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“暗默知”属于“人治”的范畴，而“形式知”则在很大程度上意味着“法治”。显然，前者比后者更有嚼头。
给大家介绍两个来自日本的新名词，一个叫“暗默知”，一个叫“形式知”。
所谓“暗默知”，说白了就是心有灵犀一点通，不说也明白的意思；而所谓“形式知”，则指的是必须把话说到明面上，一切按游戏规则办事。
乍听之下，这两个名词会让人联想到男女之间的恋爱关系。
一般来说，女人肯定喜欢“暗默知”。因为天底下的女人都希望男人能成为自己肚子里的蛔虫，即便什么都不说，也能知道自己到底在想什么，到底想要什么。反过来说，但凡自己不开口，男人就跟一块木头似的不懂该怎么干，或压根儿不知道该干点什么，那只能证明一件事：这个男人不爱自己，或至少不值得自己爱。
与此相反，男人们的最爱无疑是“形式知”。也就是说，女人们最好把自己的所思所想都给男人彻底交个底，好让男人心里能有个数，大概其知道自己的任务是什么，以及做到什么程度才能让女人真正满意。
所以说，男人和女人就是天生的冤家，一分开就想，一见面就掐。
我本人就是一个典型的例子。我发现，无论自己煞费苦心地给媳妇办什么事，都很难给她带来真正的惊喜，因为她总是会挑一大堆让你防不胜防、匪夷所思的刺儿出来，彻底浇灭你所有制造浪漫情调的热情。所以到后来我也学乖了，无论媳妇交办什么事情，哪怕只是让你上街买个东西或给她洗件衣服，也得来来回回请示汇报无数次，甚至干脆让她将相关细节和程序统统写到一张白纸上，然后一丝不苟地完全照办。这让她很困扰，成天埋怨我不爱她，不懂她，可她哪里知道我的困扰。都说女人心，海底针，本来女人就心细如发，令人难以捉摸，再加上一天八百变，简直比孙猴子的变化还多，你让天下男人如何懂你，又如何能跟上你的节奏？！
所以，从性别特质来讲，“暗默知”具有明显的女性特征，是一种至柔的东西。它就像霍元甲的迷踪拳，或者说像隐藏在水里的蛇一样，看似无招却胜似有招，看似无形却胜似有形。它可以无所不在，无所不能，既能四两拨千斤，杀敌于无形，又能突发神力，一招锁喉。
“形式知”则正好相反。它具有明显的男性特征，是一种至刚的东西。拿武功来比喻，它是一招一式都有严格讲究的名门正派；拿动物来说，它是雄狮猛虎，在竞技场上完全靠实力说话，从来不搞偷鸡摸狗的小动作。
不要小看这两个名词，它们在团队建设和团队管理方面具有重要的意义。
其实把话说到这里，许多人已经猜出了两三分。没错，“暗默知”更像日本企业的气质，而“形式知”则与美国企业的气质极为接近。
同理，一个地球人都知道的事实是：中国企业现在正在效法的是美国企业，也就是说，中国企业现在全力以赴践行的就是这个“形式知”。
从结论上说，“暗默知”属于“人治”的范畴，而“形式知”则在很大程度上意味着“法治”。
那么接下来，就让我们对比一下“暗默知”和“形式知”在竞争力方面的优劣。
让我们先从一个有趣的情景设问环节开始：
你来到某家企业办事，忽然感觉口渴，于是给了那家企业的一位员工一块钱，让他给你倒杯水喝。
我们假设你将会面对两种结果：
结果一：你只能得到一杯水。
结果二：到你离去为止，你会一直得到水。
下面是问题：
问题一：如果你去的这家企业是一家日本企业，你认为你会得到哪种结果？
问题二：如果你去的这家企业是一家美国企业，你认为自己会得到哪种结果？
相信不出意料的话，你的答案会是：在日本企业，你会“一直得到水”；而在美国企业，你很有可能“只能得到一杯水”。
