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——以区县国税局“风险应对岗”为例
厦门市国家税务局
（一）国内外学者关于组织绩效与个人绩效的相关度理论研究成果
对于组织绩效与个人绩效的相关度理论，最早见于林格曼（1913）所开展的针对组织规模与绩效之间关系的研究，实验发现群体绩效不是简单的成员个体绩效的总和，群体与个人产生的绩效差异将随着组织的规模膨胀而增大。而斯坦纳（1972）则明确区分了团队潜在绩效与实际绩效的区别，并根据任务类型对个体成员的输入如何转换为潜在群体绩效进行了深入分析，认为成员没有受到最大程度的激励所导致的动机损失（motivation loss）和未能协调个体输入导致的协作损失（coordination loss）是实际绩效低于潜在绩效的重要原因，这种组织绩效输出往往小于个人能力总和的现象也被称为“林格曼效应”或是“社会惰化”现象。
哈金斯与杰克逊（1985）通过实验表明当个体贡献不能被评价时会产生社会惰化现象，他们预测，当个体绩效可以被识别且评价可能性高时，可以防止社会惰化现象的产生。而扎卡罗等（1984）则认为当任务的吸引力足以令人专注或很有趣时，社会惰化现象能够减弱或消失。波德萨科夫等人（1997）在调查研究的基础上得出在绩效目标接受度高的群体中，凝聚力与团队绩效呈现明显的正相关关系。同时在个体重视群体绩效的情况下，社会惰化现象也将受到抑制甚至转化为社会助长等结论。
而关于团队领导者对团队绩效的影响，摩尔兰德（1978）指出团队绩效至少部分依赖于成员的能力和人格、群体大小与凝聚力、群体任务、成员间沟通的数量与质量以及群体领导的行为，倾向于开放式的领导风格可以为团队带来更高的绩效水平。菲德勒（1967）、塞米赫（2006）认为从团队创新角度而言，重视与追随者保持良好关系和双向沟通的参与式领导更能取得较高的团队绩效输出；而从常规工作绩效（结构性任务）而言，涉及较多指示和专断决策、明确分配任务的命令式领导会有更好的效果。
国内研究基本是沿袭了国外理论界的研究框架与思路，如王垒（1993）认为凝聚力与绩效有循环依存的关系，高凝聚力可能促使成员共同努力提高绩效
。程鸣等（2009）认为在理想的绩效管理框架下，个人绩效与团队绩效是存在一种双向互动机制，即个人绩效的提高可以有效拉动团队绩效，而组织绩效也对个人绩效起到推动作用，两者最终实现的目标是一致的
。孙波（2013）提出全面绩效的概念，认为团队绩效是由团队的素质作为投入，在完成绩效过程中所表现出的人际间行为（团队合作）作为过程而形成的产出，大幅度提升团队绩效不能仅仅依靠对团队个体成员绩效的强化来获得
。
（二）组织绩效目标与个人绩效目标建立有效联立的启示
通过梳理国内外学者对组织绩效与个人绩效相关度的研究成果，分析得出组织绩效与个人绩效存在如下关联：组织绩效与个人绩效存在一种双向互动机制。组织绩效与个人绩效是否良性互动取决于如下主要因素，一是组织规模；二是个人绩效能否有效输入换为潜在组织绩效：包括个体绩效是否受到激励，个体之间绩效输入是否协调顺畅等；三是个人绩效能否被有效识别；四是个人对组织绩效目标接受度及组织凝聚力；五是组织领导者及组织成员能力的影响。
可见，从组织绩效目标分解到个人绩效目标，不应是一个简单的从组织绩效关键指标直接分解细化为个人绩效关键指标的过程。应当结合每个组织的特点，尽可能地将上述所有促进组织绩效与个人绩效良性互动的因素，融合到考评维度，进行整体分析判断筛选。在此基础上进行组织绩效指标分解及个人绩效指标构建。
（一）鱼骨图（fishbone diagram）
