团队作战”等口号，毫不拖泥带水地把一个组织严密的大科层拆分成若干的经营模块，直接对接市场的需要。

在物流行业，德邦物流的老板崔维星用无边界协作的组织模式提供超级挑战的任务，不仅快速适应市场需求，而且让员工在“折腾”中成长，再从成长中获得激励。所以，他们能够用平均年龄26岁多的员工在零担物流行业雄踞王座。所以，他们能够让德邦人成为行业人才市场内的“香饽饽”。

阳光100、铂涛酒店、厦门弘信、韩都衣舍、永辉超市、绝味鸭脖……

更多传统企业的组织转型正在发生，足以证明这并非互联网企业的专利。而当企业实现了组织转型，他们往往自然而然地融入到互联网时代的商业生态，能够顺利地“接网”，走进互联网的“风口”。道理很简单，但企业开始倾听市场的声音后就会发现，在基于互联网构筑的商业生态中，“融入”而非“抵制”互联网思维是最好的出路。

所以，互联网时代，传统企业转型难，难的不是商业模式的转型，而是组织模式的转型！商业模式对，但组织模式错，好比让一个胖子去跨栏，就是跨不过去。组织模式对，但商业模式错，好比让一个瘦子去跑越野，即使一时找不到路，总会摸索出前进的方向。

再宏观一点看，商业组织结构只是商业社会结构的缩影，必须匹配后者才能逻辑自洽，才能存续。商业社会结构已经被互联网推向“云”，资源变得分布式存在、高度共享、随需调用，商业组织结构的“云化”已经呼之欲出。

本书正是要介绍这样一种组织模式——云组织。笔者就是希望告诉读者，在商业基于互联网构筑的时代，企业需要怎样的组织模式才能与时代共舞。请记住，云组织就是这个时代企业组织转型的出路，没有之一。

需要说明的是，笔者所指的企业，既包括传统企业，也包括互联网企业。互联网企业的组织模式并不一定都是“云化”的，根据笔者的观察，好些互联网企业已经出现了比传统企业更严重的“大企业病”，他们的组织模式需要“再互联网化”。从另一个角度讲，随着互联网时代的到来，未来的企业都应该是互联网企业，或者说，企业接不接网决定了你存不存在。

本书上篇为“透视云组织”，主要是对云组织的形态、背后的机制、转型的动力等内容进行描述。本书下篇为“发现云组织”，详细介绍了海尔、苏宁、中兴、德邦等大型传统企业是如何在互联网时代打造云组织的。值得一提的是，我们的案例均是研究了这些企业从创立到发展的几个组织转型阶段后得出的，不只是展示了他们转型“云组织”的当前状态，也更为清晰地展示了他们的转型逻辑。

2011年11月，笔者为《中欧商业评论》策划了一期“云管理”的主题，并且在当期发表了《人力资源“云转型”的三种可能》，提出未来的组织转型将是：主体上走向智慧群落；载体上走向维基平台；客体上走向知识立方。这是笔者研究“云组织”的开始。时至今日，虽然基于阅读体验的考虑，上述概念被替换为更好理解的版本，但是当时大胆提出的趋势居然在商业实践中一一得到验证！

也许，有人会认为“云组织”只是犹如“概念车”一般的“展品”，其实，这正是当下诸多企业能够在互联网时代轻盈起舞的秘密武器。

未来已来！ OAq14Q/DwHNcn2RMXSvBVbATXqvC6QnC0QTlcaAJQ38BeoTg1Z+As5guO7zvBV3c