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联想之所以能把自己的队伍建设好，能够上下团结一致，能在产品上不断推陈出新，也是因为他们的管理机制能随着企业的规模不断调整，以适应企业的发展。具体来说，联想的管理机制变化可划分为三个阶段——平底快船模式、大船结构模式、舰队模式。
柳传志是联想之父一点也不过分，因为在联想的不同成长阶段，他都即时地为联想打造了合适的结构，为联想量体裁衣、量身定做了一套适合联想的发展模式。
在联想创业阶段，大家都在拼抢市场、快速积累资本。柳传志审时度势，为联想打造的是平底快船的组织结构和发展模式，这是联想集团这是联想集团第一个管理阶段，即创业初期。这一时期公司的总体特点是，产品少、资金少、人员少、经营额少，平底快船模式在管理上突出的表现是组织结构简洁。一个经理室，一个研发部门，一个业务部，一个维修服部门；人员一专多能，一身数职。在经营上的突出表现一是以服务赚取资金投入科研；二是资金上实行小规模多滚动，快速反应，快速回笼。
这一阶段也称为“小步快跑”。柳传志也曾把这一拼搏时期形象地称为“提篮小卖”。1988年初的联想已由1984年的11人发展到了230人，营业额由1984年的300万元上升到1987年的7014万元，从当初的提供验机、维修服务到1988年初已拥有了自行研制开发的拳头产品，并准备在香港成立合资公司向海外拓展。
“平地快船”还体现在研发上，联想把研发中心设在美国硅谷的中国企业。在加利福尼亚那世人瞩目的地方，联想有一个不大的研究中心。这个研发中心建立于1991年。当今世界电脑技术的心脏在美国，就是因为这一点。联想人觉得他们必须有一支尖兵部队在那里，否则他们就无法及时感知世界市场的体温，无法做出第一时间的反应。联想一共有三个研究开发中心，在硅谷的这个研究中心主要负责新技术的搜集、分析和市场预测，然后反馈到香港；香港的研究开发中心负责新技术实施条件论证；（包括材料及制造要求）和市场推广的前景分析。然后反馈到北京的研究开发中心。
联想之所以能把自己的队伍建设好，能够上下团结一致，能在产品上不断推陈出新，也是因为他们的管理机制能随着企业的规模不断调整，以适应企业的发展。
在1987年底1988年初，对于联想这种高科技企业有人提出分散经营、小卫星制、小诸侯制。联想人觉得这些认识很有道理，管理灵活，容易调动下面的积极性，领导比较超脱。但联想人也看到，兵力分散，正是我国多年来科研管理上的一大弊端，而且当今世界科技与经济的发展也趋于协作、大联合，同时联想人注意到当时一些新兴企业内部出现脱钩现象，小摊贩、小山头思想导致企业停滞不前。联想人认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，形不成产业，也就无从谈起进军海外市场。在这样的背景下，联想提出了“大船结构”管理模式。
大船结构是联想集团的第二个管理阶段。联想此时的发展特点是：资金积累上千万，产品增多，人员增大，营业规模上亿元。联想在此期间的主要任务是进军海外市场，扩大企业发展空间，建立全国市场网络，奠定形成规模经济的基础，推出自有品牌电脑及板卡，从而占领国内国际市场。大船结构管理模式在管理上突出的特点一是目标原则，即建立具有国际影响的高科技产业集团；二是定位原则，即强调规范公司各部门，员工的专业化分工以及职责、权力、义务；三是统一原则，即强调全局的统一管理。大船结构管理模式在经营方面的突出表现主要在统一指挥，集中作战，资源向重点项目集中形成突破，成功实现在国内计算机行业坐头把交椅和在海外挤入国际市场的两个目标。
“大船结构”模式首先是指企业内部管理方法和结构，其特点是“集中指挥，分工协作”，包含这样5层意识：
1.集中指挥、统一协调。联想以开发、生产、经营三大系统为主体，围绕三大主体，联想设置了一个决策系统，一套服务系统。实行人员统一调动，资金统一管理，一个供货渠道，一个财务部门。根据市场竞争规律，企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想，统一号令，这有些接近于半军事化管理。
