税务系统组织绩效管理实证研究

江苏省无锡市地方税务局

一、组织绩效背景和意义

（一）实施组织绩效管理的大背景

受到全球化新公共管理思潮的影响，西方国家以经济学理论、新公共管理理论和企业管理理论为基础，把绩效管理这一理念引入行政改革之中，并逐步应用于政府改革，把绩效管理的方式和管理流程都应用到政府绩效管理之中。世界上最先引入政府绩效管理的国家是美国政府，1973年美国政府颁布了“联邦政府生产率测定方案”，1993年克林顿政府又提出“国家绩效评鉴报告”，并且立法通过了“政府绩效和结果法”。其他国家政府也纷纷效仿美国政府，如英国、澳大利亚、新西兰、加拿大、芬兰等国家。

从20世纪90年代初始，我国的部分地方政府和部门就开始注意政府部门绩效管理问题，逐渐开始引入了各类型绩效考核方式，如目标考核责任制、项目绩效评估，等等，也探索了从单一的领导干部政绩考核到体现科学发展观的政府绩效考核，这些转变对加强政府自身建设、提高效率、改进作风等方面均有建设性的作用。税务机关是地方政府一个非常重要的经济职能部门，其工作绩效直接影响着政府的整体绩效，对其绩效的评估也成为政府绩效评估的重要组成部分。

（二）实施税务组织绩效管理的意义

税务系统的组织绩效管理是政府绩效管理理论以及组织绩效理论研究领域的重要方面。但是，国内目前对于该理论的研究还处于不是特别成熟的探索阶段。而国外相关的研究主要是基于本国政府部门的情况设计，对我国政府组织绩效管理理论的研究具有一定的借鉴意义，但是我们不能照搬。所以本研究主要是基于我国的实际国情，以政府组织绩效管理相关理论为依据，以总局、省局组织绩效管理指导意见为基准，以无锡地税组织绩效管理实践为实例，讨论适合税务系统的一套完整的组织绩效管理理论、方法和工具等。

从宏观层面看，探索实施税务组织绩效管理，对于转变政府职能，提高税务行政效能具有重要的贡献，也是对党的十八大、十八届三中全会中提出的推进政府绩效管理精神的具体落实。从税务系统自身来看，全面实施绩效管理，是建设服务型机关，适应体制改革大趋势的需要，也是推动管理转型，提升干部内生动力的需要。为此，无锡地税引入了组织绩效管理这一理念，通过对地税部门降低税收成本、减少公费支出、提高组织收入完成质量、税收征管、税源监控、纳税服务、人才培养等多方面行政效能统筹规划，形成一种以战略为导向、以结果为目的的全新管理理念和方法，对地税事业发展和干部队伍素质培养具有深远的现实意义。

二、组织绩效管理相关概念及理论

（一）组织绩效概念

组织通常是由若干个群体组成，而群体又由个人组成。对应组织不同层面的工作活动主体，相应地也会有不同层面的绩效，一般分为个体绩效、群体绩效、组织绩效。个体绩效是指个人的工作效果和效率。组织绩效是指单位的整体绩效，是组织的任务在数量、质量及效率等方面的完成情况。组织绩效在某种程度上是由个体绩效贡献而来，但是组织绩效并不等于个人绩效的简单累加，二者之间相互影响。

（二）绩效管理概念

绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属的工作行为和工作产出与组织目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程，包括：绩效计划制定、绩效评估实施、绩效反馈与改进等几方面内容。从本质上讲，绩效管理就是一个过程管理，是一个持续沟通、反馈的过程。这个过程是个人行为和结果与组织目标保持一致的过程，其主要目的就是为了持续提升组织的绩效。

（三）政府组织绩效管理概念

政府组织绩效管理实质上就是绩效管理在政府部门的实施。在工具和方法上没有本质的区别，但在价值层次和复杂程度上有着明显的不同。这里所谓的价值指的是对整个绩效管理的指导理念和对绩效本质的判断标准。对于商业组织而言其最根本的追求就是在经济层面，实现利润最大化。但是，对于政府机构来说，其根本的追求是政治层面的，是通过良好的政府绩效来获得民众和社会的认可和支持。包括经济层面的绩效、民众权利保障、公平感、幸福感、满意感、参与感等。正因政府绩效管理需要考虑的层面更宽以及其价值评价标准的多元性，所以政府绩效管理的复杂程度更高。

