下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
国家税务总局办公厅
20世纪后半叶以来，在世界范围内掀起现代政府管理创新大潮，绩效管理作为一种新型管理理念和方式，逐渐成为各国政府推进行政改革、提高政府效率、降低行政成本的重要抓手。
我国自改革开放以来，在深化行政体制改革、创新行政管理理念方式、加强行政效能建设等方面进行了不懈探索。近年来，政府绩效管理正逐渐从单一维度的绩效评估、绩效考核向全面系统的绩效管理实践迈进。各地开展政府绩效管理的实践经历了不同的发展阶段，尝试了多种具体做法，自发形成了多类绩效管理模式，为我国推进政府绩效管理积累了重要经验。立足当前，面向未来，迫切需要加强系统全面的理论研究和实践总结，为构建中国特色政府绩效管理体系提供理论指导、实证依据和智力支持。
税务部门是国家重要的经济管理和行政执法部门，管理着占全国公务员总人数10%以上的税务干部，带好队、收好税的任务光荣而艰巨。按照党中央、国务院关于推进政府绩效管理的一系列部署要求，国家税务总局审时度势，从2013年开始，紧密结合税收工作实际，自上而下地积极探索开展绩效管理工作，取得初步成效，积累了一些有益的经验。
（一）世界创新政府管理趋势不断发展
如何对政府部门开展行之有效的绩效管理，曾被誉为一项世界性难题，但与此同时，成为众多国家提高政府行政效能，提升治理能力和水平的共同选择。深刻理解税务系统在加速推进税收现代化的重要关口，选择绩效管理作为税收工作“总开关”“指挥棒”的内在原因，必先了解过去数十年间世界各国创新政府管理发展的总体趋势，以及绩效管理在其中发挥的重要作用。
随着经济、社会、信息技术的迅猛发展，经济全球化在推动全球生产力大发展、加速世界经济增长、促进各国经济合作的同时，也加剧了国际政治、经济、资源的激烈竞争。在国际经济竞争的强大压力下，为了吸引资金、技术和人才以推动本国经济发展，各国都在加快进行政府改革和创新，通过国内政府管理方式的革新保持和增强本国的竞争力。经济全球化同时要求在世界范围内制定和实施具有广泛约束力的国际规则，提供全球公共物品，解决全球性问题，因此促进了政府治理的全球化。为了能够适应政府治理全球化的发展，更多地参与全球事务，开展国际合作，各国必须积极推进政府管理创新，调整政府职能，提升政府行政能力。由于经济全球化的兴起，也导致利益格局因人力、信息、资源的大流动而呈现出多样化和差别化，促使公民的权利和主体化意识加强。民主意识促使公民在诸多方面更加关注政府管理社会公共事务的绩效以及对其运作方式的监督，同时有了通过参与社区公共服务、政府绩效评价等方式参与政府管理的需求。尤其是随着电子政务在全球范围内的广泛应用，政府服务的透明度逐渐增加，使得公民能更好地了解、参与、监督更多的政府信息，使世界各国政府的治理方式更趋民主化。另外，在进入21世纪以后，全球范围内科技进步突飞猛进，世界各国开始进入知识经济和信息化时代，知识经济要求政府管理科学化、专业化，经济的信息化又要求政府管理的信息化，这也对政府管理创新提出更高的要求。
自20世纪80年代以来，为了应对全球化、知识技术变革、公众需求多样化等外部挑战，同时解决财政压力、传统官僚体制的低效、公众回应性降低等问题，发达国家掀起了以“新公共管理运动”为取向的公共行政改革浪潮，开始通过管理思想创新、政府公共政策创新、政府绩效管理创新等方式对政府管理模式进行创新。新公共管理运动崇尚市场的力量，主张将分权化管理、责任机制、结果导向、顾客为本等企业管理理念引入到政府的内部管理中来。在这一过程中，企业普遍流行的绩效管理和评估工具也随之被引入政府管理中来，成为推动政府改革和管理创新的重要工具。
20世纪90年代以来，政府绩效管理在英国、美国、加拿大、德国、法国、荷兰、澳大利亚、日本、韩国等国都得到了广泛应用。1979年，时任英国首相撒切尔夫人执政伊始，即对传统公共行政体制进行了一系列以新公共管理为主题的改革运动，如雷纳评审、部长管理信息系统、财政管理新方案、下一步行动、公民宪章以及竞争求质量等重大改革。尽管这些改革并没有被冠以绩效管理的名称，但其中内容基本都包含着绩效管理的做法。1999年，英国议会通过的《地方政府法案》规定，由中央政府确定和发布地方政府都必须达到的绩效目标和标准，并通过“公共服务协议”的形式评估地方政府是否达到其绩效目标和标准以及确定评估方式。再如，1993年美国国会通过了《政府绩效与结果法案》，逐步实施以市场化为导向的绩效管理改革战略，并于同年成立了国家绩效评审委员会。国家绩效评审委员会的第一份报告——《戈尔报告》中共提出了384项改革建议，涉及公共福利政策改革、放松规制、创建顾客服务标准和政府间分权等四个方面。
政府管理创新不仅涉及政府在管理内容、管理形态或管理手段上的变化，也深刻影响着政府职能与角色定位以及政府与公民社会之间关系。尽管各国在政府管理创新上的具体做法不一，改革的广度、深度不尽相同，但都借助了绩效管理这一有力工具。因此，政府绩效管理发展也深刻影响着世界各国政府管理创新的发展方向。
（二）我国政府规范化管理和公众纳税服务需求提升对税务系统队伍管理提出了新的要求
进入21世纪以来，我国持续深化行政体制改革，积极推进行政运行机制和政府管理方式向规范有序、公开透明、便民高效的转变。特别是党的十八大以来，党中央、国务院对深化行政体制改革作出一系列重要部署。党的十八大报告提出，创新行政管理方式，提高政府公信力和执行力，推进政府绩效管理。党的十八届三中全会要求，必须切实转变政府职能，深化行政体制改革，创新行政管理方式，增强政府公信力和执行力，建设法治政府和服务型政府。党的十八届四中全会作出了全面依法治国的战略部署，提出要加快建设职能科学、权责法定、执法严明、公开公正、廉洁高效、守法诚信的法治政府。建设法治政府和服务型政府，对于政府部门的规范管理、有效管理，进一步改进和完善依法行政提出了更高的要求。区别于法律和社会舆论对政府的外在约束，政府规范化管理是政府对自身行为的自我约束，即政府自律。税务部门作为国家的经济管理和行政执法部门，尤其是在当下我国各项改革进入深水区的重要关口，税制改革正成为国家治理体系现代化建设的重要组成部分，征管改革正成为国家治理能力现代化建设的重要组成部分，推进规范化行政管理对于税务部门承担改革重任、加强队伍管理、落实依法治税具有重要意义。
规范化行政管理强调的是过程结果，要求按程序依规矩办事。落实到税务部门，就是要严格依法治税，持续不断地改进管理质量与效率。近年来，全国税务系统高度重视依法行政工作，税收法治建设取得了较大的进步。但是由于社会整体法治环境的不健全和信息的不对称，一些税务部门和税收执法人员对依法行政的认识还存在偏差，并没有完全按照程序办事，执法水平不高，主观随意性、长官意志，甚至以权谋私等现象时有发生，以致出现许多不规范行为，严重的还引发税收违法行为。坚持依法行政，严格按程序办事，可以大量减少这种不规范行为和违法行为，最终提高税务部门服务社会公众的质量与效率。
严格依法行政，要求税务部门根据国家法律法规和政策规定，建立完善的规章制度，并加强对制度执行情况的考核。税务系统推行绩效管理为按程序依规矩办事，实现规范化管理提供了科学的手段。通过完善绩效指标体系，将税收执法、行政管理的有关制度规范、工作标准纳入绩效考核，明确目标导向，并通过严格的过程管理和目标考核，有效地防止不规范行为和违法行为的发生。
近年来，随着社会主义市场经济的不断发展，纳税人法律意识和维权意识不断提高，公共纳税服务的需求也不断提升。纳税人对纳税服务的需求由单纯的形式需求向多元化的内容需求转变，传统的服务方式已不能满足公共纳税服务的需求，迫切需要实现从尊重型服务提升为效率型服务、从封闭型服务提升为开放型服务、从自我评价型服务提升为社会评价型服务的转型。当前，各级税务机关对纳税服务工作总体较重视，过去纳税人“门难进、脸难看”的情况已基本不存在，纳税人的满意度有了较大提高。但纳税人对税务机关和税务干部的要求已不再局限于服务态度的好转，而是更加希望简政放权、“事好办”。这就要求税务机关要进一步简化办税程序，提高管理质量和工作效率，不断拓展服务领域、丰富服务内容，营造公平的税收环境，并最大限度地减少纳税人的遵从成本，保障纳税人的合法权益。
推行绩效管理为税务系统提升征管和服务质效提供了有力抓手。绩效管理在提能增效、督促检查、强化执行等方面，能够充分发挥正向引导和激励作用，通过将“始于纳税人需求，终于纳税人满意”的服务宗旨贯穿于绩效管理的全过程，将落实“便民办税春风行动”各项措施，推进快捷高效办税，不断优化提升纳税服务质效，提高纳税人满意度纳入绩效管理的重要内容，加大对税务机关规范管理、优化服务、提高效率等方面的绩效评价，从而进一步提能增效。通过引入第三方评价等方式，加大社会监督和新闻监督的力度，增强税务工作的透明度，建立征纳双方平等和谐的沟通环境，从而满足当前持续多元化的纳税服务需求。
（三）全国税务系统实现税收现代化需要新的动力和压力
2014年全国税务工作会议上，国家税务总局局长王军对全面推进税收现代化作出重要部署，强调要通过创新理念、创新机制、创新组织、创新方法、创新能力、创新文化，逐步建立完备规范的税法体系、成熟定型的税制体系、优质便捷的服务体系、科学严密的征管体系、稳固强大的信息体系和高效清廉的组织体系。实现税收现代化，总目标是推进税收治理体系和治理能力现代化，创新税务行政管理是其中应有之义。作为推动政府改革和管理创新的工具，把绩效管理理念引入税务行政管理，以提升税收工作质量和效率，打造高效清廉的税务队伍，既是新时期公共服务型税务的需要，也是税务管理现代化的需要。另外，税务部门具有系统垂直化、业务同质化和管理信息化的特点，这也为全国税务系统统一推行绩效管理提供了天然的有利条件。
