美国人奥瑞·布莱福曼和罗德·贝克斯特朗2007年合作出版了一本书叫《海星模式》，提出了海星型组织的概念，这本书也成为当年亚马逊年度十大商业畅销书之一。

海星是分布于世界各地浅海的沙地或礁石上的一种动物。它有一种特殊的能力——再生。它的腕、体盘和管足受损或自切后，都能够重新生成，因此它对环境的适应能力和独立生存能力特别强。

《海星模式》以隐喻的方式将组织分成了两类：一类是传统的“蜘蛛”型，具有严格的科层结构和自上而下的领导关系；另一类是新的“海星”型，拥有扁平化的结构和分散的决策权。

如今，新一代的组织正在探索这样的模式：组织的任何一部分都能像海星的器官一样灵活扁平，完全自治。

健全的海星也是充满力量甚至凶残的捕食者。以此为隐喻，企业需要建立虚拟的“5条腿”：众多无等级结构的圈子；一个亲手发起圈子而又很快退身幕后的触媒（催化剂）式人物；能够让圈子成员凝聚在一起的共同的信仰；一个方便圈子成员交流沟通的平台，如互联网；推进新思想的执行者和热情捍卫者。当这虚拟的“5条腿”齐全之后，组织就会像海星一样释放出前所未有的活力。

日本经营之神稻盛和夫一直在倡导阿米巴经营理念。

阿米巴就是变形虫，是一种单细胞生物。主要生活在清水池塘，或在水流缓慢、藻类较多的浅水中，一般泥土中也可找到，亦可寄生在其他生物体内。变形虫身体仅由一个细胞构成，没有固定外形，可以任意改变体形，具有强大的环境适应能力。

所谓“阿米巴经营”就是建立一种管理机制，基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在地重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。

阿米巴组织跟海星型组织其实是一回事。

稻盛和夫不仅倡导阿米巴经营理念，更可贵的是，他也在践行阿米巴经营理念，而且，他做到了！

稻盛和夫27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），52岁创办第二电信（目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司），这两家公司都进入了世界500强。

2010年，日本航空公司宣告破产。日本航空公司对日本非常重要，甚至让当时的首相亲自请稻盛和夫出山，稻盛和夫欣然应允。

在他的领导下，日本航空公司按阿米巴理念实施了一系列的“重建计划”，在宣告破产重建的第二年就实现了扭亏为盈。2012年9月，在东京证券交易所再次上市！从破产到重建，稻盛和夫带领日本航空公司创造了奇迹。

创造这个奇迹的关键做法就是—— “人人都是经营者”。

“阿米巴经营”是把公司分成若干个小“阿米巴”，以领导为核心，全体成员共同参与经营，通过会议通报等形式向全体员工公开有关阿米巴及公司的经营情况等重要信息。通过尽可能地公开企业信息，营造全体员工主动、积极参与经营的氛围，体现“人人都是经营者”这一经营原则，最终使全体员工共同参与经营成为可能。

全体员工如果都能积极地参与经营，在各自的岗位自觉为公司整体做出贡献，那么员工就不仅仅是单纯的工人，更是具有经营意识的工作伙伴。当“阿米巴”领导及其成员制定目标并为实现这一目标而感到工作的意义时，全体员工就能在工作中找到乐趣和荣誉感，并努力工作追求最大限度地提高个人能力，茁壮成长。

这是不是有点“赢的游戏”的味道了？

在世界的企业经营管理舞台上，有发言权的中国人不多，华为的创始人任正非应该算一位。2009年，任正非在一次内部会议上发出了“让听得见炮火的人决策”的声音：

我们过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”“拉”结合、以“拉”为主的机制。“推”的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程、不出功的岗位，是看不清的。“拉”的时候，看到哪根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，组织效率就会有较大的提高。我们进一步的改革，就是前端组织的技能要变成全能的，但并非意味着组织要去设各种功能的部门。基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火（指在项目管理上，依据IBM的顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批），当然炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须支持与服务前方，不能颐指气使。

以美军在阿富汗的特种部队来举例。以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强，前端功能全面，授权明确，特种战士一个通讯呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。前线3人一组，包括一名信息情报专家、一名火力炸弹专家、一名战斗专家。他们互相了解一点对方的领域，紧急救援、包扎等都经过训练。当发现目标后，信息专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群、目标、方向、装备……炸弹专家配置炸弹、火力，计算出必要的作战方式，其按授权许可度，用通信呼唤炮火，完全消灭敌人。美军作战小组的授权是以作战规模来定位的，例如：5000万美元，在授权范围内，后方根据前方命令就及时提供炮火支援。我们公司将以毛利、现金流，对基层作战单元授权，在授权范围内，甚至不需要代表处批准就可以执行。

