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湖南省国家税务局
在税务系统组织绩效管理稳步推行的前提下，推行个人绩效管理是促进组织绩效管理有效运转的重要保障，也是激发广大税务干部干事创业积极性的重要措施。2015年3月，在参照税务总局对机关和省税务局领导班子实行个人绩效管理模式基础上，湖南省国税局结合实际，因地制宜，制定下发了全省国税系统实施个人绩效管理的意见、省局机关和市州局班子成员个人绩效管理实施细则，机关各处室根据处室实际制定了个人绩效管理实施方案，基本形成了符合省局机关和市州局领导班子成员实际的个人绩效管理体系。
税务总局制定的《全国税务系统个人绩效管理办法》规定了总体框架和基本原则，全省各地可以根据实际自行开展个人绩效管理。同时要求省局机关处室根据机关个人绩效管理实施细则，制定对处室的具体考评方案。初步形成了以工作任务为导向的个人绩效管理体系。
（一）绩效管理组织领导
在省局党组统一领导下，建立以绩效管理领导小组为核心、绩效办为枢纽、机关各处室协同配合的工作机制。处室主要负责人的个人绩效管理由领导小组组织实施；处室其他工作人员的个人绩效管理由所属处室组织实施。逐步形成以上率下、主动作为、蹄疾步稳、推动落实的好局面。
（二）个人绩效内容
处长按组织绩效成绩100%挂钩，按年度考核；处长以下人员由处室按照“1+2”的模式自行考核，“1”是指个人工作任务，即个人承担的组织绩效工作任务、岗位职责工作任务、临时性工作任务；“2”是指处室组织绩效成绩挂钩和加减分项目。个人工作任务包括处室工作人员承担的组织绩效工作任务、岗位职责工作任务和临时交办工作任务。其中，组织绩效工作任务包括税务总局相关司局考评本处室的具体组织绩效任务、省局机关考评处室的共性指标任务。对个人工作任务考评采取个人总结自评、主管领导评价的方式开展，每个考评周期按百分制进行计分，年终平均计算并按相应权重换算个人绩效成绩。根据完成情况及质效，采取领导审核评鉴方式进行考评。
（三）个人绩效分值权重
除加减分项目外，个人绩效考评实行百分制，根据职务分别设置绩效内容的分值权重。处室主要负责人：本处室的组织绩效成绩挂钩100%;处室副职：本处室的组织绩效成绩占50%权重，个人工作任务占50%权重；处室科（组）长：本处室的组织绩效成绩占30%权重，个人工作任务占70%权重；处室其他工作人员：本处室的组织绩效成绩占20%权重，个人工作任务占80%权重。
（四）过程管理和分析改进
处室及其工作人员按照确定的个人绩效任务，通过制定分解落实计划、建立工作台账、建立绩效沟通机制等方式，实施过程控制，促进自我管理，确因岗位职责及工作性质无法制定工作任务计划的，可以根据实际承办具体任务情况，及时逐项进行工作纪实或工作小结。同时，处室工作人员要对个人绩效任务的执行落实、工作成效、存在问题等进行分析，总结经验，改进工作；处室根据工作要求，通过工作例会、绩效分析会、沟通指导等方式，定期对处室工作人员个人绩效任务执行过程中的问题，提出改进意见，督促整改落实。
（五）绩效管理结果运用
各地根据制定的考评规范，认真扎实开展考评，年终得出每个税务干部的年度绩效考评成绩，并确定考评结果和等次，并将考评结果作为干部管理的重要参考，与干部任用、教育培训、评先评优、公务员年度考核等挂钩。同时，全省各级税务机关应建立税务人员个人绩效档案，记录个人年度绩效考评实际成绩、考评等次等内容，实现绩效结果的可查找、可累积、可比较。
（一）强化目标引领，发挥绩效管理的“指挥棒”作用
结合税务系统组织收入的核心职能和重点工作任务，按照岗位职责分工，将宏观组织目标细化为具体工作任务，层层分解到岗、落实到人。通过明确个人岗位职责和工作任务，突出目标引领和过程控制，构建“横向到边、纵向到底”的绩效管理工作体系。同时，将广大干部职工个人工作重心同组织目标重点统一起来，实现“聚变”效应，全面提升工作执行力。将实现税收管理科学化、规范化、标准化、法制化作为绩效管理的长期目标，最大限度发挥绩效管理的引领作用。
（二）考评模式简便易行，推行阻力相对较小
目前湖南省国税局机关个人绩效管理模式为“分级管理，下管一级”，处室主要负责人由省局绩效管理领导小组考评，处室其他人员均由处室自行考评，并要求处室根据自身情况制定考评具体方案。这种考评模式赋予处室考评权限最大化，既便于处室根据实际情况选择考评方式，有利于调动处室工作积极性，又尽量将省局绩效管理领导小组考评人员范围最小化，避免矛盾集中，有利于减少推行阻力。