当前，我国经济发展进入新常态，协调推进全面建成小康社会、全面深化改革、全面依法治国、全面从严治党“四个全面”战略布局，对不断加强政府部门和国家工作人员的规范管理，持续推进机关作风转变和效能提升提出了新要求。税务机关作为行政执法部门，直接面对纳税人，社会公众对税务机关依法行政、秉公用权的关注度越来越高，税务人员面临着较大的工作压力。与此同时，规范津补贴和缩减各类福利待遇，使得税务部门同时也面临着激励机制不足、难以调动积极性的现实困扰。面对一些单位和干部存在的动力活力不足，执行落实不力，作风不严不实，质量效率不高，服务大局、服务税户、服务基层能力不强等问题，税务系统推行绩效管理，通过建立科学的考核评价机制，以及对结果的合理运用，打破传统的管理方式，有效破解“干与不干”“干多干少”“干好干坏一个样”困局，充分激发队伍活力，提振精气神，释放正能量，成为了必然的选择。特别是实现税收现代化任重道远，更需要全体税务人员的共同参与，充分激发个体的积极性和创造性，才能推进税收各项工作的顺利开展，保障工作目标和各项任务的落实。
绩效管理作为创新管理的方式，将为全面实现税收现代化，建立“六大体系”注入强大的动力。全面实现税收现代化需要明确目标导向，绩效管理通过科学制定绩效计划，提供了分年度、分重点、分层次承接落实税收现代化建设战略目标的方案。全面实现税收现代化需要强化工作执行，绩效管理通过设定绩效指标并进行有效考核，强化过程管控，以绩效管理促进工作落实，确保税收现代化建设每一项具体任务的圆满完成。全面实现税收现代化需要人才支撑，绩效管理通过强化结果运用，以绩效持续改进和能力的提升为导向，挖掘人才潜能，激发队伍活力，提升队伍素质，增强管理能力和执行能力，提高工作效率。
综上所述，税务部门推行绩效管理是适应改革发展大势，转变职能、改进作风、简政放权、创新管理，提升税收工作效能的必然要求，是推进税收治理体系和治理能力现代化，最终全面实现税收现代化的战略选择。
（一）各地税务机关自发开展探索绩效评估
自20世纪80年代绩效评估引入我国政府管理之后，其中相关的理论研究及实际应用取得显著成效，在政府管理中发挥着越来越重要的作用。改革开放以来，各地税务系统对绩效管理开展了因地制宜的自发探索，由于这种管理模式具有鲜明的以结果为导向的目标管理特点，还不是完全意义上的绩效管理，绩效评估的色彩更为浓厚。总体来看，伴随我国政府推进行政管理理念和方式创新的进程，税务系统许多基层单位主动探索绩效管理，其发展历程大致经历了以效率为主的萌芽时期、行政效能与效能建设并重发展时期、以公共服务为主的转型时期的三个阶段。
第一阶段：以行政效率为主旨的萌芽时期 （1982—1993年）
改革开放初期，针对政府机构臃肿、办事拖沓、效率低下等问题，我国于1982年进行了改革开放后的第一次政府机构改革，来提升政府部门的工作效率。也正是在这一时期，税务部门开始逐步探索构建岗位责任制加强管理。因受国际流行的目标管理思想的影响，岗位责任制逐步发展为目标责任制并逐渐推向全国。从原义来看，目标管理与目标责任制并非严格意义上的组织绩效状况的系统评估，实际上其考核的是岗位任职者对组织目标的贡献。而从税务部门实践情况来看，目标管理通常表现为“首长责任制”，这与所在政府层级或部门的目标责任制基本一致，首长目标完成情况与税务组织的考核评估有相似之处。这一时期的绩效评估以提高行政效率为导向，促进税务部门关注自身管理方式和行政效率。但是这种方式是一种组织内的绩效评估，容易忽视税务部门行为的结果和社会影响等。
第二阶段：效率与效能建设并重的发展时期 （1994—2002年）
1994年，中国当代税收发展史上影响最深远的一次变革——分税制改革开始实施，新设立的各级国、地税部门都迫切需要一个内强管理、外树形象的有力抓手。与此同时，伴随中国经济的快速发展，各地税收收入增长争相驶入快车道，地方政府对税收增长的预期日益增高，要求渐趋刚性。时代的变革、形势的发展使得这一时期税务部门绩效评估实践以目标责任制为主，更加注重管理质量，尤其是税收征管的质量。与20世纪80年代相比，这一阶段的绩效评估、目标管理呈现自上而下的系统推进方式，目标责任呈强化态势，关注焦点在税收增长，提高税收收入成为税务部门的主要工作目标。以既定指标和任务依据考核下级单位、干部的绩效，成为这一时期的主要考核形式，而这种考核形式主要体现在对政府领导班子与干部的考核为主要内容的绩效评估之中。同时，随着社会公众民主法制意识的不断提升，21世纪初，政府职能由管理向服务逐步转型的呼声日渐高企，为促进机关转变作风，转变职能，塑造好的政府形象，各地税务部门实践产生了“改进目标责任制度”“社会服务承诺制”“效能监察”“公民评议”四种模式，如表1所示。
表1 各地绩效评估模式汇总
第三阶段：以公共服务与和谐发展为主旨的转型时期 （2003—2013年）
2003年，科学发展观成为指导国家社会经济发展的重大战略思想，在其统领之下，树立正确的政绩观，抓紧建设政府绩效评估体系，构建合理、科学的政府绩效评估指标体系成为这一时期国内理论界和政府实务界的主要任务，政府绩效评估的研究与实践开展进入国家部署层面。
2013年，国家税务总局成立绩效管理工作领导小组，由总局主导的绩效管理试点工作在部分省市开展。各层级税务部门积极探索，形成了初具特色的绩效管理模式，真正意义上的绩效管理开始探索实施。例如：辽宁省国税局采取从总局到省局、市局、县（区）局，对应总局三级指标设置四级指标，一表到底，统一设计、分级考评。河北省国税局创建“三纵三横”绩效管理格局，通过“工单”驱动，过程留痕、跟踪问效，实行组织绩效与个人绩效相互联动、全面、全员、全过程的绩效管理。广东省地税局、青岛市地税局全面梳理机关部门岗位职责，建立岗责体系，分别编制部门和岗位人员绩效计划暨绩效考评指标表，将全系统干部职工全部纳入绩效考评。安徽、陕西、甘肃等省国税局把总局要求与本单位以往付诸实践的做法衔接起来，细化每个部门和岗位的工作职责，层层落实责任、激发工作活力。浙江省地税局、陕西省地税局把总局考评与地方政府考评衔接起来，统筹考虑，进行“一张单子下发”，一个标准管理。
总体来讲，各地税务部门开展的绩效评估探索在强化税收管理、提升行政效能方面取得了一定的效果，但是其中存在的问题和弊端也比较明显。最突出的有两点：一是片面强调绩效结果导致忽视过程管理。由于工作成绩难以量化是行政机关的普遍特征，以结果为导向的绩效评估管理，往往将税收收入完成情况、征管“六率”、纳税人满意度等少数能够量化的指标作为考核的主要标准，对绩效结果的界定异化为对增速、占比等数字的片面关注，这就不可避免地导致考评初衷与实际情况出现背离，绩效评估无法对税收工作过程进行全面准确的反映，甚至因为考评方式的简单粗放而对税收工作产生一定干扰。例如，将税收收入任务完成情况确定为“一票否决”的刚性任务，导致部分地区出现“寅吃卯粮”、收过头税的不良现象；为了提高税务登记率、申报征收率，个别基层干部不惜将一些过期未申报的企业主动做成“零申报”，甚至将一些长期未申报户未经清算即在系统内注销，反而影响了税收征管质量。二是绩效管理始终难以捅破从组织到个人这层“窗户纸”。个人作为组织中最为基本的组织个体，其行为的效率和有效性是组织绩效的基础，但由于体制机制、传统习惯、机关文化等方面的诸多原因，行政机关开展个人绩效管理始终难有实质性突破，各地税务机关的绩效评估探索，绝大多数也都停留在组织层面，个别地区虽然建立了个人绩效管理的制度体系，但是在考评指标设计、制度落实，尤其是考评结果运用等方面都还存在诸多的不足，组织内部“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”的现象未有根本性转变，绩效管理赏优罚劣的激励约束作用难以真正有效地发挥。
（二）国家税务总局顶层设计、统一开展绩效管理的工作实践
为了全面贯彻党的十八届三中全会提出的关于严格绩效管理的要求，按照本届政府《国务院工作规则》关于推行绩效管理制度的规定，税务总局党组决定，在总结前期试点工作的基础上，2014年1月1日起在税务总局机关和全国税务系统实施绩效管理，将其作为推进税收治理体系和治理能力现代化，增强税务部门公信力和执行力的重要抓手，促其成为激发活力、增强动力、“人人向上共树税务形象”的管理品牌，以其确保党和国家重大决策部署在各级税务机关的认真落实。
1.税务系统开展绩效管理的基本原则
全国税务系统点多线长面广，总人数超过80万，各地人员结构、工作环境、管理文化千差万别，为了真正实现通过绩效管理“提升站位、增强税务公信力和执行力”的目标，税务总局在开展制度设计和工作推进时严格遵循以下原则。
一是统一领导，分级管理。绩效管理工作在税务总局党组统一领导下开展。税务总局负责绩效管理顶层设计和总体规划，并对税务总局各司局和省税务局实施绩效管理；税务总局各司局和省税务局向下延伸，形成下管一级、分级实施的绩效管理工作格局。
二是结合实际，探索创新。坚持一切从实际出发，总结国内成功做法，借鉴国外有益经验，遵循税收工作规律，勇于推进绩效管理理论和实践创新。
三是科学合理，客观公正。科学设计绩效管理制度，合理设置考评指标和考评标准，注重过程管理，建立规范的绩效管理工作流程和运行机制，做到考评数据信息完整准确、考评方式方法合理管用、考评结果公开透明，自觉接受监督，公开、客观、简易、方便地进行操作。
四是重点突破，整体推进。从全局出发，把解决当前突出问题与完善制度体系结合起来，统筹机关、系统考评，兼顾国税、地税发展，注重激励、鞭策结合，正确处理考评单位、被考评单位之间的关系，明确工作重点、优先顺序、主攻方向，整体推进税收工作持续健康稳定发展。
2.税务系统实施绩效管理的战略部署
根据税务系统的实际情况，税务总局党组制定了“一年试运行、两年见成效、三年创品牌”的绩效管理战略部署，扎实推进各项工作落到实处。