鱼骨图是日本东京大学石川馨教授设计的一种找出影响问题的所有因素及原因的管理方法，又被称为特性因素图，因形如鱼骨而得名，作为表达和分析因果关系的一种定性分析工具，在技术与质量管理领域得到广泛的应用。应用鱼骨图提取岗位关键绩效指标的一般步骤如下：首先是明确“鱼头”，根据单位的整体战略安排和部门职能定位，确定部门和岗位的本年基本工作目标。其次是梳理“鱼骨”，运用头脑风暴法归纳出完成岗位工作目标的影响因素和资源需求，同时结合各个岗位的工作内容以及工作性质，初步确定岗位的考核要素。最后是剔除“鱼刺”，综合考虑员工在某项工作流程中的角色、责任大小以及与上下环节的关系，保留与工作目标相关性最强的考核指标作为评价标准。
（二）流程技术系统分析法（Process analysis system technical，PAST）
PAST法认为，业务流程作为实现团队目标的实际过程和方式，是牵引成员达到共同目标的纽带，其主要由三部分组成：投入、过程和结果，而流程本身可以控制的部分包括过程和结果
。因此要想让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制。因此以业务流程为基础，按照流程运行的控制节点与岗位职责的交叉重合区间发掘评价指标。
（三）KRIF模型（K-R-I-F model）
李海、张勉等（2010）提出在公共管理部门中的个人绩效评价体系中应用KRIF模型的思路，即将关键绩效指标（KPI）、日常绩效评价（Regular）、例外绩效事件（Incident）、未来绩效潜力（Future）整合为一个完整的考核体系，以增强绩效考核的全面性和有效性。目前已在武汉市土地交易中心的绩效管理体系中开展试点应用。这种模式充分考虑到公共部门的部分重要业绩内容难以通过量化方式进行衡量的现实情况，将视角转到对人员日常行为和发展潜力的观察与记录，可以说一定程度上弥补了纯KPI考核可能存在的缺陷，提升了绩效考评的效度。
（四）360度考评法（360 degree appraisal）
360度评估指的是由被评估者本人以及与他有密切关系的人，包括被评估者的上级、同事、下级和内外部客户等，分别对被评估者进行全方位的匿名评估，然后根据各方的评估结果，对比被评估者的自我评估，向被评估者提供反馈，以达到帮助被评估者提高能力水平和绩效的目的。
综上所述，任何一种单一的绩效指标分解方法都存在其固有的优势和缺陷，比较大型的企业因其业务及组织结构的复杂性，往往也会采取多种方法组合形式构建组织及个人绩效指标。税务部门自身业务具有多变性和复杂性，不宜将上述理论工具进行简单的“移植”。在构建税务部门绩效指标体系时，要把握好理论工具与实际情境的有机融合，把握好不同工具在各类考评指标维度构建中的适用度，并在实践过程中不断进行修正和改进。
以组织绩效与个人绩效的相关度理论为指导，应用科学的指标构建工具，结合国税系统工作特点，从组织绩效目标分解构建个人绩效指标时应当包括：与组织战略目标保持一致的可识别的个人主要业绩评价；个人之间的协作配合程度，或参与临时组建跨部门团队开展工作情况的评价；个人综合素质评估；部门领导者评价。综合归纳为以下三个纬度：“岗位绩效”“任务绩效”“周边绩效”。
1.“岗位绩效”模块。用于建立与组织战略目标保持一致的可识别的个人主要业绩评价。工具方法：应用“鱼骨图+关键绩效指标”，从组织战略、组织绩效目标指标、部门职能、日常岗位职能的交集中，提炼最能衡量个人工作业绩表现的量化指标。首先可以通过“鱼骨图”确定个人或部门的业务重点，确定哪些因素与组织业务相互影响，梳理各项业务指标的内容和优先级；其次结合组织绩效指标，定义成功的关键要素（CSF），确定满足目标实现所需的策略手段和资源；最后结合岗位说明书所定义的职责，分析影响每项绩效标准的实际因素，明确岗位所要承担的关键绩效指标。
2.“任务绩效”模块。用于对个人之间协作配合程度，或参与临时组建跨部门团队开展工作情况评价，工具方法：运用“流程技术系统分析法”，针对难以对评估标准进行量化的工作任务，从方法，质量、成本、时间、数量等纬度进行比较衡量。在当前税制改革的大背景下，许多由基层税务部门承担的工作任务往往是以项目制的形式出现，将项目视作流程进行“里程碑”的区分，即在什么时候、以什么方式、耗费多少成本、达到什么效果作为评价项目进展是否满足整体项目要求的方式，可以更为清晰地展示项目工作的真实绩效，从而作为对单纯追求量化的KPI的有益补充。