“让听得见炮火的人决策”的核心理念是什么？就是要发挥基层单元的能动性，这不就是中国版的“海星型组织”，或者说是中国版的“阿米巴组织”吗？

华为成立于1987年，发展迅猛，产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

华为的创始人任正非是一个非常低调的人，几乎从不接受外界采访，但他的经营理念深深地影响着整个华为、整个商界，甚至是全球企业界，在《财富》2012年中国最具影响力的50位商界领袖排行榜中位居第一，于2005年和2013年两次入选美国《时代》杂志“全球100位最具影响力人物”。

当人们都在揣摩“让听得见炮火的人决策”的深意时，2013年12月30日任正非在华为内部大会上更加明确地发表了被外界命名为“放弃中央集权式管理，让听得见炮声的人呼唤炮火”的讲话：

宝马追不追得上特斯拉，一段时间是我们公司内部争辩的一个问题。多数人都认为特斯拉这种颠覆式创新会超越宝马，我支持宝马不断地改进自己、开放自己，宝马也能学习特斯拉……

华为也是一个“宝马”，在瞬息万变、不断涌现颠覆性创新的信息社会中，华为能不能继续生存下来？这是一个摆在我们面前的问题。

我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。非主航道的业务还是要认真向成功的公司学习，坚持稳定可靠运行，保持合理有效、尽可能简单的管理体系。要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。

自我批判是拯救公司最重要的行为。从“烧不死的鸟是凤凰”“从泥坑里爬出的是圣人”，我们就开始了自我批判。正是这种自我纠正的行动，使公司这些年健康成长。

我们用了25年时间，在西方顾问的帮助下，经数千人力资源的职业经理与各级干部、专家的努力，基本建立了金字塔式的人力资源模型，并推动公司成功达到400亿美金的销售规模。建立金字塔模型的数千优秀干部、专家是伟大的，应授予他们“人力资源英雄”的荣誉，没有他们的努力与成功，就不可能进行今天的金字塔改造。

金字塔管理是适应过去机械化战争的，那时的火力配置射程较近，信息联络落后，所以必须千军万马上战场，贴身厮杀。塔顶的将军一挥手，塔底的坦克手将数千辆坦克开入战场，数万兵士冲锋去贴身厮杀，才能形成足够的火力。而现代战争，远程火力配置强大，是通过卫星、宽带、大数据与导弹群组、飞机群、航母集群等来实现的。呼唤这些炮火的不一定是塔顶的将军，也可以是贴近前线的铁三角。千里之外的炮火支援，胜过千军万马的贴身厮杀。

我们公司现在的铁三角，就是通过公司的平台，及时准确、有效地完成了一系列调节，调动力量。今天我们的销售、交付、服务、财务，不都是这样远程支援的吗？前线铁三角，从概算、投标、交付、财务……不是孤立一人在作战，而是后方数百人在网络平台上给予支持。这就是所谓 “班长的战争”。铁三角的领导，不光要有攻山头的勇气，更应胸怀全局、胸有战略，因此，才有“少将连长”的提法。为什么不叫少校？这只是一个形容词，故意夸大，让大家更注意这个问题，并不是真正的少将。

我们将试点“少将连长”，按员工面对项目的价值与难度，以及已产生的价值与贡献，合理配置管理团队及专家团队。传统金字塔的最底层，过去级别最低，他们恰恰是我们面对CEO团队、面对复杂项目、面对极端困难突破的着力点……过去的配置恰恰是最软点着力。

我们是要让具有少将能力的人去做连长……

“少将连长”就是中国版的“阿米巴”“海星”。

我们再想想身边的案例，微信不是出自腾讯公司重点投资支持的副总裁级别领导挂帅的深圳总部研发机构，而是来自总部边缘广州一个小小的、不被看好的、屡受打压的邮箱开发团队。被誉为微信之父的总监级人物张小龙也就是一个“少将连长”，虽然总监职务比连长要高一些。

小团队创造大历史，这样的例子比比皆是，在21世纪更成为大趋势。

这是不是跟杰克·韦尔奇几十年前倡导和践行的行动学习有异曲同工之妙呢？突出基层团队的重要性，发挥基层团队的能动性；鼓励“无边界组织”，打破组织壁垒…… Y2OZKDd7uCk5JeJinkvBJ3Cw09DvXCnDYGe/qEhdO5TlmhHPcmYj7LHdKAwrugcG