2.各“船舱”实行经济承包合同制。从1988年起，联想按工作性质划分了各专业部，比如业务部下设：汉卡、微机、网络、小型机、CAD、工控、软盘、资料等专业部，实行船舱式管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，有利于实现按劳分配，调动职工积极性，体现企业的主人翁地位。
3.逐步实现制度化管理。从1989年起，联想开始健全完善各种企业管理制度，比如：财务制度等等。有意识进行规范化企业管理，为建设大规模外向型产业做准备，实行制度管理，使各船舱衔接起来，既有分工，又有协作；既要提高各自的工作效率，又要顾全整体目标和利益，制度化管理使企业不但有强大的动力机制，同时也建立起了一套企业自我约束机制，以保证企业正常运转。
4.联想实行集体领导。董事会下设总经理室。目前联想总经理室4名成员，两个在香港，两个在国内，实行海内外统一指挥。联想高度重视领导班子的团结与表率作用。
为了维护集体领导，大家共同遵守几条原则：
●经常交换思想，统一认识，对外统一口径，不留空子；
●有不同意见应当摆在桌面上，透明地讨论问题；
●坚持算大账不算小账，不为个人谋取私利；
●处理矛盾观点鲜明，态度明朗，坦诚相见，不怕得罪人；
●维护团结，守法奉公，勤奋工作，敢于承担责任。由于领导班子成员有共同的理想，共同的思想基础，配合又默契，上述原则使总经理一班人成为公司的坚强核心，在职工面前具有很强的号召力，并保证了企业决策的正确性，不在竞争中产生失误。
5.思想政治工作与奖罚严明的组织纪律结合。联想领导高度重视人的观念转变，重视思想认识上的统一，将思想政治工作渗透到科研、生产经营、管理等各项工作中去，甚至将思想
随着事业的发展，联想对“大船结构”模式的认识也在不断深化。由最初不过是出于企业生存的需要，逐步发展并形成了一套企业内部管理结构与模式。而现在，“大船思想”已经扩展到联想的企业发展战略、海外战略，延伸到公司思想形态，成为企业的主导思想，形成了独具特色的企业主体文化。联想在实践中充分体会到了“大船结构”的优越性，即企业一旦形成坚强有力的整体之后，就能产生“1＋l＞2”的总体效应。由于联想的“大船结构”，公司在社会上产生了良好的影响和声誉，赢得了广大用户的信任，争取到国家各部门的支持。“大船结构”使联想有能力开发出一系列高技术拳头产品，使联想建成技、工、贸信息服务五位一体的产业，使联想有能力广泛地开拓市场，增强了企业的竞争能力和抗风险能力，有利于大型科技企业管理人才的培训。也只有具备了大船结构模式的企业，才能走进国际市场。另外坚持“大船结构”的意义还在于：有利于联想坚持为国民经济服务的办公司的宗旨，有利于保持企业的社会主义方向，有利于国家、社会和企业的协调发展。因此，“大船结构”不仅仅是联想的成功经验，也是全民所有制企业的理想管理模式。
“舰队结构”是联想的第三个管理阶段。时间从l994年至1998年。这一时期联想的特点是企业已有资本逾10亿元，海外互补性经营格局已经形成，人才与市场竞争完全白热化。联想在此期间的主要任务，一是全面参与国际竞争并确保自身的市场地位；二是建立和发展新的管理体制，为企业成为“百年老字号”长盛不衰创造基础条件。舰队结构管理模式在管理上的突出表现在于不仅发展和强调了大船结构提出的整体作战的要求，同时加入了以人为本的个性尊重，从而成为舰队结构管理模式建立的两个基本出发点。而舰队结构管理模式的两个核心要素是“法治”和“人才”。这些集中体现了联想集团管理发展的理性与成熟。
在世纪之交，联想的一个“大手笔”便是其“业务重组、两分天下”的举措。关于这次拆分，柳传志说：“展望未来，联想集团将对现有业务进行策略性调整，以现有业务分别组成以互联网为核心及电子商务为核心的两大业务体系，以使之更能适应互联网及电子商务的发展，更灵活地适应市场的变化。”