3.“周边绩效”模块。用于对个人综合素质的评估，以及对部门领导者评估，工具方法：“360度考评法”方式为主，对针对管理者的可以辅之以“盖洛普Q12问卷测评法”
。周边绩效来源主要是上下游配合部门、跨部门合作项目、分管领导的综合评价。在税务部门的许多处（科）室负责人一直都没有能够获得关于个人绩效的全面而诚实的反馈，很难获得对自己的准确认知，制约了自身管理素质和能力的提高。“360度考评法”能从多个角度来反映干部的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程中全员参与的重视，使评估起到了“镜子”的作用，并提供了相互交流和学习的平台。“盖洛普Q12问卷测评法”，则通过组织下属成员进行匿名调查，判断所属部门的组织气氛类型处于“积极型”还是“消极型”，从而测量管理者对组织内部氛围的塑造能力和把控能力。
需要注意的是，在确定了个人绩效体系的基本内容后，还需针对岗位所属层级的不同，分类为领导岗（担任领导职位）和执行岗（负责具体业务操作），在考核内容和权重设定上有对不同类型岗位有所侧重：对于领导岗应当重点关注部门整体业绩输出，但同样不能忽视对团队建设能力和日常管理能力的考核；对于执行岗则应当以岗位绩效结果输出、工作过程监控、发展潜力三者作为关注点共同结合开展考评工作。
以下以区县级国税局“风险应对岗”为例，演绎如何设置科学的个人绩效指标，以促进组织绩效目标输出的最大化。
（一）岗位绩效模块——关键绩效指标（KPI）提炼
1.以税务总局风险应对整体战略和相应绩效目标为导向，提炼效益类KPI
根据税务总局下发的2014年系统绩效计划，与风险应对岗相关两项关键指标是：“纳税评估贡献率”和“税务总局下达风险管理任务完成情况”。从定义上来看，“纳税评估贡献率”主要考核的是基层纳税评估入库税款变动与税收收入变动的配比情况。“税务总局下达风险管理任务完成情况”主要考核各地对税务总局下达的风险管理任务完成情况。
可以看出，纳税评估作为目前风险应对的最主要手段，“纳税评估贡献率”基本可以反映风险应对的成效，但上述指标评估标准仅仅从增幅入手，考核范围过于笼统和粗放，应当进行适当修正。而“税务总局下达风险管理任务完成情况”更多的是从任务的完成进度和完成质量进行评估，并不适合进行量化考核，可以列入岗位的任务绩效模块当中。
根据“纳税评估贡献率”的立意进行纵深挖掘，可以将“评估税款占纳税人应缴税款所占比重及增幅”“评估税款占纳税人应税销售收入所占比重及增幅”“各项评估间接收入（留抵、亏损、收回应退税款）所占比重及增幅”作为更为细化的KPI备选项，上述可定义为效益类KPI。
2.以市局风险应对整体战略和相应绩效目标为导向，提炼远景类KPI厦门国税《纳税评估工作规程》第一条规定：“为了加强税源管理，规范日常纳税评估工作，提高纳税评估工作质量，降低税收风险，促进纳税遵从。”也就是意味着厦门国税风险应对战略目标是：降低风险，提升纳税人的税收遵从度。依照公共政策评估中用于判断政策效果的“前—后”比较模式可以运用，“高风险管户占总体管户比重的比例变化”“风险户数结构变化”“风险户纳税遵从度（实际税负偏差率）变化”的角度来评定风险管控工作的长期成效，以上可以定义为远景类KPI。
3.以实现部门与岗位职责为导向，提炼规范类KPI
“税务风险应对岗”的主要工作职责如下：“运用风险管理的理念和方法，对纳税人纳税遵从风险进行识别、分析、评价并合理配置征管资源，采取有效的应对手段，进行风险防范和控制，从而实现全面提升纳税遵从度。”而根据所针对的纳税人群体的不同，又划分为重点税源类和中小税源类两类对象，具体工作内容包括税源风险识别、评估反馈建议，针对重点类岗位还需根据企业需求，提供大企业个性化服务。