2014年——“绩效启动年”。主要建立绩效管理的制度框架，上线运行绩效管理信息系统，对税务总局各司局和省税务局试行绩效管理，各司局和省税务局探索向下延伸，在试行中及时总结经验、充分发现问题、积极探求对策，为正式实施绩效管理、开展考评、运用结果奠定坚实基础。
2015年——“绩效推进年”。主要结合各级税务机关岗责体系建设，进一步完善绩效管理制度，优化考评指标体系，升级改进信息系统，全面推进纵向到底、横向到边的各层级、各部门绩效管理，总局、省局、市局、县局四级联动，努力做到管理科学、措施完善、手段先进、运行高效。
2016年——“绩效提升年”。主要促进绩效管理体系更加完备、制度机制运行更加稳健，加强实践创新和理论研究，努力创建富于税务特色、具有示范效应、发挥引领作用的政府绩效管理模式。
在实现3年规划的基础上，总结提升，再接再厉开创绩效管理工作新局面，坚定不移推进税收事业取得新跨越。
3.税务系统推行绩效管理的具体步骤
一是从部分单位试点到全国推广实施。尽管税务总局在统一开展绩效管理以前，已有大量的省市税务部门对相关工作进行了一定的探索。但正如王军局长在2015年绩效管理工作推进会上讲到的：“推行绩效管理是一项艰巨复杂的系统工程。应该说探索试行的部门不少，但成熟定型可复制的不多。”所以在全国推广之前，2014年上半年，税务总局依然较为审慎地选择了9个试点省局试运行1.0版绩效指标体系，在总结试点地区经验教训的基础上，2014年下半年开始着手全面推行。截至2015年5月，全国税务系统3.0版绩效考评工作自上而下已经全部实现“横向到边、纵向到底”。
二是从组织绩效先行到个人绩效跟进。相比组织绩效而言，个人绩效管理明显难度更大、矛盾更多，在此之前，全国税务系统基本没有真正严格开展个人绩效管理的先例。鉴于上述情况，税务总局选择了先行开展组织绩效管理夯实绩效管理基础，在取得一定管理经验之时，再积极推进个人绩效管理。截至2015年5月底，全国税务系统组织和个人绩效管理已经实现全覆盖。
三是从1.0版到3.0版制度体系不断改进升级。伴随着绩效管理从部分单位试点到全国税务系统推广，绩效管理制度体系也经历了从1.0版到3.0版的不断改进升级。2014年上半年，税务总局机关和9个试点省局试运行1.0版绩效指标体系；2014年下半年全面推行，升级为2.0试行版；2015年推出3.0优化版，成为全系统绩效管理正式实施的制度依据。在每一次的升级完善中，都全面总结前一版工作制度落实的经验和问题，重点针对管理制度不够健全、指标设置不够科学、考评规则不够严密、监督制约机制比较薄弱、结果运用措施不够多等问题进行优化升级。在2.0版到3.0版管理制度的升级过程中，税务总局累计征求省局意见5次，与机关每一个司局逐一研究对接每项指标设置，吸纳意见建议170余条，最终形成了当前运行的3.0版指标体系。
4.税务系统推行绩效管理的主要措施
（1）搭建三大工作平台
一是搭建组织体系平台。绩效管理作为一项管理变革，离不开强有力的组织体系保障。税务系统在搭建组织体系平台方面，初步形成了合纵连横的组织平台和工作机制。从纵向上，统一领导、分级管理，形成自上而下顶层设计、分层部署的工作模式，抓任务分解、抓责任落实、抓督促检查、抓沟通反馈，保证绩效管理的规范性和一致性；从横向上，考评单位各司其职，深入开展思想发动，消除干部职工思想疑虑，持续跟进动员部署、培训宣传、讲评改进，主动发现和解决问题，总结推广经验，增强合力，凝聚共识，形成了良好的工作协调机制，保证绩效管理工作的协同效应。在税务总局组织领导层面，税务总局成立绩效工作领导小组（以下简称领导小组），领导和组织开展绩效管理工作，由税务总局主要领导任组长，有关局领导任副组长，有关司局主要负责人为成员。领导小组下设绩效管理工作领导小组办公室（以下简称绩效办），设在税务总局办公厅，负责绩效管理组织、协调和日常工作。总局机关各司局确定一名司领导主抓绩效管理，同时明确各司综合处为本司局绩效管理牵头部门，一些司局还在各处室配备了绩效联络员，加强工作协调配合，实行司局内部“团队式”管理。为了保证全国税务系统绩效管理工作的顺利开展，税务总局还成立了绩效考评委员会，主任由税务总局分管绩效管理工作的局领导担任，成员由总局部分司局长，全国部分省国税局、省地税局分管领导，以及部分高校的专家组成，负责绩效管理工作重大决策的研究，以及考评争议情况的处理。在各省局及以下组织领导方面，各单位普遍把绩效管理作为“一把手”工程来抓，均成立了以“一把手”为组长的绩效管理领导小组，选配精兵强将组建绩效办，各级税务机关绩效办机构设置和人员配置逐渐从临时性向固定化明显转变。其中，省局层面：70个省局中有9个单设了绩效办（辽宁、海南、西藏、厦门国税和河北、吉林、云南、新疆、大连地税）;49个省税务局将绩效办设在办公室（省国税局30个、省地税局19个），其余12个省局将绩效办设在人事处、党办、监察室等部门。所有省局绩效办共有工作人员371名，平均每个局5名以上：全国共有绩效办工作人员2907人，平均每个市局4人，其中，国税系统平均3.7人，地税系统平均4.3人。县局层面，全国共有绩效办工作人员19960人，平均每个局2.9人。
二是建立绩效运转平台。税务总局把税务绩效管理纳入管理制度和体系的框架里，搭建统一领导、统筹规划，分级管理、分类实施的绩效运转平台。税务总局统一制定绩效管理的基本制度规则，明确绩效管理的组织领导、绩效考评的基本内容、流程、考评主体、考评方式和结果应用等规定。分级管理、分类实施，就是税务总局绩效办负责对总局机关和各省税务局实施绩效考评；省、市、县税务机关根据税务总局绩效管理办法规定，分别制定实施细则，在确保税务总局绩效管理指标任务落实和遵循统一制度框架下，确定不同层级的绩效管理内容，并逐级对本级机关和对下一级税务局实施绩效考评。这样既保证了全国税务系统绩效管理在制度框架和基本方法上的统一规范，保证全国“一盘棋”，又充分考虑了不同层级和区域税务机关的差异性，以增强和调动各级税务机关实施绩效管理的自主性、积极性和创造性。在制度体系方面，税务总局出台了《国家税务总局关于实施绩效管理的意见》《国家税务总局机关绩效管理办法》《税务系统绩效管理办法》《税务系统个人绩效管理办法》等文件，同时，拟定了税务绩效管理指标体系、考评标准以及配套细则规则等，制定了若干配套操作细则，构建了税务绩效运转的制度平台。在绩效管理体系方面，遵循绩效管理规律，按照制定绩效计划、实施绩效沟通、开展绩效考评、运用考评结果和加强绩效改进的基本流程推进，初步形成“绩效管理有目标、目标执行有监控、执行情况有考评、考评结果有反馈、反馈结果有运用”的管理闭环，保障了全国税务系统绩效管理有序高效运转。
三是建立信息系统平台。真正意义的绩效管理，必须兼具管理流程化、监控过程化和考核数据化等特点，需要信息技术的全面支撑。税务总局建设了绩效管理信息系统，将绩效管理全过程纳入网上运行，形成以“制度+科技+数据”为支撑，集部署、执行、落实、考评、反馈为一体的绩效管理信息平台。税务总局的绩效管理系统包括对总局机关和各省税务局实施绩效管理的信息系统，并依据这些管理系统提供的绩效信息，集成数据进行多维度、多层次分析，供领导决策运用。绩效管理信息系统不仅提高了绩效管理的运行效率，而且让绩效管理的理念和方法得以融会贯通到实际操作中。具体表现在三个方面：第一，助推了过程监控。把指标任务执行的关键环节和重要节点纳入信息系统，通过红黄绿“三色”提醒、预警，促进工作提速增效。同时，通过过程控制，及时纠偏，保证过程与实现预期目标的一致性。第二，实现了公开透明。通过把过程管理的状态和指标完成的结果在信息系统适时公开，增加了公开性和透明度，促进了各单位、各部门主动查找差距，加强了监督制约，较好地发挥了绩效管理的激励作用。第三，增强了绩效考评的公正性。绩效管理信息系统与多个税收业务系统实现了对接，为任务自动推送、数据自动提取、自动考评、考评结果自动生成和自动反馈提供了重要的技术支撑，也为做到过程可控、数据可用、责任可查奠定了坚实基础。
（2）建立三项管理机制
一是绩效责任落实机制。经过一年多的运行，税务总局绩效管理初步形成了“纵向到底、横向到边、双向互动、环环相扣”的绩效责任机制。
一方面，把组织绩效管理指标分解到人、到岗，确保责任落实、指标落地；另一方面，把个人承担的组织绩效任务、单位部门整体组织绩效考评结果纳入对个人工作业绩的绩效考评，“层层负责、人人向上”，促进组织绩效与个人绩效的有机对接、整体联动和相互驱动。在日常工作中，税务总局及时把党中央国务院对税务部门的重要工作部署和要求纳入绩效管理。各项工作都明确责任部门、责任人、完成时限，抓住关键时间节点，协调解决落实中遇到的问题，定期汇总向局领导反馈，并向全局通报。凡事关税收改革发展和纳税人切身利益的重点工作，要求承办单位定期报告进展情况。在重点工作方面，对重点工作实行项目化管理，明确标准、进度、时限和责任部门、责任人。所有纳入绩效管理的工作事项，明确主管领导、责任部门和责任人，确保任务落地。绩效管理涵盖工作事前、事中、事后全过程，对落实到位的加分奖励，对落实不力的扣分惩戒，问责追究、督促整改，形成人人负责、层层负责、一级抓一级、层层抓落实的机制。在实际抓落实过程中，采取高频率明察暗访、三方调查和实地督查等多种形式，跟踪问效，查找问题，促进工作落实和作风转变。税务总局和各省税务局将绩效实地查验工作纳入“大督查”格局中，例如吉林省、山东省、湖南省、青海省国税局以及广东省、江苏省地税局通过开展“地毯式”督导调研和查访核验，“晾晒”各单位绩效管理的“短板”，督查督办各单位抓好工作落实。
