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“搭班子、定战略、带队伍”是柳传志成功领导联想的三驾马车，也是联想建立一套良好的企业管理机制的重要因素。
“搭班子”是指企业要有一个具有统一意志、团结协作、工作能力极强的领导班子，领导人要讲求领导艺术，要光明磊落，坚决杜绝宗派，在任何情况下，班子的团结永远是企业发展的首要条件。许多人都认为“定战略”应该在“搭班子”之前，因为好像应该先有事，先有战略目标，才能找人去做。这个思路有点儿像有了资本以后，再为这笔资本定一个战略，然后，再找的能办起企业。事实上，这些人想得过于简单。企业的成功不是偶然的。成功企业不可能像推公式一样推导出来，也绝不是有了投资，有了好的战略，就必然能够找到合适的人来实现这个战略。
“搭班子”在“定战略”之前强调了人的重要性。它说明了办企业先要有一批志同道合、有着共同理想的人，然后，才能基于这批人自身的特点定出最能发挥这批人长处的战略。
柳传志多次认为，要把人管好首先要有一个很好的人才运行机制，这个人才的运行机制能够保证人才在联想的定位，保证给有能力的年轻人提供越来越大的舞台。其次，需要一个领导班子：“班子的意思是集体领导，国外的管理体制是总经理管三个副总经理，三个副总经理各管一块，三个副总经理都直接向总经理汇报，而副总经理之间互不交流。联想不是这样，联想是由核心领导组成执委会，大家共同商量。”
在新企业中，企业的一把手绝对是企业的灵魂和核心。因此谁是班子的一把手便成为建班子的首要问题。高科技企业发展到一定阶段便会出现“企业到底是科学家的企业，还是企业家的企业？”这样的问题。对于这个问题，柳传志的回答是：“从企业家的角度看，或者从真正正确的角度看，研究成果只是企业发展若干环节中的一个，千万记住了一定是企业家来负责。科学家完成科研成果的部分，这部分可能很重要。科学家要在企业中占据很重要的地位，要得到极高的报酬，但是，决不能因此就应当让科学家来管理企业。如果真的让一个科学家来管理公司，他不一定就能够把企业管好，因为科学家很容易从技术的角度考虑问题，但是在很多时候，企业还要从企业的角度考虑问题。联想曾经有过几十项研究成果就是在公司里面都卖不出去，都无法转化为产品。”
搭班子事实上就是要建立一套集团领导的机制来克服由于个人领导可能带来的弊端。因为柳传志十分明白“自己再怎么能干，也比不上加杨元庆、郭为大家在一起能干。集体的智慧绝对是重要的。”柳传志把班子看成“一种制约”，“第一把手要能够知道建这个班子就是为了制约自己的；重要的事情，要人人都知道。小的民营公司一把手将财务控制在自己一个人手里，什么事都不对别人说，这很容易造成相互的猜忌与不团结。”
为了避免这种情况，联想规定；第一，公司的大事必须经过讨论，执委会的每一个人都要知道；第二，所有的话都摆在桌面上，为了贯彻这一点，认定之前说的话完全不算数；第三，坚决不允许宗派的出现，为了杜绝宗派，联想实行高层干部互相调换，避免拥兵自重、不知道老板是谁、不知道公司大的目标、只知道小部门的利益等情况的出现。另外，一旦发现宗派，不惜经济利益一定要把毒瘤砍掉。柳传志说：“及早处理的只是一小块，若不忍痛切除，大了以后损失会更大。联想是要办成一个长久发展的企业，而不是企业家自己的企业。”
柳传志对此认识得很清晰，他也这样告诫他的员工们：“做成一件事首先是机制的问题，其次是班子的问题，再次才是自己能力的问题，所以，有些事情做不成，很多人怨天尤人，说不是自己能力不行。但我信奉一点就是什么事情都能在自己身上找到原因，自己一定想法去解决。很多事情不到时机，我的势能不够，我会按兵不动，我坚决不做，决不会因为要抢先一步做一件事情，破坏了班子的和谐。”
一个班子内部不可能什么事情都会达成一致，在意见不一致的时候，柳传志的经验是学会妥协，决不能出现“这件事做成了，但因为做成这件事，把所有的障碍都设起来了，在别的问题上，别人正等着你呢！因而一定要求得共识，有了共识再做可能会更好”。