（四）组织绩效管理过程

组织绩效管理是一个组织动态运行完整的各绩效管理环节之间相互依存、相互融合的系统。建立科学的绩效管理系统，必须把各环节紧密的联系起来。主要包含以下环节：

第一，明确组织实施绩效管理的先决条件。在组织进行绩效管理时，我们面对的都不是一个空白的系统，组织内外部的环境也将会对组织的绩效管理产生影响，应该全面分析组织绩效管理活动开展所面对的内外部环境的优劣势。

第二，组织绩效计划的制定。绩效计划就是管理者和被管理者的沟通，形成对工作目标和工作标准的一致意见，并最终形成绩效契约的过程，其实质就是对组织目标的一个整合过程。首先，绩效信息的收集。收集的内容包括目标信息、人员信息、组织内外部条件等内容。其次，设定绩效指标。绩效指标是绩效管理的前提和依据，它代表了工作目的、职责、任务、内容等与工作相关的信息，具有明确的导向性。各个部门和人员都会把每个指标分解为清晰的目标和任务，确定自己所需要做的事情以及所做的程度。最后，制定绩效计划。简而言之，就是绩效目标什么时候开始执行，执行到什么程度，需要什么条件等。它是上一个绩效管理过程的终结，也是新的绩效过程的开始。

第三，组织绩效目标的实施。组织绩效目标的实施包括两个部分：一是绩效计划的执行，二是绩效评估。组织绩效计划的执行就是严格按照预先的计划完成工作任务，对单位和部门工作进行优劣评价，同时作为动态发展的绩效管理会随着计划的进行出现新的问题，绩效计划过程中的持续沟通就是根据变化对计划进行调整，以增加计划的实用性。组织绩效评估是对单位和部门在前一段考核周期内实现绩效计划程度的一个评价，是根据绩效指标完成情况来进行评定的。

第四，组织绩效反馈与改进应用。组织绩效反馈与改进应用是目前许多组织的绩效管理短板，其绩效管理仅仅止步于绩效考核，致使绩效管理在组织中起不到积极的改善作用，甚至增加人员的不满意感。组织绩效管理的根本目的就是不断改进和提升组织的绩效。绩效反馈与改进应用过程中，绩效考核结果对组织的奖优罚劣、个人的薪酬发放都有指导作用。其次，管理者就被管理者的绩效评估结果不断地沟通，辅助找到个人绩效结果与绩效目标产生差距的原因，并且为职工在培训、职业生涯管理方面提供帮助，以起到激励作用进而提高个人乃至组织的绩效。

（五）组织绩效管理工具

组织绩效管理工具是管理理论和管理实践之间的桥梁。组织绩效管理工具在20世纪50年代之前都是停留在表现性评价，随后出现了革命性创新。在横向不断拓展评价内容的范围，在纵向不断提升关注绩效结果的功能，依次经历了表现性评价、目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）几个阶段的演变。

（1）目标管理（MBO）

1954年彼得·德鲁克在《管理实践》一书中提出目标管理。德鲁克认为，单位的目的和任务都必须转化为目标，而单位目标只有通过分解变成多个更小的目标后才能实现。目标管理的实质是：领导授权、下级参与、自主管理、自我控制。目标管理不是用目标来控制职工，而是要用目标来激励职工。目标管理有利于下属以及各单位人员之间的交流和联系，激发职工的创造性和积极性，使个人目标和组织目标保持一致，使目标和行动统一起来，确保组织目标的实现。

（2）关键绩效指标（KPI）

20世纪80年代，绩效管理和战略目标结合在一起，并且采用多种评估方法，将结果导向与行为导向的评估方法结合起来，强调工作行为和目标达成同样重要。关键绩效指标主要指的是衡量单位战略实施效果的关键指标，是单位战略目标经过层层分解产生的具有可操性的指标体系。关键绩效指标强调的是对于单位业绩产生关键作用的指标，而不是和单位管理有关的所有指标，也就意味着绩效管理应该抓住关键管理，通过关键指标将员工的行为引向组织的目标方向。