二是健全过程管理机制。“重视结果，兼顾过程，过程保障结果”，是现代绩效管理的重要原则。税务总局结合绩效指标数据的收集和分析，对绩效情况定期进行督查预警和分析研判，确保绩效管理与税收工作紧密结合、融会贯通，注重动态管理、痕迹管理和协同管理，及时促进绩效管理的推进和改进。第一，突出“问题导向”，加强工作落实。被考评单位按月、季度、半年和全年开展绩效分析评估，形成分析评估报告，及时总结经验，查找工作中的薄弱环节和问题，主动纠偏。加强指标执行的过程管理、预警提醒和动态控制。发现问题及时分析原因、进行整改，促进工作持续改进。通过任务提醒单、事项督办单、短信提醒、建立绩效考评台账等形式，对绩效指标的落实情况实行动态监控、跟踪督办，加强工作落实。第二，实现“工作留痕”，过程“阳光公开”。根据工作任务中出现的“重考评，轻管理”的现象，在日常管理中引入了“工作纪实”，对工作人员个人工作任务执行情况定期开展工作纪实，并以月度为周期对当月工作逐步开展月度小结，并在信息系统公开，实现“过程留痕，阳光公开”，每个人工作内容都“上网晒”，干多干少一目了然。例如，北京国税通过“1单、5表、1报告”，强化过程控制和日常监督，全程跟进指标落实。第三，加强日常沟通，注重持续改进。采取约谈、会商研究、调研走访、书面反馈等形式，加强了绩效计划制定与执行、日常管理与考评、绩效分析与改进等环节的沟通，促进了绩效持续改进。
三是形成绩效分析机制。税务总局在机关各司局和各省局建立绩效管理动态分析机制，及时总结绩效管理成效和经验，发现、解决绩效目标任务实施过程中的问题，剖析问题原因并研究改进措施，形成持续改进的良性机制。根据绩效管理工作所属期限需要，建立起日常分析、季度分析、半年自查分析和年度自评分析相结合的绩效分析评估报告制度。绩效分析评估报告主要集中在绩效计划与考评指标评估、重点工作绩效分析评估、履职效能自评及意见建议等内容，定期通报讲评绩效管理工作情况，研究解决绩效管理有关问题，并实行落实情况监督反馈机制。通过绩效评估会议机制，把会议分析通报的重点问题、部署的主要任务等纳入绩效管理，并切实抓好督导落实。
全国税务系统绩效管理体系见图1。
图1 全国税务系统绩效管理体系
在国家税务总局统一开展绩效管理之前，各地税务机关自行设计了一系列的制度办法，但基本上都难称规范全面。从2014年开始，国家税务总局在充分总结前期试点的基础上，陆续推出了绩效管理1.0版、2.0版、3.0版的制度体系，每一版均在前版的基础上做了较大的改进完善。现将当前全国税务系统运行的3.0版绩效制度办法的主要特点归纳如下。
（一）税务系统绩效管理3.0版主要特点
1.制度规则比较健全，管理关系清晰规范
在总结2.0版制度运行的基础上，2015年2月，税务总局印发了3.0版的制度办法。该套制度办法包括了全国税务系统绩效管理办法、总局对省税务局绩效管理实施细则、总局机关绩效管理实施细则、全国税务系统个人绩效管理办法及其实施细则5个通行办法。按工作年度下发了2015年总局对省税务局绩效考评规则、加减分项目、总局机关绩效考评规则以及总局对机关、对省国税局、省地税局的绩效考评指标。上述制度办法首先从绩效管理基本原则、内容框架、运转程序、考评周期、指标制定等方面，为各级税务机关提供基本遵循。同时，按照统一领导、分级管理、逐级考评的原则，强化指导性和操作性，以确保各级税务机关理顺绩效管理关系，各负其责、权责一致，既全员覆盖，也避免“一刀切”带来的弊端。全国各级税务机关根据本单位工作实际，逐级承接税务总局的制度办法和考评指标，制定本单位的绩效管理制度办法，从而形成了一个以总局3.0版制度为中心，层层发散、逐级承接的制度体系。
2.指标设计紧扣重点，工作导向更加突出
影响税务部门战略实现的各类因素纷繁复杂，绩效管理最关注的是关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）。关键指标由每一类岗位的核心业绩要求组成，按照工作重要性给予每一绩效指标相应权重。3.0版考评司局和省局的指标，均保持了“改革发展、行政效能/依法行政、队伍形象、满意服务”四类绩效内容+加减分项目的“4+2”体系框架，主要从三个方面优化了指标设置。一是指标内容突出重点工作。按照抓重点、补短板的要求，把全国税务工作会议明确的各项任务、当年工作要点中的重要工作，全部纳入指标，加大分值。二是指标数量力求精简。尽量整合、简并一般性工作和可考性不强的指标。如3.0版与2.0版相比，考评省国税局的指标68项，减少12项；考评省地税局指标57项，减少11项；考评司局的共性指标28项，减少7项。三是加减分项目合理设置。加减分项目，是行政部门绩效管理体现工作导向的重要手段，也是影响最终考评结果的重要因素，税务总局在制定和完善绩效管理制度时，不断地对加减分项目进行优化、整合和减并，大幅度降低单项加减分项目分值，提高加分门槛，加大难度系数，避免“拉关系”“跑”批示、“发新闻”等现象。同时，全年加减分相抵后，仍以100分为加分上限，据实计分，尽量保证考评结果的客观公正。
3.日常考评有所加强，推动工作持续改进
为凸显过程管理，改进考评时点和周期设置，强化平时考评，加强过程控制，推动工作落实和持续改进。除组织税收收入及相关工作外，其他工作原则上均安排在11月30日前完成（考评的年度周期仍为1月1日至12月31日），以便于通过绩效考评，及时分析问题，查找不足，提出改进措施，为全国税务工作会议总结当年工作和安排次年工作提供参考。为促进工作进度与时间进度基本同步，分别按月、季、半年确定考评时点，大幅度减少年底考评的指标。3.0版平时考评的指标，司局共有309项，约占机关全部指标的85.4%;省国税局、地税局分别有43项、39项，各占其指标总数的64.2%、69.7%。进一步强化跟踪问效，促进工作部署、执行、反馈的闭环运行，合计对司局的167项个性指标，不仅严格按时点考评，而且要求按月或季报告相关工作进展情况，以加强对工作落实的动态管理。
4.考评方法量化优先，分档考评特点凸显
一是量化优先。3.0版尽量采用能够量化的考评方法，其中，考评省国税局、地税局的指标中，量化的分别为31项、27项，各占其指标总数的48.5%、45.6%。对难以定量考评、主观性较强，但又需考评的重要工作，实行分档评分，即：对同一指标所有被考评单位，按工作完成情况分为“好”“较好”“一般”三个档次，并按3∶6∶1的比例，分别对应指标标准分值的100%、90%、80%进行评分（按省国税局、地税局单位数量，“好”和“一般”档次均应分别不超过10个、不低于3个，其他单位为“较好”档次）。为防止考评时人为调节，对同一指标年内分档考评超过两次的，合理设置分档频率，并明确工作全部完成时必须分档考评。二是实行关联考评。为促进考评单位和被考评单位责任连带，共同抓落实，设置既考省局又考司局的指标49项。同时，对“减免税核算管理”等5项涉及多个司局的重要工作，设置既考牵头司局也考配合司局的指标。三是强化监督制约。综合运用督办、督查、审计、巡视等方式，加强考评查访核验力度。对外部审计等发现的问题，以及内部监督检查发现问题未整改落实的，纳入减分项目考评。同时规定，对采取扣分方式考评的指标，每项次以0.5分为最小扣分单位，以防止不同考评主体评分标准不一，差异性过大。
5.探索加强结果运用，激励约束有效发挥
为切实加强绩效考评结果运用，激励先进，鞭策后进，根据《全国税务系统绩效管理办法》及其实施细则、《全国税务系统个人绩效管理办法》及其实施细则等规定，制定了《国家税务总局绩效考评结果运用办法（试行）》，分总局机关、省国税局、省地税局提出干部任用、评先评优、年度考核等具体运用途径。在税务总局机关层面，司局年度绩效考评排名前两位的，在考评年度次年，各增加1个司级职务晋升名额或1个处级职务晋升名额。排名末两位的，在考评年度次年，相应各减少1个司级职务晋升名额或1个处级职务晋升名额；司局年度绩效考评连续两年排名末两位的，调整其主要负责人；干部晋升时，一般优先考虑上一年度个人绩效考评结果达到“优秀”等次的人员。司局年度绩效考评未达到“优秀”等次的，在考评年度次年，不能被评选或者推荐为各类先进集体。工作人员年度个人绩效考评未达到“优秀”等次的，在考评年度次年，不能被评选或者推荐为各类先进个人；司局年度绩效考评排名前两位的，当年公务员考核各调增1个“优秀”等次名额，相应调减排名末两位司局名额；司局年度绩效考评未达到“优秀”等次的，当年公务员考核其主要负责人不能被评为“优秀”等次；工作人员年度个人绩效考评未达到“优秀”等次的，当年公务员考核不能被评为“优秀”等次。在省国税局层面，省国税局年度绩效考评排名前两位的，在考评年度次年，各增加1个厅局级职务晋升名额；排名末两位的，在考评年度次年，相应各减少1个厅局级职务晋升名额；省国税局年度绩效考评连续两年排名末两位的，调整其主要负责人；省国税局领导班子成员晋升时，同等条件下，优先考虑上一年度个人绩效考评结果达到“优秀”等次的人员。省国税局年度绩效考评未达到“优秀”等次的，在考评年度次年，税务总局不评选或推荐其为各类先进集体；省国税局年度绩效考评未达到“优秀”等次的，在考评年度次年，税务总局不评选或推荐其领导班子成员为各类先进个人。省国税局年度绩效考评排名前两位的，当年公务员考核各调增其领导班子成员1个“优秀”等次名额，相应调减排名末两位省国税局名额；省国税局年度绩效考评未达到“优秀”等次的，当年公务员考核其主要负责人不能被评为“优秀”等次；省国税局领导班子成员年度个人绩效考评未达到“优秀”等次的，当年公务员考核不能被评为“优秀”等次。在省地税局层面，省地税局年度绩效考评未达到“优秀”等次的，在考评年度次年，税务总局不评选或推荐其为各类先进集体；省地税局年度绩效考评未达到“优秀”等次的，在考评年度次年，税务总局不评选或推荐其领导班子成员为各类先进个人。省地税局年度绩效考评达到“优秀”等次的，税务总局在税务系统予以通报表扬。年度绩效考评排名前两位的，税务总局出具书面意见，肯定省地税局、主要负责人、领导班子的工作业绩并向省委省政府反馈。省地税局年度绩效考评排名末两位的，由其主要负责人向税务总局作出书面说明；连续两年排名后三位的，税务总局向省委省政府通报该局在税务系统绩效考评中的排名情况。
