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管理最简单直白的定义就是“管人理事”，人与事之间最难的还是人，管理是基于人性的干预活动。商业是人类生活必不可少的活动，很多人是为了生活或者说是生计而工作的，也有人认为工作就是生活，不同的认知会带来不同的工作态度，如何把人性中的消极因素转化为积极因素，这是所有管理者面对的永恒课题。
通用电气的CEO杰克•韦尔奇被誉为“全球第一CEO”，他是这样解答这个课题的：“我想我们都应当考虑的一个重要的问题，就是商业是一场游戏。商业并不是严肃的、致命的、枯燥无味的、毫无乐趣的事，商业就是生活，是每天我们都想赢的一场游戏。”有多少人是喜欢胜出的？有多少人是喜欢失败的？没有人喜欢失败，这就是为什么每天都要创新，因为有人把你的饭碗抢走，因为有人想胜过你，有人想在游戏中打败你，所以你要带着团队就像打羽毛球一样，每天都要打，从中体会到乐趣。在企业，在管理中，每个人都太过于严肃了，把脸拉得很长，每个人认为做企业是很严肃的事，实际上做企业是很有趣的，你可以在做企业中不断地创新，不要在员工面前那么刻板。
可以说行动学习是GE成功转型的秘密武器，我们来看看这个秘密武器是怎么诞生的。
1981年，在杰克•韦尔奇接手了世界上最古老的公司之一——GE后，他遇到的挑战是：盲目的业务扩张使得“战略业务部门”激增，在他接管时已经超过了150个，强调财务分析和控制的管理模式导致了多重领导和机构臃肿。
杰克•韦尔奇走马上任后第一次考察时，一线工人告诉他：“我们有很多想法，而且也知道应该做什么，但没有人听，没有人让我们去做。”而当他询问经理为什么不让工人把想法付诸行动时，他听到的却是另一种声音：“我们没有时间，现在这里的经理只有两年前的一半多，而要做的事跟以前一样多。我们有很多行政问题需要回答，有许多表要填，有许多会要开。而且，任何时候我们想试一试某个想法，都要通过太多人的批准同意。所以在我们真要开始实施的时候，这个想法就已经过时了。”
组织的惯性和惰性抑制了员工的能动性，这就是组织的瓶颈。
在考察完回公司的飞机上，GE管理发展中心的负责人和韦尔奇都在思考着这些问题，他们最后决定说：“我们要找一种令工作暴露于系统之外的方法，这个方法就叫‘Work out’吧。”
“Work out”翻译为中文就叫“群策群力”，现在成了最经典的行动学习模式之一。
实际上，“群策群力”是一个非常简单、直接的过程：几个跨职能或跨级别的管理者和员工组成行动学习小组，提出企业中存在的严重问题，将其设为未来一段时间（一般为4—12月内）的行动学习项目课题，团队内部及团队之间展开激烈的开放式探讨（探讨过程中需要一个中立的主持人主持，这个主持人被称为促动师，也称为催化师、引导师），形成解决问题的行动方案，并在最后的决策会议（即行动学习中的“城镇会议”）上把这些建议交给高管。在每一组汇
作者在阿里巴巴行动学习工作坊中，学员现场绘制的一张愿景图
报之后，高管当场对那些建议做出“行”或“不行”的决策，并授权给提出建议的团队，让他们实施那些被批准的建议。之后，定期检查实施进度（这个过程通常也叫作“复盘”），以保证行动学习项目取得确实的成效。
也许你会问，这样简单的过程是怎样节约了数亿美元的资金、创造了数亿美元的收入，改造了一个庞大的全球性组织的呢？为什么这样一个看似简单、普通的过程，却不能自然而然地发生呢？
因为组织在严格的等级、职能的划分中，形成了不同的边界。由于人们长期被限定在自己的边界范围内思考、行动，最终形成了固有的行为模式，不会想到，也没有勇气去跨越边界。而“群策群力”却试图在组织中建立一种全体成员平等的、无边界、无障碍的沟通环境，并通过这样的环境来凝聚组织的智慧。
可以这样打比喻：组织常规的运作就像是每天必做的广播体操，规范、有序，但也枯燥乏味；而群策群力这样的行动学习就像一场篮球比赛，球员们可以自组球队，自定挑战性目标并通过定期的比赛（实践），接受裁判（高管）的直接评判，最后取得组织绩效和个人成长。
这就是赢的游戏。