（3）平衡计分卡（BSC）

20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿（David Norton）制定了这种绩效评价体系。平衡计分卡法的逻辑性较强，而且涵盖面广，在指标设计中加入了未来驱动因素，将财务、顾客、组织内部流程和学习与成长作为四大指标体系，并且会根据各部门的具体情况设置不同的权重，是对部门的一个综合评价，是一个比较全面的绩效评价体系。平衡计分卡是组织绩效管理中较为成熟的工具。

这几种绩效管理工具都先后被引入无锡地税的组织绩效管理实践中。如图1所示。

三、无锡地税组织绩效管理体系初步设计

（一）税务绩效管理体系与企业绩效管理体系的差异

税务系统作为服务性政府机关，其和企业的社会属性不一致，承担的社会职能也不一致，作为不同性质的社会组织，必然在组织绩效管理目标、价值取向、评估重点、评估难度、绩效标准等方面迥然不同，绩效管理体系也必然不同。

1.价值取向和管理目标不同

企业的价值取向是以最低的成本获取最大的利益，而税务系统追求的是社会利益的最大化。所以税务系统的组织绩效目标是要保证经济、服务、文化等各方面的平衡，绩效管理在注重经济发展的同时，要以公共利益为导向，注重社会公平性、社会满意度、税务行政审批流程的合理评估。

2.评估重点存在差异

企业生存的市场竞争环境和趋利性决定了其评估重点主要是对生产经济效果的评估。税务系统是提供公共产品和社会服务的主体，主要关注其提供服务的效果以及纳税人满意度、遵从度等。所以税务系统组织绩效的评估重点是促进经济发展并实现公众满意的经济性，提供公共服务并保证公平待遇的效果性，降低税务行政成本并优化地方政府支出的效率性。

3.评估难易程度不同

由于企业的经济性决定了其评价指标的简单化，在经济方面的许多指标一般可量化，同时评价主体也相对单一。税务系统多方位的组织绩效评价主体和客体以及行政管理体制的弊端造成考核主体的复杂化。同时税务系统提供的公共产品以及社会服务的效果、生活水平、社会和谐等很难量化处理。所以税务系统的组织绩效管理比较复杂和困难。

（二）税务系统组织绩效管理目标

税务系统组织绩效管理和商业组织绩效管理在价值追求上迥然不同。税务组织绩效管理属于政府微观层面的绩效管理，其价值追求在与政府宏观层面的绩效管理保持一致同时也具有自己具体的特点。作为政府服务部门，税务系统其价值取向在绩效管理与评估中是通过管理效率、管理能力、公共责任、公众的满意度来体现的。

近年来，国家税务总局面对政府转型的新形势，明确提出了新时期的治税思想要由“监督打击”向“管理服务”转变。税务系统组织绩效管理总体目标如图2所示。

（三）无锡地税组织绩效管理的目标及流程

1.基本目标

全面构建机制完善、运行顺畅、协调共进、内外认同的绩效管理体系，实现对绩效管理计划确定、任务实施、业绩评估、结果反馈、绩效改进的全过程控制，增强干部个体潜能，推进绩效持续提升，形成以绩效为导向的组织文化。转变工作作风，提升服务效能，保障依法履职、高效履职、安全履职，更好地实现服务基层、服务税户、服务大局的目标，保障税收事业科学发展。

2.主要流程

无锡地税系统组织绩效管理主要通过绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效改进、结果运用等相互衔接、环环相扣的流程实现。在组织绩效管理的每一个环节都要建立上级组织与下级组织之间、组织与岗位之间、内部与外部之间平等顺畅的沟通机制，通过沟通，有效地针对绩效缺陷查找问题、分析原因、研究改进方法。其组织绩效管理主要流程如图3所示。

（四）基于BSC的无锡地税组织绩效指标体系设计

1.地税组织使用BSC的适用性分析

BSC的考评理念与无锡地税绩效管理目标不谋而合。税务系统在进行组织绩效评价时首先要以长远和平衡的视角对社会的发展作出远景规划，思考其在社会发展中应承担的使命。BSC分别从财务（税收收入）、客户、内部流程和学习成长这四个视角向组织内各层次的人员传递组织的战略以及每一步骤中他们各自的使命，最终帮助组织实现其目标。因此，应用BSC原理构建服务型税务组织绩效考评标准，能够及时、客观、全面地反映无锡地税战略目标实施的结果和程度。BSC不仅是一个评估模型，也是一套管理系统，它能够提升税务干部整体能力以实现税务组织战略目标。

