看到这里，有人会说，QC小组有什么新鲜的，我们工厂早做过了，没什么效果呀！还有人说，行动学习不就是一群人讨论来讨论去，还不断地换桌子（指的是行动学习工作坊中的“世界咖啡”），一开始挺新鲜的，但也没什么特别的效果呀！

对于这类问题，我会反问：太极拳也没什么特别效果呀，每天早上一群老头老太太手动动脚动动，跟广场舞有什么区别？

不去理会太极拳神奇的传说，即使不是武术爱好者，大家也知道从古至今诞生了不少真正的太极拳武术大家，我们不能因为把太极拳当广场舞练的人没有成为武术大家，就否定太极拳的威力。

同样，即使不是企业管理专家，我们随手在网上一搜，也能发现QC小组和行动学习在企业管理的百年历史中帮助众多企业获得了巨大的成功，虽然因不得其法而未获成功的企业更多。

俄国文学家列夫·托尔斯泰说过：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”企业也是一样，毕竟成功的企业少，但成功的企业一定有其规律，学习这些规律后仍未能成功的原因很多，可能先天条件不足，也可能不得其法，但不要轻易否定这些成功的规律。

所谓外行看热闹，内行看门道。行动学习作为“赢的游戏”一定有其规律，我们可以从分析游戏入手探究其成功的秘诀。

打游戏又没有工资、没有奖金，甚至有害健康，为什么那么多人乐此不疲，甚至废寝忘食？结合马斯洛理论分析，游戏满足不了第一、二层次的生理需求和安全需求，但能满足第三、四、五层次的社交需求（网络游戏中的互动让人有团队参与感）、尊重需求（过关后的成就感）和自我实现需求（游戏能激发人的创造力）。

工作让人有工资、奖金，间接满足了人的生理需求和安全需求。但大部分人的工作是被动、枯燥的，无法满足更高层次的需求。如何让工作能像游戏一样使人获得更高层次的满足呢？

2012年有一本畅销书叫《游戏改变世界》，作者简·麦戈尼格尔是著名未来学家，她认为游戏之所以吸引人，是因为所有的游戏都有四个决定性特征，也可以说是游戏的四大法则：

目标（goal）：人是不断需要目标的，它为玩家提供了“sense of purpose（目标感或目的性）”，有目标才有存在感和成就感。

规则（rules）：规则是一种限制，但有规则才有创造的空间，才能培养玩家的策略性思维。

反馈系统（feedback system）：通过点数、级别、得分、进度条等方式给人们不断地带来成就感和继续玩下去的动力。

自愿参与（voluntary participation）：任意参与和离去的自由，可以保证玩家把游戏中故意设置的高压挑战工作视为安全且愉快的活动。

这就是“赢的游戏”的门道，将行动学习模式与这四个特征对照分析，你会发现只要方法得当，枯燥的工作也可以变成快乐的游戏。

目 标

企业都有目标，但员工对于企业的目标往往没有切身的感受，100亿元销售额、公司上市和成为百年老店跟员工有什么关系？即使公司的企业文化体系很好，员工对于企业的目标、愿景有认同感，但这股驱使企业家和高管们早起的力量传到员工层面已经在逐层衰减了。即使公司的目标管理体系分解到位，分到员工的也一定是指标，而不是员工自发的挑战性目标，达不到自我设定游戏目标时的那种主动性和竭力去实现的热情。

看看杰克·韦尔奇用“群策群力”在GE是如何制订年度目标的。他说：“人们在表格、演示和资料之间工作了一个月，不断进来告诉CEO在既定的经济环境下，在既定的竞争情况下，最佳成果是2。然后CEO说，‘我不得不给股东4的回报’。他们最终在3上达成了一致，每个人都高高兴兴地回家了。这就是年终会议。而在GE，如果目标是10，你处于2的位置，我们将在你达到4的时候举行一个聚会，我们将发放奖金，到城里喝酒。当你到6的时候，我们将再次庆祝，我们不会浪费时间和金钱把预算从4.12做到5.13再到6.17。所以GE的年终会议总是能达至超出期望的目标并自动自发地执行到位。”