（二）税务系统个人绩效管理主要内容及特点
2015年，税务总局根据绩效管理3.0版顶层设计思路及推行工作安排，通过总结分析个人绩效管理制度在税务总局机关全面试行和省税务局试点、充分吸纳各方面意见建议、反复修改完善的基础上，升级形成了个人绩效管理3.0版，并已正式实施。就其制度内容和操作层面来看，主要有四个方面的特点。
1.制度框架贴近税务系统实际
针对税务系统层级多、队伍大的现实需要，3.0版保持了个人绩效管理“办法+细则”的制度框架，全国税务系统统一适用一个管理办法，为各级税务机关提供基本遵循；同时，针对实施总局机关全员和省税务局领导班子成员的个人绩效管理，修订了两个实施细则。这一套制度的重点是进一步规范了个人绩效管理的组织实施、绩效内容、日常管理、考评实施等。总体原则是坚持“统一领导、分级管理”，既保证全国税务系统个人绩效管理的基本制度相对规范，统一体现税务特色，又注重不同税务机关及其工作人员的层级特点，突出操作的灵活性，更有利于各个层面的组织实施。各省、市税务局在实际推行过程中，依照总局框架因地制宜，分别制定了切实可行的个人绩效考评办法。例如青海省国税局构建“单位—部门—个人”模式的“三位一体”的个人绩效管理体系，制定岗位个人绩效工作规范，倒逼部门和全单位绩效任务落实。大连市地税局将本局开展十年行政评价的经验与总局个人绩效推进工作要求对接融合，将评价指标标准化、评价主体多元化、评价过程的动态化，实现个人绩效管理的客观、公正。
2.绩效内容注重考评实绩
3.0版个人绩效管理内容由“组织绩效成绩+个人工作任务+工作努力程度+加减分项目”构成。突出针对不同层级税务人员的职责特点，更趋于对工作实绩的全方位考评。一是将组织绩效成绩按不同比例实行年度一次性与个人绩效挂钩，既体现权责一致和保证组织绩效任务落地，又简化了考评操作；二是对个人工作任务实行定期制定和考评，因岗位特殊难以计划和制定个人工作任务的，可按实际完成任务进行考评，注重实事求是，例如，福建省、青岛市地税局全面梳理部门任务和岗位职责，建立完善个人绩效指标库，通过指标“晒单”，“亮化”各岗位的工作难易指数和饱和度；三是对工作努力程度，突出完成任务的质量和效果，定期开展领导评鉴或民主测评，增强考评对象和考评主体的相关性；四是加减分项目与组织绩效对接，通过对个人的特殊贡献予以加分，对不作为、懒作为或乱作为予以减分，增强考评的客观性和激励惩戒作用。
3.绩效考评体现分级分类管理
3.0版实行平时考核与年度考评、个人自评与组织考评相结合，突出体现了分级分类管理。一是在考评周期上，对总局机关司局主要负责人按年考评，司局副职按半年考评，司局其他人员按季度考评；对省局领导班子成员实行按年考评，省及以下税务机关其他人员的考评周期由其自定。二是在考评内容上，总局机关司局和省局主要负责人的个人绩效直接与组织绩效挂钩；总局机关司局副职及以下人员的个人绩效统一明确为组织绩效成绩、工作努力程度和加减分项目，简化操作；省局班子成员副职的个人绩效，相比司局副职，增加其分管处室的组织绩效成绩，有利于弥补其分管或承担总局考评任务不均衡的问题。三是在考评结果上，一方面，以平时考核成绩累积计算年度考评成绩，既便于年度考评操作，也有利于减少年底一次性“算总账”可能导致考评失真的问题；另一方面，针对不同考评对象范围，统一按考评成绩排名前40%确定“优秀”等次，不再限定其他等次或其确定条件，既简化了考评程序，也便于调动各方面积极性。
4.组织实施有利于对接公务员平时考核
3.0版个人绩效制度的四个环节基本符合公务员考核制度的改革发展趋势，有利于逐步探索形成科学管用、体现实绩、简便易行的平时考核机制。一是在绩效内容上，通过组织绩效挂钩和个人工作任务确定，既实行分级分类管理，又考评共性和个性任务完成情况，突出组织与个人共同发展。二是在管理程序上，在规定通过确定任务、过程管理、分析改进等日常管理的基础上，重点规范了平时考核的指标确定、个人工作纪实等程序，重在强化平时自我改进。例如，江西省国税局制定《岗位管理工作标准》，逐项明确个人业务的工作职责、绩效目标、业务流程、质量要求和控制要点。三是在考评实施上，突出对主观努力程度考评，通过领导审核评鉴确定个人绩效的分数、名次、等次等。四是在结果运用上，既要求将个人绩效考评结果作为干部管理的重要参考，用于干部任用、评先选优、公务员年度考核等方面，也提出建立税务人员个人绩效档案，记录考评成绩、等次等，为建立可持续的激励约束机制提供了基础。
（一）取得的初步成效
绩效管理是一项重塑行政机关管理模式、行为方式、思维习惯的艰巨而复杂的系统工程，想要一蹴而就地解决机关管理多年以来形成的积弊、顽疾，势必步入急功近利、脱离实际的误区。推行绩效管理，需要各级领导干部切实树立“咬定青山不放松”的坚定决心和“功成不必在我”的科学政绩观，对此，税务总局党组一直保持清醒认识，一方面投入大量的精力做好试点基础工作，另一方面严格按照工作时间节点，态度坚决地推进绩效管理工作。经过近几年的深入实践和积极探索，税务系统绩效管理工作有序开展，上下联动、条块结合、整体推进的格局正在形成，绩效管理“指挥棒”作用、杠杆撬动作用逐步显现。
1.找准工作抓手，“抓落实”的总开关初步形成
通过开展绩效管理，税务系统拥有了一个工作推进的重要抓手，尤其是在抓工作落实、践行“马上就办”要求方面，绩效管理发挥了比较明显的作用。通过把党中央国务院对税收工作的要求、总局党组的重要决策部署和各级各部门年度重点工作任务纳入绩效管理，紧抓不放，及时监控，定期督办，严格考评，保证了组织税收收入、“营改增”扩大试点、“便民办税春风行动”、推行纳税服务规范、党风廉政建设“两个责任”等一系列重点工作的落实，绩效管理作为税务工作的总开关作用初步形成。例如，2015年，税务总局将党中央、国务院与税收工作相关的战略部署细化分解为推进简政放权、实施煤炭资源税改革、加强土地增值税管理、落实支持小微企业发展、促进对外贸易稳定增长税收优惠政策、创新税收服务措施支持上海自贸区和长江经济带发展等178项重点工作指标，各级税务机关一方面承接总局指标分解，另一方面紧跟当地地方政府的重点工作部署，确保税收工作始终紧密围绕“抓落实”有序开展。同时，通过积极鼓励创新，形成了一批有价值、有分量的创新成果，有些项目破解了税收工作中多年存在的难题和瓶颈，创造性强，科技含量较高，针对性和实用性突出，具有推广价值和示范效应。绩效管理既明确各级税务部门责任，加强执行落实中的过程监控，也注重政策执行效应分析，及时发现问题、查找不足，采取改进措施，很大程度上保证了政策预期目标的实现。到目前为止，纳入“改革发展”类指标考核的年度重点工作顺利推进，其中税务行政审批改革被国务院督查组评价为“走在中央部门前列”，受到国务院审改办肯定。2014年全国纳税人满意度调查结果显示，国税系统综合得分为82.6分，比2012年提高2.83分；地税系统综合得分为81.5分，比2012年提高1.85分。国税地税满意度得分的增幅分别达到上一调查周期的4.32倍和4.3倍。
2.围绕管理核心，指挥链逐步优化
通过推行绩效管理，各级税务机关逐步将粗放管理变为标准化、规范化、精细化管理，做到目标清晰、任务具体、责任明确、过程控制、持续改进。截至目前，初步形成了全国税务系统上下一致的指挥链，从总局到基层税务分局自上而下、国税地税一体、机关系统同步、五级覆盖、逐级联动，神经末梢正在打通，管理整体运行格局基本形成。通过过程控制、信息反馈，系统上下联系更加紧密，部门之间配合更加有力，各项工作运转更加协调。通过明确绩效任务、设置绩效指标，统筹安排各项工作，使繁杂的工作项目化、指标化、表格化，工作任务一目了然，工作部署更为系统。绩效管理成为统筹工作的抓手和载体，促进了工作效能提升，较好地保证了全国税务“一盘棋”、一张蓝图绘到底、各项工作抓到位。以2014年为例，国务院办公厅对税务总局下达的督办单涉及62个事项，总局以绩效考评指标为具体指向，对司局安排重点督办295项，对8个省的国税局、地税局开展实地督查，并对26个省局下达了督办任务。2015年1至4月，税务总局围绕绩效考评重点工作指标，对机关司局开展督办415件/次，按时办结率达到99.8%；先后4次对44个省国税局、地税局落实小微企业优惠政策、推行《出口退税管理规范》等7项重点工作进行了专项督查。特别是将落实小微企业优惠政策作为“一号督查”任务，有力促进了国家政策的及时落地。据统计，2015年一季度全国小微企业税收优惠政策受惠面在90%以上，减免税额51亿元；享受暂免征收增值税和营业税政策的小微企业和个体工商户共有2700万户，减税189亿元。
3.绩效理念初步树立，队伍形象有力提升
随着绩效管理工作的深入推进，多数税务干部的思想认识在潜移默化中发生着变化，从起初的疑惑顾虑、被动接受到现在的自觉参与，绩效管理理念得到初步的树立。推行绩效管理，使广大干部职工既感到压力更增添动力，思维观念和行为习惯逐步转变，责任意识、团队意识、赶超意识不断增强，积极围绕绩效抓落实、提效能、改作风，工作中纪律松弛、推诿扯皮、敷衍塞责的行为以及部门间互不通气、缺乏合作的情形有所改观。围绕绩效管理“指挥棒”，各级税务机关更加注重将税收工作融入经济社会发展大局，更加注重与党委政府汇报沟通，更加注重加强税收宣传，扩大了税务影响，传递了税收正能量。以2014年为例，党中央、国务院及省委省政府领导对税收工作肯定批示500余次，人民日报、中央电视台等中央级媒体对税收工作宣传报道400余条，树立和展示了更重大局、更高站位、更善创新、更加开放、更有活力的良好税务形象。
（二）税务系统绩效管理工作存在的突出问题
1.绩效体系的战略规划性有待进一步强化