无锡地税引入BSC方法改进现有组织绩效考评指标体系来加强绩效管理，将以前只重视完成结果导向型的单一目标转变到重视组织业绩、纳税服务、内部流程、人员素质等对组织战略有重大影响的全面绩效管理目标上来。体现组织绩效的效率指标主要反映在组织收入和对税收征管效能的评估上，涉及组织收入完成情况、征管质量、税收效率、税收成本、税收对GDP的贡献、纳税服务水平等方面；体现客户的效率指标主要反映在纳税服务能力和行政执法能力的评估上，涉及依法行政水平、税收秩序、税收政策环境及信息化技术的支撑能力、服务对象满意度及税收遵从度等；体现干部学习与成长的指标主要在加强队伍建设，塑造税务干部公正廉洁的社会形象等方面。

2.构建无锡地税BSC组织绩效指标体系

国家税务总局面对政府转型的新形势，明确提出了税务组织的战略目标将从以完成税务任务的“监督打击”转变到提高纳税人自觉依法纳税积极性的“管理服务”征管目标上来。这就意味着绩效评价指标要在“执法”和“服务”两者之间达到一种平衡状态。针对这一目标，本文将无锡地税组织绩效战略目标在BSC的四个层面进行指标分解，如图4所示。

在受托人层面，无锡地税作为省级税务机关和地方政府的下属单位，需要完成上级税务部门以及当地政府安排的各类任务；同时面对广大纳税人的委托也需要规范依法治税和控制税收成本。如图5所示。

在顾客层面，税务部门的宗旨是为纳税人服务，创造公平的税收征纳环境。所以顾客层面，无锡地税组织绩效目标是征纳过程中为纳税人提供优质的纳税服务，进而提高纳税人税收遵从度。如图6所示。

在内部流程与管理层面，组织绩效目标是规范内部管理，严格依法治税，提高征管质量和效率。内部管理流程是地税组织完成工作目标、履行自身职能的主要过程。如图7所示。

在学习和成长层面，主要描述了组织的无形资产对税务组织战略实施的作用。无形资产主要是指人力资本、信息资本、组织资本和已形成导向性的税务文化。在无锡地税组织绩效管理中，对于这一层面的指标设计重点是税务干部能力的增强，以及税务信息现代化水平。本文主要选取了教育培训、业务考试、三师比率、客户端安装、防泄露客户端安装率等进行论证。

四、无锡地税系统组织绩效指标体系设计的信度、效度检验

（一）无锡地税组织绩效管理指标体系的信度检验

信度（reliability）是指考核工具反映被考核对象特征的可靠程度。在统计学的角度来看，信度是指测量结果反映出系统变异的程度。信度估计的方法很多，主要分为以下几类:

（1）再测信度。对同一被考核者，前后检验两次，再根据被考核者的两次考核分数计算其相关系数。

（2）复本信度。如果提套考核体系有两种以上的复本，则可交替使用，根据同一被考核者接受两种复本考核的得分计算相关系数。

（3）折半信度。常用的折半法是将被考核者的考核结果，按题目的单双数分成两半计分，再根据个人在这两半考核上的分数，计算其相关系数。

（4）内容一致性。不同的指标测量同一内容，则这些指标之间应有一定的相关性。在这一方面，一般采用Cronbach’s alph估计。公式为：

K 是指标个数， 是指指标之间的相关系数的平均。从公式可以看出，指标个数越多，信度越大；指标之间越相关，信度也越大。

一般在社会科学研究中，经验表明，当信度达到0.70的水平，那么指标体系一般就可以接受了，如果低于0.60，那基本就是不能接受的。在无锡地税组织绩效管理体系的设计中，本文选取了36个具有代表性的指标类型，并采集到了无锡地税2008—2013年这些指标的月度和年度数据，其中月度数据866个，年度数据157个。无锡组织绩效管理体系设计的特点之一就是全覆盖性，所以在每个层面都有相对较多的指标来全面考核组织绩效和干部岗位绩效。针对这一特点，所以本文选用内容一致性信度来检测指标的可靠性，运用SPSS 21.0对这些月度数据指标进行内容一致性信度检验，结果见表1。

