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长江商学院副院长、教授滕斌圣
互联网思维和互联网时代的新商业模式，俨然是老生常谈，开始让人反胃。而大数据、云计算、工业4.0、第三次工业革命等概念，同样莫衷一是，增加了人们的不安。比如有人就用概念去质疑，为何在德国没人提互联网思维，而只是重视智能制造，这是否说明我们误入了歧途？
显然，过去十年里创造出来的新概念，尤其是和企业经营有关的新概念，远远超过以往，我们正生活在一个概念横飞的年代！乱云飞渡仍从容，一些企业家以不变应万变，以华为“向李小文学习”专注做技术的精神为代表，相信“商业本质”没有变化，相信埋头拉车必有厚报。更多的，则像万科高管团队跑遍互联网公司一样，四处学习取经，试图去理解风口的猪，是怎么飞起来的。
在这样的背景下，去制造又一个新概念“云组织”，是需要一些勇气的，且看定义。
“没有正式的机构、岗位，一群创客和他们携带的资源集中在云台，随时在线。只要市场有任何需求，立即就会有最合适的创客或资源进行回应。在这样的组织中，资源永远取之不尽用之不竭，企业却不用为此支付昂贵的成本。”
这个概念的确超前，诚如穆胜博士所言“不被大多数人理解”。如果细看，其本质接近20世纪90年代出现的“虚拟组织”和“无边界组织”等概念。关键的区别，当然在于运用“云”这个工具，使得原本不容易做到的“连接”，变得可能并高效。从这个意义上，互联网这个“技术”，还是可能改变一些商业本质的。
通读全书，看了海尔、苏宁、中兴等诸多转型案例之后，不能不承认，云化的企业组织，已经悄然来临。毕竟，云的时代不可逆转。一些商业领袖坚信，未来的企业核心竞争力，非大数据莫属。背后的支撑，必然是“云”这样的内外部共享平台。于是，企业的组织形式也必然朝“云”去靠拢。
书中介绍了两种不同的靠拢方式：私有云或是公有云。如果工作性质相对简单，“企业将员工全部上线，将工作流程全部数据化”，员工成为“创客”并根据外部需求，进行自由组合。如果是更复杂的内容，就需要将至少部分接口开放给外部的创客，让他们也能有机会介入到满足客户需求当中。
公有云的组织方式，直接挑战了科斯等人的交易成本经济学。因为企业的边界将变得极为模糊，也很难再用交易成本与管理成本的对比去分析企业应有之边界，一切都将是动态的！对大部分习惯于传统雇佣关系的中国企业来说，这实在是非常激进。他们不但不愿意、不敢于开放自己的数据给外部，连内部员工都基本无法接触到实时的需求信息。
理论上，企业存在的一个基本前提就是信息的集中与处理。如果把这些与外界部分或全部打通，似乎会产生房地产商式的被颠覆的担忧：如果普通人可以集资买地，那么就不再需要房地产商，因为所有其他资源（设计、施工、监理、销售、物业），全部可以在公开市场上获得。同理，如果企业员工可以自由组合去与外部需求直接对接，那还要企业干吗？
这个问题，想必萦绕在读者脑中，也正是本书最大的贡献。穆胜博士从激励机制、孵化机制、收割机制三个方面阐述了企业能够有效并获益于内外信息流的交互、碰撞、集成，并用若干案例证明其初步效果。试想一下，如果一个员工感觉到只有在公司的云台上，才能高效获得需求信息，找到互补的资源，并从提供服务中获利，他就没有离开公司单干的理由，企业就有可持续的价值。
一切都在于更高效的价值提供，而“云组织”无疑提供了一种新的可能性。云里的组织，可能使原来企业内大量“雾里的人”，即不掌握足够信息的员工，变成明白人，成为创客。这种组织重构，大概是眼下通向风口的一条捷径吧。