绩效管理的一项重要功能，就是要通过对战略目标的分解，以及对核心关键指标的考核评价，保证组织战略目标的实现。当前，税务系统绩效体系主要是以年度为时间节点开展考评，主要根据年度重点工作任务制定绩效指标体系，推动当年各项税收任务及重点工作的落实。但是，这种以年为时间节点制定的绩效考评指标，存在一定的割裂税务系统长远发展规划的风险，特别是在省以下的税务机关，更容易片面关注一些简单、可量化程度较高的短期任务类指标，对一些需要长期着力、久久为功，难以清晰量化的工作，却容易在考评排名的压力下出现忽视的情况，典型的如提高税收数据质量、推进税收征管改革等。
全国税务系统已明确提出了税收现代化的战略目标，各级税务机关都应当围绕这一战略的实现，将绩效管理作为有力抓手来进行统筹规划和分解落实。然而，以年度为节点的绩效体系，却往往容易造成组织战略与绩效管理相脱节，尽管从总局层面上，每年的重点工作都围绕税收现代化的总体目标分年度落实，但由于绩效管理的战略规划性不强，使得这种“自上而下”的工作部署仅仅停留在下级简单按指标完成工作要求，而未能结合实际更好地将战略目标层层分解落实，使战略的制定和实施更有效地融入绩效管理中，形成一体化的战略性绩效管理体系。
2.绩效管理的价值认同有待进一步提升
当前税务系统的绩效理念已经初步建立，但与实施绩效管理的目标相比，部分单位、部分税务干部对于绩效管理的认知度和认同度，尤其是真心拥护、全情投入的程度还远远不够，价值认同还有待提升。由于绩效管理的推动带有行政部门典型的“自上而下”、一级带一级的特点，尽管总局做了大量的思想发动、理念普及等工作，但在工作推进的实际过程中，一些部门或领导干部，特别是基层一线干部职工对深化绩效管理的意义和作用认识不够，认为绩效管理仅仅是上级部署的一件任务而已，没有真正将其视作推动工作开展的有力抓手，尤其是当前由于宏观经济形势的变化和税源结构的调整，全国各地各级税务机关普遍面临着保持收入增长的巨大压力，如果不把绩效管理与组织收入、纳税服务等税收中心工作高度融合，就必然会产生行动上“两张皮”、思想上消极懈怠等问题。当前，全国税务系统存在的对绩效管理上热下冷、管理效应层层递减等现象，正是绩效理念没有深入人心的直接体现。
具体而言，从绩效考评单位来看，一方面有些考评单位把绩效考评视作手中的一种权力，偏重于通过考评手段简单传递工作压力，而忽略了对下级单位的指导和帮助，难以真正实现提质增效的绩效管理目标；另一方面，有些考评单位不愿意得罪人，做“好好先生”，制定绩效指标或标准时缺乏指导性、牵引性和挑战性，缺乏深入业务、深入基层去分析绩效问题或效果的意识和能力，不愿也不敢去区分绩效优异者和绩效一般者，导致绩效考评流于形式。从被考评单位来看，往往过分关注绩效指标得分，关注绩效排名，而忽略了分析导致绩效结果的根本原因，没有采取积极有效措施去提升改进绩效。由于绩效指标和标准存在的一些不足或问题，导致了一些被考评单位重考评轻管理，为了获得更高的成绩或加分，花大量的精力和时间做一些表面文章，绩效管理促进工作改进和提升的效果很难真正体现。
3.各级税务机关的指标体系有待进一步优化
由于税务系统纵向到底、横向到边的绩效管理体系建立时间还不长，各地制定绩效管理指标系统性还不强，绩效指标还有待于进一步优化。从绩效考评实施情况和各省局反馈的意见建议看，各地绩效指标的制定依然存在“拼盘式”“粗放式”“转嫁式”等问题。部分单位指标的制定仅仅满足于罗列各部门的工作事项，看似囊括了税务工作的各个流程、各个部门，实则事无巨细、繁琐复杂，绩效指标战略导向性不能很好地实现，管理资源的集约效应不能显现，绩效考评指标与实际工作的结合度不够紧密。部分地区的指标分解依然存在“上下一般粗”的问题，简单地将总局的绩效管理指标直接下放转移，成为一个绩效管理“二传手”，导致个别指标在基层无法落地，例如：有些地区实际无煤矿企业，但设置“煤炭资源税”指标；个别偏远地区设置“反避税工作”“出口退税管理规范”指标考评，实际上根本没有相关业务。有的省、市局加减分项目套用总局考评规则和标准，要求县局在《人民日报》、中央电视台等媒体开展正面宣传。个别指标在纸面上看上去设定得科学合理，但是要么很容易就能够完成，要么根本就完不成，跟税务总局提出的“跳一跳、够得着”的要求相去甚远。此外，各级税务机关在绩效指标的制定过程中，层层加码的现象时有发生。有的省局指标数量明显偏多，个别省、市局对下考评的指标，成倍多于税务总局指标，同时在指标标准的设计时简单加码，从而背离了指标设计的初衷。
4.绩效管理的信息化支撑力度有待加大
信息化手段是提升绩效管理工作效率，实现绩效管理操作便捷化，以及绩效基础数据采集、考核评分的智能化，保障考评科学性客观性的重要手段。但是，出于种种原因，截至目前税务总局尚未建立起统一的绩效管理平台和信息数据平台。一方面，由于绩效管理涉及对税务部门及每个税务人员的日常工作的考核、测评、计算、评比，数据量庞大且计算复杂，缺少绩效系统的支持，单凭人工抽查取证和统计考核，必然造成绩效考核由于工作量大、透明度低，整体效率不高而难以为继，大大影响了绩效管理的可持续性和生命力。当前，考评司局获取考评数据或工作完成情况的来源渠道繁多、报送途径不一、报送频次较高。造成基层税务干部苦于填报各类表格、撰写各种报告，客观上又增加了对绩效管理的抵触情绪。另一方面，由于税务工作本身包罗万象，非但难以完全量化，而且定性描述的方法也无法统一，这就给各级考评部门，尤其是总局层面的考评部门的信息采集工作带来了极大的难题。
目前，一些省市级税务部门也结合实际开发了绩效管理平台，但由于金税三期系统尚处于试点推广阶段，绩效管理系统平台大多未能做到与金税三期等业务系统的对接，难以实现系统自动取数。同时，由于缺少统一的数据信息平台，数据来源的规范性、客观性和准确性也难以保证，受限于数据来源渠道，考评信息更多的只能通过文字报告的形式获取，从而导致绩效考评的客观性难以保证，上下信息不对称、“做得好不如说得好”的现象皆有一定程度存在。
5.结果运用难以支撑日渐完善的绩效管理体系
尽管税务系统已经下发了《绩效考评结果运用办法》及其实施细则，对绩效考评的结果运用进行了较为明确的规定，但必须看到，相比于绩效计划、指标编制、考评实施等日渐完善的其他管理环节，结果运用仍然是税务系统绩效管理体系中的最弱一环，难以支撑日益完善的绩效管理体系。
结果运用形式较为单一。绩效考评结果运用主要体现在公务员评先评优、干部选拔任用方面。这些激励措施看似很有吸引力，但是由于历史原因，当前全国各级税务机关，尤其是基层税务机关干部职工年龄普遍偏高，很多单位平均年龄超过45岁，而上述手段对45岁左右的税务干部吸引力不强，促进效用不明显。在津补贴日益规范的当口，由于缺乏最基本的核心利益驱动，干部职工参与绩效管理的积极性普遍不是很高。
缺乏刚性的落实制度。尽管有制度规定将考评结果作为公务员年度考核、干部选拔和晋升、评先评优奖励惩戒等的重要依据，但多数单位尚未出台具体配套制度予以落实，仍停留在“口号”层面，可操作性不强。以干部选拔任用为例，由于受到不能突破《党政机关领导干部选拔任用条例》的规定，加之税务系统领导职数本就十分有限，部分绩优的年轻干部很难获得职务升迁的机会。
负面激励措施不够。由于多年形成的体制机制、机关文化根深蒂固，绩效考评很难在短期内治愈行政机关“能进不能出、能上不能下、能奖不能罚”的痼疾。尽管各级税务机关均规定了绩效“不达标”情况的具体惩罚性措施，但在实际操作中，“高高举起、轻轻放下”的现象依然普遍，考评结果运用的刚性约束和威严不够，“干好干坏一个样”的现象仍未根本扭转。
针对当前税务系统绩效管理存在的突出问题，结合税务部门所处的现实环境，建议可在以下方面做出力所能及的适当改进。
（一）围绕税收现代化目标，进一步提升税务绩效管理的战略导向性
当前，税务系统正全力争取在2020年实现税收现代化，这一战略目标的实现，需要以绩效管理为抓手，对各类工作任务进行统筹规划和分解落实。税务系统要解决好绩效管理体系战略规划性不强的问题，有必要吸收企业绩效管理成功经验，引入战略绩效管理的理论，探索构建对税务系统长期战略制定实施过程及其结果进行考核评价，并辅以相应激励机制的管理制度。
一是强化绩效管理体系的战略目标导向。税务系统绩效管理体系应当成为组织战略的传递系统，通过加强绩效管理顶层设计，对税收现代化战略目标进行年度分解，合理制定绩效计划，紧密围绕“解放思想，改革创新，全面推进税收现代化”的战略部署，围绕“提升站位，增强税务行业的公信力和税收现代化的执行力”的工作目标，将组织战略作为绩效管理的起点，把基本实现税收现代化的六大体系进行更加准确、细化的分解，制定清晰的路线图和时间表，明确战略主题和重点举措，做到税务工作目标可视化，解决以年度为时间节点开展绩效管理所导致的战略规划性不强的弊端。并通过科学、合理的绩效考评，建立科学规范的绩效管理体系，使税收现代化战略思想、目标、核心价值观经过层层传递，形成上下一致的战略认同。
二是提高战略目标解码的准确性。税务系统战略目标的落地，能否科学、精准地分解为一系列关键考评指标（KPI）至关重要。在企业管理的实践中，部分企业正是因为对指标分解的把握不当，产生了与绩效考评初衷完全相悖的结果。例如，部分互联网企业将“页面欢迎程度”单纯地设计为以页面点击数或停留时间为考核标准的KPI体系，许多工程师就把能通过一次点击完成的网页动作人为的分解为多个步骤，以提高点击量和停留时间，最终这种做法将使用户对页面的厌恶感上升。税务系统中，类似现象的产生也必须引起高度重视，例如前文提到的对税收征管质量的考核。再如对纳税服务质量的考核，如果考评指标片面关注办税服务时间的缩短，容易出现基层税收管理员放松管理要求，增大税收执法风险的情况。因此战略目标解码也好，KPI的设定也罢，既要充分体现顶层设计的组织意图，又必须关注基层落实中的具体情况。具体到绩效考评工作中，除了在设计指标体系中充分吸纳基层的意见建议，还要经常性地关注各级税务机关指标考评实际情况，在保持指标体系总体稳定的前提下，及时对考评工作中反映出的一些问题指标进行及时修改完善，从而使绩效指标真正产生推动组织战略实现的强大推力，提高绩效考评指标与税务系统战略发展目标的契合度。