如何看待“搭班子”，柳传志也有一个详细表述：“第一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办？班子的成员如何进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，定战略、带队伍都做不出来。宗派主义是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。”
因此，“搭班子”实际上就是从抓好领导队伍建设出发，强调领导的自身素养，强调集体的战斗力。联想在“搭班子”上花了很大的力气，实际上这种规定性的内容成为联想量化领导干部的标准，不是可有可无，而是举足轻重。
联想“管理三要素”的第三条是建班子。建班子的核心理念就是要让联想的最高层次领导人建立起事业心。这就是把联想的事业真正作他自己的事业。通过规则和文化，使高层领导人能团结、高效率地工作。
“定战略”是指公司各级领导干部要有大局观念，要学会长远考虑，形成发展目标以后要学会分解成具体的战术步骤和实施策略，并在发展过程中不断调整。制订战略是企业发展的一个关键因素，柳传志在会上多次强调：“通过在向西方企业的学习中，通过在我们具体实践中，我们学会了制定战略的一套方法，而且知道怎样把它们分解成为一个个的具体步骤推进下去。像降低成本的成功、开拓家用电脑市场的成功，都是我们战略决策的成功。”
“联想把制定战略分为五步，其中有一步是制定路线，就是要达到中长期的目标到底走什么路，做什么或者不做什么。我体会制定路线很重要。外国企业好比是兔子，中国企业好比是乌龟。乌龟和兔子赛跑，兔子又不肯睡觉，那么乌龟要做两件事，一件是如何向兔子学习，培养兔子基因；第二如何利用赛跑的环境，比如在沼泽地赛跑，我们制定的战略路线就是从这个出发点考虑的。”柳传志比喻说。
“战略”也是联想人经常说的一个词，可以说联想的每一步发展都是在有现实意义的战略思想指导下完成的。
例如在联想初期，从立意高远的角度出发提出来的“桥头堡”战略、“步步逼近”战略、“瞎子背瘸子”战略等，都是这种精神的体现；再如联想人从来不愿在没有想清楚、没有考虑成熟的时候，盲目行事，跟着别人跑。
柳传志始终认为定战略是对企业领导责任感的一种督促和呼唤，它是最初企业发展的大计，是要做全局性的大事。比如在业务发展上，联想的战略是在信息产业内多元化发展；在市场战略上，联想以国内市场为主，不急于进军海外市场；另外，要定的战略还包括：产品战略、人才战略、信息管理战略、工业制造战略、融资战略等等。柳传志说：“所谓‘定战略’就是这些事关企业发展的大事情大家心里都要清楚。”柳传志重点强调，管理必须科学合理，以下是柳传志对联想创业以及管理的诠释。“我在创办联想以前是中国科学院的一个技术人员。1984年时，中国科学院给了我20万元作为投资，我带了10个人就开办这间联想公司。当时我们有两方面的困难。一方面是没有钱。我们20万元资金才领到手不到两个月，就被别人骗去了14万；另一方面我们都是一群书呆子，既不懂市场也不懂管理。后来我们给人家讲课，维修做服务工作，做了一年挣了70万元人民币。这时候我们给自己确定了一条叫做‘贸、工、技’的发展路线，就是先学会做贸易。我们给IBM、AST和PC机做代理，给惠普做激光打印机的代理，给Toshiba做笔记本电脑的代理等等，通过做代理我们学会了解市场，学会企业管理，通过做代理我们积累了资金。基本上学会做代理之后，我们才开发出自己的品牌，联想品牌的产品，有我们自己的设计和生产，这就是‘工’和‘技’。这条道路相对比较稳健。如果我一开始就将仅有的一点资金投到技术开发，当时又没有风险投资，我得不到后续资金的支持，当时也完全不懂开拓市场，也完全不懂如何销售，企业会走上死路的。所以这条‘贸、工、技’的路线对我们当时的情况来讲应该是很正确的。在做贸易的时候，联想向供应商学到了很多，特别是惠普。我们从1988年开始起一直是惠普在中国区最大的代理，为惠普在中国的业务开展起了很大的作用，但同时我们向惠普学习财务控制、销售渠道的管理等等。再举一个例子，我们还制定有一条战略路线。这就是近几年内我们把主要精力放在中国市场，而不急于进入国际市场。之所以得出这个结论，是目前我们和外国企业相比，优势是由在本土市场得到的。而到海外我们目前不具备与外国著名品牌竞争的实力。台湾的很多企业在研发能力、制造能力上都比我们强很多，然而他们在国际市场上只能以OEM的方式开展业务，这是因为他们本土市场太小了，无法支持他们发展。联想有这样一个广阔的本土市场，我们一定要充分地利用，积蓄力量，等条件成熟了再进入国际市场。这条路线制定以后，我们就踏踏实实地集中力量在本土发展，这也是我们能取得较快发展的原因。”