从表1的结果可以看出，无锡地税的组织绩效管理指标体系的受托人、顾客、内部流程层面的内容一致性的 α 系数都达到了0.70的水平，在社会科学的研究中这一指标体系具有了一定的可靠性。其中学习与成长的层次的 α 系数略低于0.70，但是高于0.60，基本是可用的。且数据略低主要是因为这一层面的考核数据是从2011年开始，数据较少，同时也表明无锡地税组织绩效在学习与成长层面指标的设计有待于进一步的优化。

无锡地税组织绩效管理开展至今，其指标体系的重测信度也可以表明该指标体系的一致性。针对同一被测税务组织，选取其在2013年9月和10月的考核数据，运用SPSS21.0对这两组数据进行相关性检验，结果见表2。

表2表明无锡地税的组织绩效管理数据在2013年9月和10月呈现显著相关关系（p<0.01）。两次对同一被测群体的考核结果明显证明无锡绩效管理体系的稳定性和一致性，也就是说明该体系是合理的。

在选取的数据中，部分指标是年度指标，数据个数较少，所以使用折线图的形式来描述其发展趋势，如图8和图9所示。从无锡地税组织绩效管理的结果可以看出来无锡地税组织收入、征管质量以及纳税人满意度、遵从度等数据呈现出逐年提高的水平，也在实践中验证了这一套绩效管理体系的有效性。

（二）无锡地税组织绩效管理指标体系的效度检验

效度（validity）是指绩效管理体系究竟在多大程度上测量到了真正想要测量的特质，以及测量的有效程度。效度检验的方法有如下几种:

（1）内容效度。有系统地检查测验内容的适合性，考虑测验是否包括足够的行为样本且有适当的比例分配。

（2）效标效度。选择其他的标准作为效标数据，如测量分数与当前效标数据之间的相关称为同时效度；如测量分数与未来效标数据之间的相关称为预测效度。

（3）建构效度。指测量工具能够测量某行为特质的程度。如以不同的方法测量同一行为特质结果应该吻合，称为辐合效度；如以相同的方法测量不同行为特质，其结果应不一致，称为区辨效度。

在效度检验中选取内容效度检验，其公式为

CV

其中 n e表示在评判中认为这一评估指标很好地表示了测量范畴的评判者人数， n 表示参加评估的总人数。在无锡地税系统中选取相关税务人员132名，发放组织绩效指标有效性问卷调查表，要求其根据平时工作的实践经验，对组织绩效管理指标体系进行评价，根据公式计算，最后得出其内容效度为0.754，说明该指标体系在效度上也是达到要求、获得基本认可的。

五、体会与展望

（一）无锡地税组织绩效管理实践体会

无锡地税在组织绩效管理的实践中收获了大量的体会。从初步实施的效果来看，组织绩效管理体系在内容上涵盖了地税工作的各方面；在形式上运转较为顺畅；在结果上基本反映了各单位部门的工作业绩。

1.愿景引导实现价值链接

单位内部成员对本单位的组织绩效达成共识需要一个长期的磨合过程，该过程既包括自上而下的理念灌输和引导，也包括自下而上的讨论、实践和改进，最终获得大多数成员的认可，形成组织愿景。与愿景链接的价值流是最优秀的价值流，在实施组织绩效管理过程中，无锡地税强化组织绩效愿景的提炼和绩效文化的培育，形成“科学、规范、高效、廉明”的绩效愿景，通过愿景引领，实现组织绩效与岗位绩效的目标捆绑、激励传递，使各级管理者坚定推行绩效管理的信心和决心，使全体干部认识到绩效管理的重要意义，自觉执行和支持绩效管理，全体上下在税收价值观和绩效目标等方面达成共识，最终促成组织绩效和岗位绩效的和谐统一，形成推进绩效管理的强大合力和绩效提升的内生动力。

