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苏宁云商副总裁、CHO孟祥胜
用苏宁云商内部的语言，企业经营管理是三条线：一是战略，二是组织，三是人力资源。穆胜博士的这本《云组织》，探讨的就是组织与人力资源的问题。我相信，这是永恒的经典话题。我也相信，在这个互联网时代，这更是困扰当下诸多企业的棘手话题。
近年来，苏宁云商在张近东董事长的转型思路下，开始了互联网化转型的艰难历程。为了配合商业模式的转型，我们推进了若干次的组织转型。有幸的是，我们通过自己的探索，初步摸索出了转型互联网的一些门道，我们的组织模式成为商业模式的支持而不是阻碍。
究竟一个什么样的组织模式是最优的？
事实上，苏宁做组织设计的思路，是随着企业的发展而不断发展、不断深化、不断拓宽的。但我们始终坚持一个道理：组织是一个手段，是实现战略的过程而非战略目的本身。如果我们企业发展的战略没有变，组织就必须保持稳定性，在稳定的框架中强调精耕细作。但如果战略变了，组织就必须做出相应的调整。如果战略变得灵活，组织就应该匹配这种灵活性。所以，我们没有过度纠缠采用哪一种理论或者模式，而是“实用为先，随需而变，不赶时髦”。
苏宁在发展的历程中，第一个十年是做空调批发，那时候的组织模式比较简单。第二个十年，我们做连锁，先定组织模式后定人。组织是高度标准化的，服务也是一模一样，就像全球所有的麦当劳做出来的汉堡一模一样。现在，苏宁进入了新的十年，当然需要新的组织模式。但全球诸多的零售企业，没有哪家做了我们这样的转型，我们没法对标，一切都需要自己摸索！
苏宁通过五六年的时间，把自己变成一个新的互联网零售企业，发生的改变非常之大。过去苏宁只做电器，现在却将品类扩展到母婴、超市等。过去渠道原来只是线下，现在则是变成线上线下融合，包括实体店、PC端、手机端、电视端。过去是主要针对个人消费者，现在则是针对“全客群”，除面对个人消费者外，也面对家庭客户和中小企业。过去是专注零售，现在则是进一步延伸至物流、金融等。
我们的商业模式布局变得如此丰富，组织设计方面的挑战相应增加，以前遇到的问题也一个没有减少。地域变得更广，我们还要在全国覆盖600多个城市；人员构成变得更复杂，过去大量人员是基层人员占主导，现在还加上了技术人员和其他互联网运营的人员。
这种业务多元化、地域多元化、人员多元化给我们带来的挑战是很大的。但是苏宁的新组织全面建成从2013年大刀阔斧开始，两年内基本上就完成了调整。表面上看，我们是在做刀劈斧凿的调整。但实际上，我们内部的变革时时刻刻都在发生，我们也经历了很多的纠结。
苏宁的做法是四部曲：第一，从组织架构上，简政放权，把部门、人的责权统一了起来；第二，在目标（或绩效）和激励措施两方面匹配，形成了一个好的激励机制；第三，人员思想观念的转变；第四，人员素质的提升。
就前两个方面来说，组织转型不仅仅是在构架上的扁平化调整，我们还将“终极责任”落实到每个模块的领导者身上。不仅给予他们用人权、决策权，还要给予他们类似于经营者的收益分享权。只有这样，每个模块才能“动起来”，否则，组织模式和组织行为就是两层皮。在这本书中“激励机制”的章节，穆胜博士对于打造经营体有着精彩的描述，苏宁的操作也被他作为一个典型的例子，读者可以查阅。
就后两个方面来说，当组织构架完成调整，人也应该一起转变，否则员工的惯性会让他们依然按照自己的“老路”走。这既是思想观念的问题，也是人员素质的问题。好比人习惯了用棒子打猎，你给他一把枪，他仍然把枪当棒子用。道理很简单，一是他没有意识到自己的新角色是“枪手”，二是他不会用枪。所以，我们要求承接“终极责任”的经营体们改变。首先，他要意识到，“这个事情得我来定，我应该独立作战”，他不能再指望上面有人把事情教得好好的。2014年我们一直在讲，要“百花齐放，微创新，先开枪后瞄准，小规模作战……”，这一系列的要求所指向的，就是员工的思想观念。当然，在转变思想观念的同时，我们也通过苏宁大学整合内外部的培训资源，让员工加速成长，更加“有能力做”。其次，企业在转型后，必然需要更多人承担经营责任，但员工在企业里天然是不具有企业家精神和能力的，这个时候，我们就需要用企业的资源去支持他个人的转型。博士把这个部分叫做“孵化机制”，其中的很多描述，如开放创业资源，又如建立“云端知识”，都是我个人非常认可的。
几年的转型后，苏宁由过去那种高度刚性的组织，逐步变得弹性越来越大，逐步变得越来越灵活。打一个比方，我们是从高速列车变成联合舰队。穆胜博士说，苏宁正在走向“云组织”，我们不会给自己一个限制。但现在的我们，的确表现出他定义的“云组织”的一些特点。
因为博士对于苏宁转型的兴趣，我们有缘相识，并进行了若干次关于组织模式话题的探讨。每每碰撞，颇多共鸣。他通过对苏宁经营史的研究，对苏宁各级管理层的调研，对苏宁线上线下端口的实地调研，撰写了一篇精彩的长篇案例。案例对于苏宁组织转型的解读视角独特，挖掘出了我们很多“幕布之后”的精彩，读者可以在本书下篇中读到。
这个时代，跨界互联是最多精彩的发源地。我从事实践，穆胜博士从事研究。我们探索，学者们总结规律。虽然我依然秉持实用主义，认为“组织无定式”，但诸多企业都把自己做成“云”，走向同一个方向，却似乎在验证博士发现的这种“云组织”成为趋势，“腾云亦可期”！