制定战略有更高的目标追求，是联想能得以提高的重要原因。在学习制定战略的时候，很多西方企业都给联想做了榜样，和我们接触最多的是英特尔和微软。这两家公司最成功的地方是公司战略设计的成功。在具体设计战略的方法上，麦肯锡公司给了我们非常大的帮助。
“带队伍”是指塑造独具特色的企业文化，加强员工的凝聚力，形成爱岗敬业的氛围，培养领军人物，为未来发展奠定基础。有很多公司，能够制定战略，但就是实现不了。在中国有句古语叫“知易行难”。能制定战略就相当于“知”，知道应该怎么做，但为什么做不到呢？这主要是因为“带队伍”没做好。“带队伍”的要素有三点：1.怎样让你的兵爱打仗；2.怎样让你的兵会打仗；3.怎样让你的兵组织有序，也就是有最好的队形，作战最有效率。
柳传志对联想做一个客观地评价，联想在这方面做得较好。他说；“我们对员工，尤其是对骨干员工有很好的激励方式。激励分两方面，一是物质激励，二是精神激励。在物质激励方面，我要特别介绍我们的骨干员工有股份，是公司的股东。我们有一个员工持股会，员工持股会有35%的股份。我在前面做过介绍，1984年我开办公司时科学院投入了20万元钱，所以中国科学院代表国家有联想100%的股份，员工本来是没有股份的。后来我们和股东共同努力，花了8年时间才实现了股份制改造，使得创业者和骨干员工有了35%的股份。虽然这在美国是一件再普通不过的事情了，然而在中国是件非常了不起的事。我在中国做演讲的时候，中国的企业家，尤其是国有企业的管理者最爱听的就是这件事。这对我们创业者和公司的骨干员工有极大的激励作用。”
在电脑行业里也有一些国家投资了很多钱的国有企业，但是他们都没有能力和联想竞争，因为他们的领导人的积极性差多了。在中国，很多人都知道联想的这个故事：和柳传志一起创业的老同事，由于年龄、能力、精力等方面的原因，都从管理层退了下来，有的退休了，有的当普通员工。他们为什么肯退休？这是因为他们有了股份。
联想办得越好，每年他们可以分得的红利就越多。这对联想的持续发展起了很大作用。所以股份制改造对企业者、骨干员工是最重要的物质激励。
关于精神激励，有多方面。柳传志为有能力的骨干员工提供广阔的舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。
比如前面提到的在控制应收账的措施中，联想的很多方法都是在第一线工作的人提出的建议，立刻被采纳。而一些跨国公司在中国办的企业，它们的一些规定、条文都是在总部制定好的，在中国的分公司要照章执行，当本地工作人员发现与实际情况不符时要一层层地上报，直到国外的总部批准。这不但效率降低了很多，而且员工的积极性受到很大的打击。
柳传志多次提醒大家，带队伍则是领导如何率领企业员工做好事情，其中包括企业领导处理问题的能力以及对某些潜在问题的防范，还有激励方式、培训和发现人才、企业文化等。这也是为了带好队伍，为了联想的发展。
几乎在所有的场合，只要涉及联想能够获得发展的原因，柳传志首先提到的一定是一个好的领导班子，一支好的员工队伍。一些人钦佩联想有这样一支队伍，一些人不了解联想怎么建立这样一支队伍，也许还有一些人怀疑这样一种管理军队的做法是否适合企业。不管别人怎么想，绝大多数联想人认为军容整肃的队伍是他们致胜的法宝，也是联想的骄傲。
联想内部管理出了问题。有人想把公司分了，将钱给卷走。柳传志决然地将那些贪赃枉法者送交了司法机关，并且连续开了10次座谈会，严肃公司的财务制度并着手建立企业文化，制定联想管理大纲、岗位责任制以及部门接口规范。联想的管理建设从此开始。
建班子、定战略、带队伍就构成了联想的管理三要素。“我们每年都要对我们的员工培训管理三要素的基本内容。在PC行业的竞争中，我们一直处于领先的位置，这不是某一个业务策略形成的，而是由于管理三要素这种更深层次的原因形成的。”柳传志如是说。