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柳传志研究发现：“办好一个高科技企业至少要研究两个方面的规律：一个是以技术为核心的行业发展的规律；另一个是要形成良好的管理机制的企业管理规律，同时还要用联想的企业理念建立一套良好的企业管理机制。”
的确，联想每一步发展都与柳传志的经营理念分不开。或者说，联想的发展是沿着柳传志的经营理念进行的。对柳传志的管理风格，联想投资朱立南做了如此诠释：“柳传志常说公司小的时候用‘指令式’管理，你拿了主意，你怎么说别人就怎么做；等下面的人越来越成熟之后，就要改用‘指导式’管理，谁有好的方法提出，大家一起讨论；等下面的人都很成熟的时候，说由下面拿主意，改为‘参与式’的管理。”民营企业能否做大、做长的根源在管理。管理分两个层次，一个是经营管理：即财务管理，信息管理；一个是基础管理：即结构、激励机制、领导班子建设。联想提出过二次创业问题，主要是以前注重经营这一层次，但到一定程度，就出现了班子不和、激励机制不活、小金库等基础管理问题。经常有很好的企业因为班子问题突然垮台。想要把企业做大，先抓经营层次的管理，但内部的基础管理也要加强。
从联想成立之日起，联想投资人——中科院计算所就给了联想三权：人事权、财务权、经营决策权。这使得联想成为了一个具有自筹资金、自由组合、自主经营、自负盈亏等“四自”民营特点，而所有权属于国家的国有民营企业。
柳传志特别强调，国有民营机制是中国向市场经济过渡中的产物，它可能产生两个问题：或者是压制了生产力的发展；或者是经营者利用手中的权力摆脱监督从而损公肥私，“庙穷和尚富”是这种机制下的典型特征。联想创业者的功绩既然选择了这种管理机制，就一切照规矩办。联想的创业骨干击掌盟誓、制定天条，绝不做任何损公肥私的事情。这对联想在后来的发展中树立正气，建立规范管理起到了榜样作用，为平稳转化为多种经济成分的股份制企业奠定了基础。
联想的主管领导——中国科学院为了支持联想的发展，在1994年和联想的管理层签订协议，把35%的分红权送给了联想的员工持股会，这就使得企业的经营管理者初步实现了“责权利”的统一。这是在中国企业发展史上应该树碑立传的创举。作为中国科学院，它的权力不允许它涉及联想的股权，它只能决定联想的分红权。然而就是这种机制的变革，对联想以后的发展，对联想的新老交替起到了极其关键的作用。中科院对联想的领导是用大股东在董事会中派出代表的方式实施的，完全不是行政对企业的领导。这是“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业管理制度的典范。
在改革开放的历史洪流中，民营企业极其活跃，但能办大办长的为数不多。联想给自己制定的发展目标是经营长期的、有规模的高科技企业。利润和规模都在高速发展。联想对此有两点体会：
第一是战略目标明确坚实，制订的战术步骤扎实可靠，步步逼近，分阶段达到目标。有一些企业，五年前和五年后变化不大，究其原因有以下几点：没有战略目标；战略目标太高不切实际；战略目标不坚实，经常变更；不会分解成战术步骤实施；实施过程中，遇难就退。这些都和企业经营者的立意有关，有的企业经营者只“炒快勺”，赚一把钱就走。那当然是房地产来了就做房地产，炒股来了就炒股，这样，企业领导本身就不想办大办长，所以自然就没有战略，或者战略目标总是游移不定。这也和方法有关，虽立意高远，想做长做大，但不知如何下手。
第二点体会是要研究企业管理规律，夯实管理基础。由于中国的企业处于计划经济向市场经济过渡的特定环境，使国内以前的有关企业管理的教科书和西方的教科书甚至企业管理经验介绍都不能直接搬用。在西方，管理的内容比如ERP、MRP、ISO9000等在企业之间常是通用的。因为企业的运作环境相同，就像计算机的应用软件，由于有同一个操作系统而能互换一样。中国和西方的运作环境却有很大的差别，必须针对这个运作环境修改或重新设计管理的理论和内容。比如实施ERP（企业资源管理计划）系统的实质就是让不规范的管理方式服从于规范的管理程序，而在中国的企业中形成不规范的管理方式的原因，比国外企业复杂得多，因此完全照搬国外实施ERP的方法肯定行不通，必须根据实际情况进行调整。