企业经营是一件严肃的事情，有赢利压力，要对股东、员工、社会负责，那又怎么可能把它变成一个游戏？

讲个故事：

一位老人在一个小乡村里休养，附近住着一些十分顽皮的孩子。他们天天互相追逐打闹，吵闹声使老人无法好好休息，在屡禁不止的情况下，老人想出了一个办法。他把孩子们都叫到一起，告诉他们谁叫的声音越大，谁得到的报酬就越多，他每次都根据孩子们吵闹的情况给予不同的奖励。到孩子们已经习惯于获取奖励的时候，老人开始逐渐减少所给的奖励，最后无论孩子们怎么吵，老人一分钱也不给。

结果，孩子们认为受到的待遇越来越不公正，认为“不给钱了谁还给你叫”，再也不到老人所住的房子附近大声吵闹了。

小孩吵闹本是天性，为什么最后变成“不给钱了谁还给你叫”呢？老人巧妙地将内驱的天性的行为转变成了需要外界酬劳的工作行为。

那我们能将需要外界酬劳的工作行为变为内驱的行为吗？

其实，工作本来也是人的天性。人最初的工作或者说劳动是为了解决温饱问题，当温饱问题基本解决时，大部分人会选择继续工作，一是希望有更好的生活，二是工作本身就是种乐趣。

IT界的精英们，很多人年纪轻轻就因公司上市或出售而成了亿万富翁，但绝大部分人休息一段时间后又会重新出山，继续工作，继续奋斗。

搜狐创始人张朝阳在公司上市一段时间后宣布休息、闭关，但只过了一年多，就又回到公众面前，他说：“人生的意义就是一种参与和相关性”。他自认年纪不大，身体也很好，赶上了第一波互联网爆发的机会，“把自己搞得很有名，也创办了搜狐”，还是可以做更多的事情——这是人生的意义。

“不仅在生活中自己走出来，而且继续在公众舞台上蹦跶”，这是张朝阳对自己闭关后复出的定义，也可以看作是“不退休”感言。

也许，你会说这是企业家级别的人，想法跟大众不一样。那我们再来看一个经典的企业案例。

丰田可以说是日本最伟大的企业，也曾经是亚洲市值第一的公司，超越美国通用汽车、福特和德国大众等老牌巨头，成为全世界第一大汽车制造企业。

丰田的成功更应该说是靠无数员工蚂蚁般的努力创造的奇迹，关键是让每个员工不只是带着双手来上班，更要带着大脑。这家公司员工超过26万人，遍布全球52个国家。他们没有办法像科技公司那样，将高分红及配期股的胡萝卜悬挂在员工面前。

究竟丰田如何超越福特，让员工带着大脑来上班呢？

首先，要有切合时代的管理理念。 福特时代的特点是通过流水线提升生产效率，但枯燥的流水线作业会让员工厌烦、离职，因此福特选择了用高工资留住员工，保证了流水线的正常运转，实现了效率和效益的双提升，以及公司与员工的双赢。

而丰田作为汽车制造领域的追赶者，完全沿用福特的模式不可能超越福特，在资本、市场、技术各个领域，日本企业与美国企业比都明显处于劣势，丰田必须另辟蹊径。福特认为员工的大脑是负担，那丰田可不可以把员工的大脑变成财富呢？毕竟，经过一段时间后，同行的工资水平也跟上来了，福特也不可能持续地给出不可思议的高工资，失去了高工资的激励，流水线枯燥的工作总是会让员工厌烦和怠工的。

丰田生产模式发明人大野耐一意识到了这一点，他的理念是：“没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。”丰田相信：一线工作者是最了解问题的专家。传统的企业运营模式让员工自己和管理者都忽视了释放一线工作者的能量。“员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费”，这是大野耐一的名言。

其次，要有一套将理念落地的经营管理模式。 丰田模式核心是强调实时的TPS（丰田生产方式，Toyota Production System）与TQM（全面质量管理，Total Quality Management）两大庞杂的管理系统。表面上看，这是永不停歇的流程改善、广告牌管理、零库存系统、追根究底地降低成本，但其组织形态上的精髓就是成立大量的“QC小组”（即质量控制小组）。

丰田集团在日本国内的12家制造公司有1万多个QC小组，如果再加上分布在世界各地的生产厂商，有近2万个QC小组。丰田认为：有必要让每一个工作在制造业的员工，在工作中感受到快乐，喜欢自己的工作。所以，要想营造明快舒畅的工作环境和以人为本的氛围，QC小组是必不可缺的。借助QC小组活动，可以推动遍布世界各地的职场活性化。

丰田是如何推行QC质量小组活动的呢？下面我们就通过丰田某地公司开展QC活动的步骤来窥一斑而见全豹：

1.成立QC体系委员会，由总经理牵头作为委员长，各工厂为分会，各部各科分别有评审委员会及评审员专门负责此项工作推进。

2.在公司内部选拔和培养QC讲师，形成自身造血机制，每年每个讲师授课不少于32小时。

3.在全公司范围内对一线的管理者开展两天的QC小组长培训课程，专门学习如何开展以小组为单位的QC改善活动。

4.以QC小组长为核心开展PPT制作等相关知识讲座，并加以实践考核。

5.在公司现场以班组为单位组建各种QC小组，每个班组可成立2～3个QC小组开展活动。由参加过QC小组长培训课程的班组长亲自指导并帮助开展活动。每个季度每个小组提出不少于5个改善提案。

6.公司每半年开展一次评比活动，由班组、车间、部门、工厂层层选拔优秀的QC案例进行发布和表彰，每年开展一次全公司级别的QC大会，由各部门选拔上来的优秀案例小组亲自上台发表。并由公司委员会评出前三名和优秀奖，进行表彰，每年的第一名小组选派参加日本丰田总部举办的QC改善大会，并予以表彰。

看到这里，你也许会说，这跟GE的群策群力行动学习不是很相似吗？

对！二者确实有很深的渊源。20世纪80年代，以丰田为代表的日本企业的成功曾经强烈地冲击和刺激了美国的企业界，美国企业大量借鉴学习日本制造业的管理模式，包括QC小组的做法，但成功的不多，原因很多，文化背景不同是很重要的一点。

QC小组的做法在日本极大地调动了员工的参与感和积极性，但日本人的这套玩法不见得适合美国人。如果要用体育运动项目做比喻，日本QC小组的玩法更像是排球比赛，隔着网比赛，有板有眼，比枯燥的广播体操强多了，对于规矩感很强的日本人来说这个已经很好玩了。但美国人更野，美国人更喜欢中间没有网的比赛，比如NBA。于是，美国人在QC小组的基础上发展了一种更刺激的“赢的游戏”，就是“群策群力”。后来，游戏的玩法越来越多，“世界咖啡”“欣赏式探询”“未来探索”“开放空间”……全世界的培训人士和管理人士一起研究、探索、实践，发展出了一套跨越经营管理和学习两大领域的独特体系——行动学习。