为什么你会这么想？因为这和你心目中对美国人和日本人的固有印象有关。总的来说，日本人比较“会来事”，或者说比较贴心。既然得到了你的钱，又明确知道你需要水喝，那么对他而言，与“给你倒一杯水”相比，“把你伺候好”这件事才是他的任务乃至义务，对此他觉得很自然也很正常，没什么可奇怪的。美国人则不同。往好里说，美国人喜欢按游戏规则办事；而往坏里说，美国人比较刻板，比较认死理。在美国人的观念里，既然只从你这儿得到了一块钱，而且你的要求只是“一杯水”，那么对他而言，给你倒一杯水就已经算完成了自己的任务。也就是说，你们之间已经两清了，谁也不欠谁。这也就意味着，如果你还想喝更多的水，就必须付更多的钱。这是游戏规则，而他仅仅在做一件符合游戏规则的事情而已，对此他并不会觉得有任何不妥。
不过，还是那句话，千万别和我抬杠，我不否认反例的大量存在，我这里说的仅仅是一般论。
从这个案例中，我们可以一窥“暗默知”与“形式知”的长短。
先说“暗默知”。
显然，从“可能性”与“弹性”的角度而言，“暗默知”要远胜“形式知”。道理很简单，人是这个世界上最复杂的动物，游戏规则再详尽、再繁复，也不可能赶上人性的复杂。同理，俗话说“计划赶不上变化”，没有人能预知下一秒会发生什么，自然无法用那些僵化的条条框框去硬性规定下一秒可能出现的场景以及自己应该采取的行动。
规则是死的，人是活的；同理，规则是死的，现实是活的。所以，用死的规则去应对活的现实显然是行不通的。活的现实必须用活的人去应对。
这就是“人的主观能动性”的威力。
日本企业的看家本领，就是这个“暗默知”。在日本企业中，与游戏规则相比，人与人之间的默契更受重视。有许多话根本不用你明说，经常是一个眼神、一个手势就能让同伴心领神会，他们会立马给你送上最到位、最贴心、最舒服的配合，所以才会有“一个日本人是条虫，三个日本人是条龙”的说法。日本人在团队合作方面的效率以及团队精神方面的强大竞争力可谓举世闻名、有口皆碑。
但是，“暗默知”也有它的先天性缺陷，那就是人的因素太过重要，对团队而言，每一个成员都是不可或缺的。他们就像一组设计精巧、运转完美的齿轮，少了任何一个组件都会导致整个齿轮组的失灵甚至是报废。“暗默知”的形成需要人与人之间长时间的相处，需要所有参与者付出巨大的耐心、热情和努力去培养乃至升华感情，这就意味着“暗默知”具有巨大的不可替代性和不可复制性，一个人一旦离开他所熟知的团队，往往极难融入另一个全新的团队。正是由于这个特点，日本人极少跳槽，对团队的忠诚度极高。不仅如此，由于“暗默知”意味着默契的人际关系，意味着团队成员之间拥有高度的信任以及发自内心的爱，因此，这样一种充满浓浓人情味的环境也会令团队成员依恋不已，不忍相弃。这也是日本的团队在整体稳定度上总是高人一筹的重要原因之一。
再说“形式知”。
虽说在“可能性”与“弹性”方面，“形式知”远远不如“暗默知”，但“形式知”也有它自身的优点。首先，“形式知”的效率很高，一切要求都写在纸面上，就是一、二、三、四、五，符合的就干，不符合的就请另谋高就，就这么简单。与之相比，“暗默知”则要麻烦得多，就像我在前面所说的那样，心与心之间的沟通甚至是相通不是一朝一夕之事，需要长时间的培养和磨合。所以，虽说一旦具备了“暗默知”，就会神功附体、所向披靡，但拥有“暗默知”的过程实在太过复杂与漫长，显然在效率上就输掉了一大截。其次，与“暗默知”的不可替代性不同，“形式知”没有这个短板。任何一个团队成员都可以随来随走，只要新来者能符合所有的要求，团队就能正常运转，不会受到任何影响。