为什么不把组织的要求告诉大家，然后大家一起去制订挑战性目标呢？

为什么不把组织的大目标设定后，再给每个团队、每个人一个机会让他们在各自领域制订自己的挑战性目标呢？比如，这些目标：

● 6个月内将营业费用减少1000万美元；

● 3个月内将进入系统的数据的精确度提高30%；

● 将产品的开发周期减少到原来一半的时间；

● 在4个月内将客户的投诉率从18%降低到2%；

● 不降低客户满意度的前提下，在100天内将维修成本平均每件减少10%；

● 在始终达到服务标准的前提下，将生产效率提高20%；

● 在“群策群力”实施的12个星期内提高50万美元收入；

● 在4周内将客户建议的准备周期减少50%；

● 在6个月内减少250万—500万美元的直接索赔费用；

● 在3—4个月间将系统产出提高25%；

● 在100天内收回600万元的应收账款；

● 在两个月内电话中心员工处理一个销售来电的平均时间减少20%；

● 4个月内消除订货流程中的大部分，在采购循环上节省50%的时间；

● 6个月内将不必要的报告数量减少50%；

……

这些就是GE在实际工作中曾经开展的上千个行动学习课题的一部分，这些课题和目标都是基层员工自己提出来的。

大家也知道，丰田的核心竞争力正是来源于全球数万个QC小组通过无数个自我设定的课题获得的改进。

至于有些公司的QC小组行动学习效果不佳或流于形式，是方法不当的问题，不代表这种将自上而下的目标分解转化为由下而上自动自发挑战目标的思路和模式过时了。当然，一个组织一定程度的目标由上而下分解是必需的，只是如何将由上而下和由下而上有机结合，就体现经营管理者的管理水平和功力了。“赢的游戏”的关键就在于此，这也是“海星型组织”“阿米巴组织”“让听得见炮火的人决策”这些概念能否落地的重要前提。

规 则

无规矩不成方圆，游戏如果无规则也一定不好玩了，但当一个组织的规则让参与者有一种集体无力感时，就说明规则太复杂了，束缚了员工的能动性，我们要思考如何简化甚至打破这些规则。这很危险，因为“牵一发而动全身”，改造一个组织是一个庞大而持久的危险工程。

所以，当郭士纳在1992年接手濒临倒闭的IBM时，他知道要改变企业文化，要改变规则，但并没有大动规则，而是以行动学习作为突破口。他任命罗恩·霍斯特为IBM高管发展项目总管，支持罗恩停掉之前所有的培训项目，并放手让罗恩尝试行动学习。罗恩后来是这样描述这个过程的：“从一开始我们便下定决心要采用最好的学习方法，着手改变企业文化，通过行动学习方式帮助一切工作走向正轨。我们已经对此着迷，事实上这个项目可以使双方达到双赢。我们可以解决政策上的主动性问题，并且可以一边学一边做。因此，行动学习成了整个项目的核心。项目结束后，几乎100%的项目参与者都说‘当我重返工作岗位的时候，我的行为真的在好多方面已经或者将要改变’。”

罗恩之所以敢这么干，原因很简单，因为GE的杰克·韦尔奇就是这么干的，而且取得了巨大的成功。后来，离开GE的前高管们去新的企业时，都会将“群策群力”带到新的企业，也都卓有成效。詹姆斯·麦克勒尼作为GE的前高管，曾先后任3M的董事会主席兼CEO和波音的CEO，并将行动学习引入这两家企业。他说：“对每个公司而言，不管它的规模有多大，都会不知不觉地积聚起‘问题库存’，它会扼杀生产力，动摇公司的根基。‘群策群力’负责把这些问题清除干净，而且使每个人都关注并积极迎合顾客的需求。如果您想使公司保持生机和活力，请让‘群策群力’成为公司DNA的一部分。”

行动学习是一种另辟蹊径的组织改良方式，通过一个又一个行动学习项目打破组织间的壁垒，唤起员工的热情和参与感。这些新的（在常规管理体系外派生出来的）项目暂时不会或者一开始会尽可能少地牵扯到组织内千丝万缕的复杂规则和烦琐文化，但随着项目的推进，组织中的很多弊端暴露无遗，而行动学习简明的规则，开放的形式和短、平、快的模式让参与者（包括高管和员工）不得不一次次当场面对这些问题并现场解决，这样就逐渐融化了组织壁垒的坚冰，自然而然达到了组织变革的目的和效果。

反馈系统

几乎每家企业都有自己的绩效考核系统和激励制度，这很好，但这些制度往往过于系统和完美了。在这样一个快餐时代，人们似乎更喜欢即时的激励和戏剧化的团队庆祝活动，更享受过程。行动学习的课题往往是更具挑战性的目标，也可以设置更有趣更刺激的、花样百出的奖励，并在通常每个月一次的（为跟进项目进展而安排的）团队活动中即时兑现，相当于一月一次的团队嘉年华活动，这是“赢的游戏”最开心的时刻，其实也是最自然的团队建设和最升华的企业文化建设。

自愿参与

任意参与和离去的自由，可以保证玩家把游戏中故意设置的高压挑战工作视为安全且愉快的活动。

行动学习作为组织常规经营系统外的一套学习系统，以行动学习项目或课题的形式解决企业实际工作中的难题，既不脱离企业实际，又有一定的自由度，反而有可能让参与者打破惯性思维和部门壁垒，突破性地解决一些企业的顽疾或者拓展出一片新的领域。

行动学习暗合了游戏的四个特点，所以说，行动学习就是“赢的游戏”。