（三）科学实施考评，发挥“度量衡”作用
通过梳理个人工作任务，设立完善的绩效考评指标体系，对业务工作和队伍建设的工作目标、时间进度设置任务考评节点。以绩效计划公开、考评标准和程序公开、考评实施过程公开、考评结果公开为特点的全程阳光化考评模式，将绩效管理全过程向全体干部职工开放，确保绩效考评公正公开。同时，通过公示每个干部职工负责指标的工作完成情况，公开展示每个干部职工的工作业绩，确保绩效考评结果的公信力。
（四）激发队伍活力，发挥“催化剂”作用
以绩效管理改变以往管理模式中存在的正向激励机制不足、负向淘汰机制缺失、分配平均主义、评先评优轮流坐庄和干部使用论资排辈等弊端，科学合理地运用绩效结果，把绩效考评与评先评优、干部选拔任用、问责问效等结合起来，让绩效管理与干部的切身利益和个人发展密切挂钩，发挥绩效管理的正负双向激励作用，形成奖勤罚懒的稳定预期。通过确定工作目标、个人绩效成绩同组织绩效成绩挂钩的方式，实现组织目标与个人职业发展规划的有机统一，让干部职工既注重完成本职工作，又关心关注团队目标完成，激发出税务干部队伍干事创业的潜在活力。
（一）制度办法存在不足
尽管湖南省国家税务局对机关个人绩效管理形成了“办法+细则+配套实施”方案等一套基本完整的制度体系，但是湖南国税个人绩效管理在制度机制、运行方式、考评方法上，仍处于起步和摸索阶段，难免会存在一些不足之处，比如将考评结果的公正性完全寄托于考评领导，要求领导审核评鉴完全公正公平，太过于理想化；绩效考评的依据不够具体和量化，可操作性不够强，容易导致考评流于形式，影响绩效管理的公平性和可信度。
（二）缺乏完善岗责体系
尽管湖南省国家税务局机关强力推进绩效管理工作，绩效管理制度也比较完整，但是系统内部缺乏一套科学完备的岗责体系作为支撑，难以为个人绩效指标设计提供有效的参考依据，考评基础相对比较薄弱。
（三）考评指标无法科学分布
绩效管理指标在省局机关各部门之间的配置、分解、调配缺乏一定的科学性。由于岗位和工作任务的差异，没有能够设计出相应的指标任务分解尺度，标准不够具体和明确。没有按照工作性质及岗位职责的重要性差别来分配指标的权重，容易导致“做多错多扣分多”情形出现。
重在构建组织与个人绩效管理的衔接机制。个人绩效是组织绩效的主要组成部分，组织绩效是个人绩效的综合体现，二者有机联系，密不可分。实现二者的有效衔接对于推进税务系统绩效管理具有重要意义。税务总局绩效管理3.0版中，也提到要将组织绩效与个人绩效按一定的比例进行挂钩。所以，可建立个人绩效与组织绩效有机结合的“双绩效奖金模型”，使组织绩效与个人绩效之间创建了一种内在融合机理，使组织绩效与个人绩效相互影响，双管齐下。该模型可以很好地规避组织绩效和个人绩效发生冲突时，由于个人的“理性经济人”选择所生成的组织绩效内耗，从而实现个人绩效和组织绩效的有机结合，避免绩效失衡的发生。如图1所示。
图1 双绩效奖金模型
O代表奖金池大小，与组织绩效挂钩，由组织绩效转化而得，组织绩效越高，奖金池也就越大，可共发放的奖金也就越多；P代表绩效百分比，与个人绩效挂钩，由个人绩效转化而得，是个人凭借个人绩效可获得奖金池中奖金的百分比，个人绩效越高，相应的绩效百分比也就越大，意味着所获的绩效奖金也将越多；M代表绩效奖金，绩效奖金的多少由组织绩效和个人绩效共同决定。
当组织绩效较高时，其相对应的奖金池里的奖金也就越多，这样在个人绩效不变，也就是绩效百分比不变的时候，个人也会得到更多的绩效奖金，这样就会促进组织成员为组织绩效的提高而共同努力；当组织绩效不变，也就是奖金池大小不变的情况下，高的个人绩效也会使个人得到奖金池中更多百分比的奖金，这样就会促进个人绩效的提升；但个人绩效再怎么提升，如果组织绩效没有得到显著提升，个人就不能得到较高的个人绩效奖金。由于个人的“理性经济人”的选择，当个人绩效和组织绩效出现冲突的时候，组织成员往往会选择保全个人绩效，而背弃组织绩效，从而损害组织的整体绩效。所以，构建双绩效奖金模型，可以保障组织绩效很好地融合到个人绩效当中，组织成员会以组织绩效为前提，首先保证组织绩效的实现，在实现较高的组织绩效的同时，势必会努力提高个人绩效，以满足其得到较高绩效奖金的趋利动机。