（二）着眼于提升价值认同，加快培育税务特色的绩效文化
绩效文化来源于企业文化，其核心是向所有员工传达企业所倡导的绩效理念与绩效价值观，营造优良的绩效管理氛围，实现对“人的绩效”和“人的价值”的正确评估与确认，从而准确地反映出组织及个人的绩效，以及对行为方式给予正确的引导，实现组织与个人的共同提升。绩效文化与绩效管理相辅相成、相互促进，税务系统在推进绩效管理的同时，需要加快培育具有税务特色的绩效文化，使绩效管理融入税收现代化理念，并将其贯穿于税务行政执法及管理全过程，体现在绩效管理制度和绩效指标体系中，内化为精神动力，外化为行为准则，固化为制度机制，使其真正成为提高税务行政管理水平和运作效率的利器。这也是提升绩效管理价值认同，使绩效管理始终保持强大生命力的必由之路。
一是建立绩效组织文化体系。培育税务绩效文化首先要有清晰的绩效文化理念，紧紧围绕税务部门的共同愿景、发展理念和核心价值观，通过开展调研分析、广泛征求意见，总结提炼出切合实际，具有税务专业领域特征的绩效文化理念，尤其是要将我国传统行政文化中的自律性、人本思想、公仆服务精神、公开择优录用的人才选拔思想等，与绩效思想中的服务意识、公众意识、责任意识充分融合，全力打造税务系统绩效文化，使绩效文化理念内化于心外化于形，潜移默化地影响税务干部对绩效活动目标和价值追求，提升对绩效管理的接受度和认同度，自觉把组织战略目标与个人追求的目标相结合，贯彻于日常税务执法服务行为中。
二是建立绩效制度文化。税务绩效文化的建立需要经历一个由表及里、制度固化的过程，要通过加大绩效管理制度建设，将绩效文化理念、绩效管理思想及模式等内化为税务人员自己的思想观念和行为准则，从而保证绩效管理在今后的运转中不会偏离轨道，真正服务于机关活力的迸发与整体效率的提升。许多发达国家在引入绩效管理后，都以国家立法的形式，严格规定了政府绩效管理的程序和方法。美国于1993年7月颁布了《政府绩效与结果法》，规定联邦政府各个部门和机构都应提交年度绩效计划和报告，财政预算与政府绩效评估结果直接挂钩。英国1997年颁布的《地方政府法》规定，地方政府各部门必须实行最佳绩效评价制度，根据这一制度，每个部门必须设立专门的绩效评估机构，有专门人员及固定的绩效管理程序，并在每年都开展绩效评估工作。从当前税务部门面临的实际情况看，尽管实现绩效管理的法制化超出我们的权责范围之外，但我们仍然可以借鉴国外一些成熟的做法。例如建立专业化的绩效管理机构，负责对各部门的绩效进行评估总结，出具指导性的报告和建议，指导各个部门有效的开展绩效评估工作，使得绩效管理更具有组织性、统一性、规范性和强制性。建立税务系统绩效管理制度文化，既有赖于国家层面的推进，同时自身也要加大顶层设计力度，持续完善涵盖目标任务、遵循原则、工作机构及职责、体系框架、实施环节和结果运用的绩效管理制度。完善绩效沟通、过程管理等一系列制度措施，对绩效管理涉及的税务干部选拔晋升、公务员年度考核、教育培训管理以及人力资源管理等相关领域进行梳理完善，形成推动绩效实施的配套工作制度，保障绩效管理的有效运行。
三是营造绩效文化氛围。绩效文化的培育需要营造良好的文化环境，经过日积月累、潜移默化的熏陶，才能形成全体税务人员的价值认同并使之成为自觉行为。发达国家政府绩效管理非常关注公务员个人和社会公众的广泛参与，绩效评估已成为公众行政参与的有效渠道。从绩效评估项目的选择到评估内容、指标、标准的确定，到评估项目实施过程的监督、绩效报告的公开等，公务员个人的参与贯穿了政府绩效管理的全过程，这不仅有利于绩效管理的顺利开展，也促进了公务员个人的发展。同时在评估过程中不仅有政府机关内部自上而下的评估，有公民和服务对象的广泛参与，也有社会评估机构对政府绩效的评价。如美国马克斯维尔公民与公共事务学院自1997年以来就与美国《治理》杂志合作，每年对各州或市的政府绩效进行评估。今后，税务系统的绩效管理应该更多地引入基层税务机关对上级税务机关的民主测评，进一步提高绩效管理的民主化、科学化水平。要坚持全员参与、共同推进的原则，深入开展税务绩效文化理念及绩效管理理论的全员培训，提高思想认识，使绩效文化理念和绩效价值观深入人心。要强化税务人员的主人翁意识，认真倾听采纳广大税务人员的意见建议，积极开展“群众满意基层站所”“红旗窗口”“岗位能手”等各类创先争优活动，形成乐于进取、积极向上的良好氛围，激发队伍活力，调动税务干部参与绩效管理的积极性和主动性，共同推进绩效管理的深入开展。同时，学习绩效管理过程注重社会广泛参与的经验，主动接受纳税人对税务部门的满意度评价，积极开展绩效文化宣传，广泛宣传税务绩效文化理念、核心价值观，以及工作中的先进典型，制作绩效文化宣传片，推行绩效文化视觉识别体系（VI系统），充分利用各办公环境、门户网站、报刊媒体及户外广告、对外宣传资料等资源，以标语、Flash、漫画、宣传画等活泼多样的方式，积极传播绩效文化理念和形象，在全社会营造浓厚的绩效文化氛围。
（三）统筹设计、上下联动，因地制宜优化绩效指标体系
紧扣税务机关的职能职责，把收好税、带好队、服好务的各项要求细化为绩效管理内容，根据绩效管理内容科学设定绩效指标。
一是建立具有税务管理特色的绩效指标模板。当前的税务绩效管理实践中，基于行政管理层级的考虑，主要实行“下管一级，一级抓一级，一级评一级”的工作机制。这样的设定能充分发挥各级税务机关的层级管理作用和部门联动作用，强化了管理资源整合，形成了齐抓共管的工作格局，但同时也出现了绩效管理理论中典型的“效能递减”现象，且主要体现于各级税务机关绩效指标的制定过程中。这就需要总局科学界定各级事权，防止压力转嫁、责任主体错位。建立具有税务管理特色的绩效指标模板，形成贯穿总局至区县的绩效指标体系，严格维护绩效指标的严肃性，不随意增减变更、不随意改变口径、不随意调整方法，增强指标的权威性、公信力，必要时可根据宏观政策、管理要求的变化进行动态维护。同时，各级绩效指标的形成过程应广泛征求意见，通过上下沟通，提高被管理对象的认同度、遵从度。在此基础上，根据各地区管理模式的差异，特别是沿海地区与欠发达地区的业务特点、服务对象规模水平等方面的显著差别，因地制宜地制定差异化标准。以税务系统常见的各类增长率指标为例，在对下考核的时候不能“一刀切”的设计每年增长固定数值的指标要求，更应该设计“存量”“增量”两个标准。对指标值先进的地区着重考量确保存量，对指标值落后的地区着重考量增量。在定性指标的设计中，要适当降低其比重，并尽量引入第三方考评，减少其他因素的干扰，增强绩效考评结果的准确性和公信力。
二是建立上下联动的管理机制完善指标体系。如前所述，当前，税务系统绩效管理，尤其是考评指标的制定和落实主要依靠传统行政体制中“自上而下”的“推动（PUSH FORWARD）”，这种模式，保证了绩效管理迅速在全国五级税务系统实现了“横向到边，纵向到底”，并且在较短的时间内，形成了一套行之有效的绩效管理制度体系和指标体系。但是，纯粹的“自上而下”的“推动”模式，在人数众多、业务繁杂的税务系统已经不可避免地暴露出一定问题，为此，我们有必要引进和借鉴部分企业成功开展绩效管理的经验，树立内部客户的观念，将绩效管理的压力传递原则更为有效地释放出来。在考评指标制定环节，采取“自下而上”的“拉动（PULL FORWARD）”模式。例如：华为所推崇的“下一个环节就是客户”，以及让“听得见炮声的人来指挥战争”，强调了服从客户导向的部门压力流转机制，从而梳理和改善机关与基层的关系，赋予基层更大、更多的自主权，以便更好地响应客户需求。税务机关在未来设计绩效考评指标时，可以围绕“服务纳税人”和“保障组织收入”两大核心使命与愿景，通过360度考评方法的运用，使纳税服务部门和税收征管部门对周边部门拥有权重较大的指标制定话语权，使基层对机关，下级税务机关对上级税务机关拥有一定的“逆向”考核权，推动上述战略目标“自下而上”的落实。按照以上思路，上级税务机关的绩效考评指标，其中相当部分应由下级税务机关与其对口的业务部门来设定，这样做，一方面能够相对客观地反映机关工作人员，尤其是领导干部的工作质量（系统内部民主测评的方式主观随意性较大，纳税人满意度测评因纳税人对税收工作的业务流程、政策目的不了解而导致专业性较差）;另一方面能够充分调动基层税务干部在绩效管理活动中的参与意识，增强其存在感，进一步提升绩效管理在税务系统中的认同度。
三是在绩效考评指标中对各类任务进行有效区分。其一，有效区分“加成性”与“分离性”任务，准确衡量个人在团队工作中的贡献。税务机关内部的许多项目推广计划，群体的潜在绩效是由最强的成员决定。如何有效地将团队任务重绩效表现最优的成员予以识别出来，是未来税务机关所需要重点关注的问题，虽然对于团队成员贡献度的考核指标无论从设计还是从实施方面都存在许多瓶颈有待突破。但如果无法切实予以区分，那么“搭便车”现象就会使高绩效成员为了避免自己被利用而减少投入，拉低团队绩效的情况。其二，进一步准确区分基础性任务和“加分型”任务。加分项目的科学设置，一直是绩效管理的一大难点，税务系统绩效管理从1.0版到3.0版，每一次都对加分规则进行了较大幅度的修改，但是现行的考评制度中，加分规则仍然受到了一定的质疑。尤其是在机关司局（处室、科室）之间，由于工作分工的不同，一些单位正常开展的常规工作，由于社会关注度高、上级领导重视等原因，往往容易获得加分，另一些单位尽管也兢兢业业地完成了本质工作任务，甚至额外地进行了一些工作创新，但是由于所承担工作性质的原因，却很难获得加分。在下一步的工作中，为了进一步提高绩效考评的公正性，必须进一步对税收工作中的基础性任务和“加分型”任务进行更加科学、准确的划分，在指标设计的过程中，统筹兼顾、正确处理年度重点工作和日常基础性工作的关系。尤其是税务工作中普遍存在的大量细致烦琐的事务性工作和一些默默无闻的后台行政服务类工作，在指标设计时要给予必要的关注和适当的照顾，进一步提高绩效考评指标体系的科学性和公信度。