2.目标分解实现全面覆盖

通过确定组织在带队、治税、服务方面的绩效目标，无锡地税明确重点任务和工作导向，通过绩效计划下达，将组织绩效层层分解至岗位绩效，增强干部主体意识，激发内生动力，达成思想自觉和行动自觉，绩效管理覆盖税收管理的各个层面、各个岗位，实现管理“无死角”。无锡地税以360度管理为基础，在组织实施上，实施市局、区（分）局、岗位“三个层级”管理。在管理内容上，以“三个满意”为目标，梳理了重点工作项目，整合、归并、精简了绩效指标，进一步增强了管理的针对性、指导性，更有效地反映了重点工作成果，提高了重点工作绩效。

3.闭环管理实现有效沟通

通过相互衔接、环环相扣的管理闭环程序，无锡地税在绩效管理的每一个环节都建立了上级组织与下级组织之间、组织与岗位之间、内部与外部之间平等顺畅的沟通机制，针对绩效缺陷查找问题、分析原因、研究改进思路和方法。同时，利用信息化手段实施绩效展示和预警通报，通过及时的绩效反馈提高管理透明度，增进认同感，提升绩效管理的执行力和落实刚性。

4.系统开发实现过程控制

依托现代信息化管理系统，开发运用绩效管理平台，与其他业务管理平台和风险监控平台的融合互动，实现系统自动取数考评和人工辅助管理；通过绩效管理平台，实现绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈与改进等方面的过程控制，减少人工干预因素，提高组织绩效管理的公平与透明，实现了绩效信息化管理功能，确保考评信息完整准确、考评过程公开透明、考评结果客观公正，提升绩效考评的公信力。

5.以结果应用实现激励导向

科学设计绩效管理结果运用机制，合理确定绩效评比办法，完善配套制度，为绩效管理提供规范的制度依据。无锡地税在实施组织绩效管理过程中，一方面，将组织绩效结果尽可能地与领导班子建设、干部选拔任用、培养教育、管理监督、评先评优和激励约束有效结合；另一方面，积极探索绩效文化建设，通过达成干部思想共识，形成浓厚的绩效氛围以及和谐的绩效文化。

（二）无锡地税组织绩效管理下一步设想

绩效管理在税务系统是一个新生事物，从其被认识、认可到普遍接受和完善都有一个曲折的过程，无锡地税在推行绩效管理过程中，仅做了一些粗浅的尝试。下一步，将重点把握好以下三个关系。

1.进一步把握好组织绩效和岗位绩效的关系

首先，把握好组织绩效和岗位绩效的相互关系，通过岗位绩效管理优化激发干部活力，将价值引导作为建立高绩效组织文化的核心内容，促使干部职工自觉遵从组织绩效愿景、使命及战略目标，带动干部职工树立与组织一致的绩效目标，从而促动个人岗位绩效目标的完成，同时也依托个人岗位绩效的提高共同提升组织绩效，促进干部个人职业生涯规划与无锡地税战略目标保持高度一致。

2.进一步把握好“横向到边”和“纵向到底”的关系

无锡地税将根据工作实际要求，持续改进组织绩效管理方法和手段，完善组织绩效考评指标体系，拓展组织绩效管理数据分析，实现指标设计全覆盖、不漏项。在对组织绩效评价结果进行纵向分析的同时，对组织绩效结果的比对分析延伸到每个指标，对每个指标的得分情况分部门、分岗位进行横向比对，对每个节点进行梳理归类，确保指标实时监控，动态管理，实现组织绩效管理“横向到边”、“纵向到底”、不留死角。

3.进一步把握好信息化手段和服务改革的关系

在组织绩效管理系统前期过程中，除了引用技术公司的核心技术外，业务需求和开发主要是依托地税系统内干部自身的力量完成，系统在理论支撑方面有待提高和完善。下一步，无锡地税将继续拓宽组织绩效管理信息化建设的路子，紧密结合税收征管改革的要求，依托信息化技术破解绩效管理的难题。通过优化理念设计，打造开放式架构的组织绩效管理软件，对组织绩效实现全方位评估，服务于地税事业转型发展。

以上是本文根据无锡地税系统绩效考核指标体系设计的实践情况，结合组织绩效、政府绩效管理等理论，运用平衡计分卡工具，对无锡地税系统构建全面组织绩效管理体系进行了总结提炼，并选取了无锡地税2008—2013年的数据对这一体系进行了信度和效度的论证和检验，是无锡地税实施组织绩效管理的一些粗浅探索和实践，希望为税务系统更好地构建组织绩效管理体系提供一些参考和借鉴。

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