监督“税务风险应对岗”主要职责是否有效落实的标准，体现在厦门国税《纳税评估工作规程》附则中：“（关于对纳税评估的）质量检查要重点检查纳税评估工作程序是否符合规程要求，评估所涉文书资料是否齐全并按规定制作；案头分析和约谈、实地核查环节对应分析、说明、核实的问题是否都进行了分析、说明、核实，有无遗漏；评估处理环节注明的处理意见是否符合规定，有无不恰当之处等。”
根据岗位职责及相关业务流程控制节点，结合目前的执法过错考核系统，梳理出“及时结案率”“评估流程合规率”“上报报表准确率”“合理化建议情况”等日常工作对应的KPI，可称作规范类KPI。
（二）任务绩效模块——重点工作任务提炼
设定完岗位绩效模块的KPI后，就要对无法进行量化的其他重点工作任务进行筛选与提炼，构建“任务绩效模块”。这些工作任务主要来自税务总局、市局、区局年度重点工作任务，具有改革性、非常规性等特点，因此，这类指标具有阶段性、一次性等特征，需要每年根据上级部署进行调整。根据2014年实际情况，可将“营改增”税收优惠核查专项任务、税务行政审批事项后续管理监督检查、市局重点推进风险控制上线项目、第二批群众路线教育实践活动等，纳入到“风险应对岗”的任务绩效模块中进行考评。
“营改增”税收优惠核查专项任务：可以从承担的核查任务数量、是否按时完成、核查报告质量、核查问题处理情况等维度进行考评。
税务行政审批事项后续管理监督检查：可以从承担的监督检查数量、完成时限、监督反馈报告质量，以及有关项目纳税人满意度调查或收入变动等维度进行考评。
市局重点推进风险控制上线项目：可以从承接数量、市局评价、花费的成本等维度进行考评。
第二批群众路线教育实践活动：可以从收集纳税人意见数量及整理质量、参与座谈交流次数、向上级提交建议数量、落实整改措施质量等维度进行考评。
以上考评内容主要从质量、成本、时间、数量等四个纬度进行比较衡量，也可由独立的第三方按照一定的标准进行综合评分，这样可以弥补单纯依靠KPI造成的，改革任务、临时性任务难以推进落实的不足。
（三）周边绩效模块——能力评价体系提炼
1.对负责风险应对的科室领导能力评价体系，分为自上而下和自下而上两部分，主要要素构成如下。①自上而下：评价主体为主管领导、直接分管领导；评估内容为工作计划与组织、工作过程控制、结果有效性、沟通与合作、工作努力程度等五个纬度；评估方法为结合平时考察、半年度或年度述职报告进行定性评价。②自下而上：评价主体为科室内部成员；评估内容为内部综合协调管理能力、组织气氛营造能力；评估方法为运用盖洛普Q12问卷测评法进行评估。
2.对执行岗业务能力的评价体系，主要要素构成如下。①评价主体：根据是否参与跨部门合作项目、是否参与内部团队项目等情况，主要有主管科室领导、相关科室领导、科室内部成员。②评估内容：业务钻研能力、任务推动能力、组织分析能力、关系处理能力等四个维度。③评估方法及流程：确定考评主体—审核工作报告—检查日常考察记录—组织定性评价。需要注意的是，如果主管科室领导同相关科室领导及科室成员的评价出现偏差时，科室领导需要进行进一步的核实，用以保证评估的有效性和公平性。
个人绩效指标分解体系见图1。
虽然现阶段的私营部门的绩效管理为我们在设计税务部门绩效指标分解方案时提供了丰富素材，但在采用时仍然要遵照“取其精华，弃其糟粕”的原则，尽力避免被如下常见的“暗礁”和“陷阱”所误导：一是“闭门造车”——无视沟通技巧，强行派发指标；二是“鞭打快牛”——工作量分配不平衡，片面强调能者多劳；三是“头重脚轻”——没有合理规划非核心工作和核心工作；四是“贪多求全”——过度追求指标的全面性而非性价比。相信在跨越这些“暗礁”之后，权责分明、行之有效的个人绩效指标体系将能同组织绩效产生良好的协同效应，促进税务系统内部活力的强有力的激发和释放。
图1 个人绩效指标分解体系
课题负责人：林祥
课题指导：陈巧燕
课题组成员：陈若虚 郑远菊 王佳龙
执笔人：王佳龙
参考文献
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