（四）全面对接金税三期，提高绩效管理智能化水平
行政机关工作成效难以量化评定虽是一个世界性通病和难题，但税务系统要在绩效管理方面进一步取得突破，就必须以考评工作的信息化和智能化为基础，将科学合理的量化考评，作为绩效管理的最重要依据。当前，税务系统在金税三期建设方面投入巨大、推进有序，将来有望拥有一个全国数据集中、标准统一的数据平台，因此，各级税务部门应该坚定地将提高考核流程的信息化、智能化作为绩效管理工作的重中之重来抓。
一是建立智能化的绩效平台。智能化的绩效平台可以为绩效管理的实施提供强有力的流程和技术支撑，并有效地降低绩效管理实施的成本，大大减轻工作量及人为因素带来的压力。例如，绩效管理强调在任务执行过程中上下级之间需要持续沟通，然而缺少绩效平台的流程和技术支撑，却使这种沟通变得非常复杂且难以实施，监督的成本非常高。在信息化手段下，税务工作人员可通过系统平台填报工作进度和工作汇报，通过系统的自动取数，可以随时监控各种量化指标的完成情况和质量。上级随时通过系统了解工作开展情况，及时对工作人员进行反馈、指导，使得上下级沟通方式突破了时间和空间的限制，大大降低了沟通成本。同时，依托绩效平台，建立功能强大的后台运算系统，将具体的操作流程、相关表单固化到信息系统之中，系统可以根据设定将各考核主体应进行的评价任务自动推送到其办公系统桌面进行提醒；考核主体可在系统中对考核对象进行评价；评价完毕各类数据自动存储到服务器中，并自动完成统计、计算；而且绩效管理人员还可以通过系统查看考核工作进程，大量事务性工作都交由系统完成，从而极大地降低了绩效管理成本，并且减少了出现差错的机率，强化绩效管理工作执行。
二是建立统一的信息数据平台。准确的信息数据来源是实现绩效管理量化考核，确保考核结果的客观公正的基础。随着金税三期工程的进一步推进，也要充分考虑绩效管理对数据提取的需求，依托金税三期建立统一标准、集中取数的数据信息平台。尤其要紧紧围绕税收核心业务和税收现代化战略，分析梳理，并规范制定需要通过系统平台获取的税收征管数据种类和目录，通过绩效管理平台与金税三期数据信息平台的对接，实现系统自动取数和智能化考核，争取使量化考核成为税务系统绩效管理创品牌的一大优势和亮点，成为“数字人事”管理的核心手段。同时，应进一步优化绩效管理指标考点，明确采集渠道、采集周期、计算公式等要素，减少通过总结、报告进行人工考评的指标，增加量化机化考评指标数量，既保障考评依据的真实性和准确性，又减少基层和各级绩效管理部门的工作负担。
（五）探索多元化结果运用体系，打通绩效持续改进的瓶颈
没有相应的配套机制，绩效管理难免会流于形式，而只做“减法”（惩戒）不做“加法”（奖励）的管理方式，就有可能将绩效管理推到干部的对立面。当前，无论是“结果导向”还是结果应用，都是整个税务系统绩效管理中相对薄弱的环节。在这两个方面，国外的一些做法值得我们参考。“结果导向”是发达国家对过去在绩效评估中过分强调“投入指标”“过程指标”以及“产出指标”的一种“纠偏”。“结果导向”强调政府绩效的衡量标准要以最终的服务效果和社会效益为导向。但是，“结果导向”本身并不排斥“过程”“能力”等指标。在英美等发达国家的政府绩效评估指标体系的设计中，不仅关注政府组织履行职责的最终效果，而且也同时关注为取得最佳效果的创新能力、内部业务流程、行动计划等能力类和过程类指标。同时，发达国家高度注重绩效考核结果的应用。从其实践经验来看，在公务员个人绩效管理过程中，完善的申诉制度和奖惩制度，将公务员个人的绩效评估结果更多地运用于奖励和认可，包括直接与培训、薪酬、职务升迁挂钩，能有效地促进公务员提升绩效水平，发挥绩效评估结果的正面作用。同时避免过多地使用降薪、降职、离任等手段影响公务员的工作热情和积极性，避免对绩效管理产生抗拒心理。诚然，在现有的规则限制下，税务系统想要在绩效管理的结果运用上取得进一步的突破十分困难，但是，如果不在这一关键环节下足功夫，税务系统的绩效管理将面临较大的虎头蛇尾的风险。
在与组织目标不违背的前提下，从满足需求的角度出发，个人激励路径可以分为满足内在需求的激励和满足外在需求的激励。内在需求如价值观、信念、理想。外在需求包括物质方面需求与非物质方面需求，前者如薪酬、财富、职位，后者如荣誉、地位、认可、机会、良好关系等。从税务系统的实际情况看，内在需求的实现取决于组织文化管理的长期积淀，物质方面的需求则受到现行法律法规政策等环境的刚性制约，因此个人激励路径多样化选择的主攻点应在满足非物质方面的需求，把可控的物质需求激励与多样化的非物质需求激励有效结合起来。具体应通过构建完善以下五大平台，搭建绩效结果应用与有效激励的通道。
一是学习平台。在工作中不断地获取高质量的学习机会，是通往成功成才的必由之路，尤其是当前税收事业正处在加快改革发展的时代，税务组织人员正处在结构大震动的时代，税务干部面对知识技能、思维理念更新等挑战的频率日益加快，税务干部工作对象、工作手段变革的周期日益缩短，因此不学习、不深入学习、不高质量地学习，就会缺乏发展的后劲。有鉴于此，对于在绩效考评中表现突出的人员，可以根据其要求提供参加外部精品讲座或课程，甚至是出国深造、公费攻读MPA的机会，利用专门的培训机构提升他们的管理视野和能力。
二是交流平台。“流水不腐，户枢不蠹”，定期交流是组织保持活力、干部保持工作积极性和创造性的重要方式。要进一步完善税务系统内部的交流制度，扩大干部交流范围，鼓励将绩优的干部选拔到更具挑战性的岗位上或者跨系统交流，当然前提是要充分征求干部自身的意见和看法，还要留足岗位试用时间，容许干部犯错误，以保护其在新岗位的积极性，实现拓宽绩优税务干部的职业视野以及事业发展广度的目标。此外，税务机关作为专业性比较强的行政部门，税务干部不仅要具备熟悉税收政策法规的“理性认识”，更要建立对企业经营策略和经营环境的“感性认识”。打通税务系统和工商业企业间管理人员的交流渠道，选派绩优的税务干部到拥有优质培训资源的私营企业进修，不失为加强人才自我开发管理的一种选择，同时在交流期间，上述公务员在进修或交换期间都不改变原来的身份和工资关系，可以进一步打消公务员的交流顾虑，在这点上，许多西方发达国家已经为我们做出了良好的示范。
三是参与管理平台。参与管理起源于20世纪50年代西方国家工作生活质量运动的兴起，主要理论依据来自于麦格雷戈（D.McGregor）等人的理论。麦格雷戈认为，在适当的条件下采取参与式的管理，鼓励人们把创造力投向组织的目标，使人们在参与自己相关的事务的决策上享有一定的发言权，为满足他们的社会需要和自我实现需要提供了机会。因此对税务系统内的绩优干部，在条件允许的情况下，授予一定的岗位头衔和管理权限，赋予更多的信息和资源，使其实际参与和体验管理者的角色。也可以通过情景模拟的方式，列席科室或全局的重大方案的决策过程，全程体验“参与式”管理，激发税务干部的主观能动性，并增强对组织价值的认同感。
四是荣誉等非货币性奖励平台。奖惩虽然是比较传统的激励方式，但在应用的深度广度、形式的多样性等方面还存在许多可创新的空间。在这方面美国联邦政府的做法具有启发意义。其对于高级公务员表现突出的，总统每半年可对其中5%的人授予“功绩制行政长官”头衔，特别优秀的1%授予“杰出行政长官”头衔，此外对一般公务员，授权各机构根据需要制定内部奖惩制度，可以赋予绩优员工如个人荣誉或带薪休假等非货币性奖励。
五是职位晋升平台。与职位晋升挂钩，当前仍是最具有吸引力的个人绩效结果应用方式，而基于绩效结果的职位晋升能否真正意义上起到相应的激励效果，前提是整个考评过程的公平与公正。目前，各级税务系统已在探索将绩效考评结果作为职务晋升的必要前提，在这方面，国外的部分做法也值得我们充分借鉴。例如：德国公务员实行择优选升制，一般晋升时需要满足一定的年限要求并接受任职资格培训。在出现空缺职位时，所在部门根据考核结果，进行资格预选并按照晋升顺序报上级部门，表现突出者在年限上按照最低要求，不用经过任职资格培训直接提拔。英国地方政府（以桑德兰市为例）规定，被评为A档的职工，可以在年内安排提升；被评为B档，可以在第二年安排提升；C、D两档职位不能安排提升，但工资可以适当增长；E档职位和工资都不提升。
参考文献
[1]周凯.政府绩效评估导论[M].北京：中国人民大学出版社，2006.
[2]刘靖华，姜宪利，张胜军，罗振兴，张帆.中国政府管理创新（第4册，管理卷，第1版）[M].北京：中国社会科学出版社，2004.
[3]祁凡骅，张璋.政府绩效管理——国际的潮流与中国的探索[M].北京：中国方正出版社，2013.
[4]卓越.政府绩效管理概论[M].北京：清华大学出版社，2007.
[5]范柏乃.政府绩效评估与管理[M].上海：复旦大学出版社，2007.
[6]刘旭涛.政府绩效管理：制度、战略与方法[M].北京：机械工业出版社，2003.
[7]罗伯特·卡普兰，戴维·诺顿.组织绩效测评——平衡计分卡：良好绩效的测评体系[M].李焰，江娅，译.北京：中国人民大学出版社，1999.
[8][美]哈里顿.标杆管理：瞄准并超越一流企业[M].北京：中信出版社，2003.
[9]周云飞.基于PDCA循环的政府绩效管理流程模式研究[J].情报杂志，2009（10）.
[10]朱立言.从绩效评估走向绩效管理——美国经验和中国实践[J].行政论坛，2008（2）.
[11]刘旭涛，孙迎春.政府绩效管理：经验、问题与改进[J].行政管理改革，2010（12）.
[12]盛明科.地方政府绩效评估指标体系构建及其应用研究[D].湘潭大学，2005.
[13]高小平，盛明科，刘杰.中国绩效管理的实践与理论[J].中国社会科学，2011.
[14]蔡立辉.西方国家政府绩效评估的理念及其启示[J].清华大学学报（哲学社会科学版），2003（1）.