显然，综合来看，在经济大环境相对稳定的时候，“暗默知”是无敌的；当经济大环境相对动荡的时候，“形式知”的抗震能力则要更胜一筹。
历史也证明了这一点，我们可以一起回溯一下。
在二十世纪末亚洲金融危机爆发以前，日本企业在竞争力方面要远胜美国企业。由于“暗默知”的培养需要大量的时间，所以要求团队成员的结构必须保持绝对稳定。为了做到这一点，日本企业长期实行一种叫作“终身雇佣制、年功序列制”的企业用工制度。说白了就是从一而终，只要进入一家企业，那么就生是这家企业的人，死是这家企业的鬼，自己（乃至整个家庭）的一辈子就算彻底交给这家企业了。这不是说笑话，信不信由你，在日本的许多大企业里，甚至专门设有员工墓地，这就等于说：每一个员工从迈入公司大门的第一天起，就已经明确地知道了自己百年之后的去处。这是一种威力无比的心理契约，会诱发出一种真正意义的献身精神。对日本人来说，这种精神甚至类似于传承了几百年的武士道精神，所以日本企业的员工才会常常被人们称为“企业战士”、“企业武士”甚至是“企业死士”！从这个意义上讲，“过劳死”这个词起源于日本，也就不足为奇了。
美国则不同。对美国人而言，企业与工作仅仅是生活的一部分，不可能也不应该是生活的全部。甚至说得夸张一点，工作仅仅是谋生的一种手段，而企业仅仅是谋生的一个场所。换句话说，如果不工作也能谋生，相信美国人会毫不犹豫地放弃工作，抛弃企业。所以，美国人进入一家公司工作，从本质上讲是和老板做生意：你给我工资，我给你干活。你给我一毛钱，我就干一毛钱的活，决不多干。如果你想让我干一块钱的活，那么简单，请拿一块钱来。
在这样一种状态下，很显然，美国企业是不可能竞争过那些拥有大量“战士”“武士”和“死士”的日本企业的。所以，一直到二十世纪末，在日本企业凌厉的攻势面前，美国企业都显得一筹莫展，只能眼巴巴地看着对方攻城略地而无计可施。
当然，美国人也并没有甘于束手待毙。事实上，早在二十世纪七十年代末，美国人就看出了日美企业之间的致命不同。他们下过血本苦苦研究日本企业之所以如此强大的奥秘，并写过一本叫作《日本第一》的超级畅销书，狠狠地抬举了一把日本人。而日本企业也算大方，并没有把自己的制胜秘诀锁进保险柜，而是敞开大门欢迎美国人参观学习。奇怪的是，即便美国人可以深入日本人的腹地一通狂学，到最后也仅能学到一点皮毛而已，日本企业的真正精华压根儿就学不走。这让美国人大感困惑，不知日本人到底玩了什么猫腻。其实，个中原因异常简单：由于日本人玩的是“暗默知”，需要大量时间磨炼一种独特的感觉，而且这种感觉还和日本人的国民性以及文化传统息息相关，所以，这些东西不是写在纸上的一、二、三、四、五那么简单的。除非让你的员工从孩提时代起就在日本生活个二三十年，否则要想真正掌握人家的精髓，绝对是痴人说梦。
这就是日本人的高明之处——我不怕你偷师，更不怕你超越我。其实别说偷师，就算我亲口把所有的秘诀都告诉你，你也照样是一头雾水，压根儿就找不着北。
与此不同，由于美国企业玩的是“形式知”，所有的秘诀就是写在纸上的一、二、三、四、五，所以美国人的竞争优势相对而言比较容易被复制、被偷师。对美国人而言，这就是双重打击：你擅长的，人家很容易偷；人家擅长的，你登门拜访都学不回来，这仗还怎么打啊！
不过，对那些曾经无比强大的日本企业而言，进入二十一世纪之后，形势便急转直下了。
由于泡沫经济破灭后长达十年的不景气，再加上亚洲金融危机的打击，日本企业终于扛不住了，开始大量裁员。这是个重要的历史时刻，从这一刻起，日本企业被迫放弃了自己最强大的利器——终身雇佣制。而这一制度的解体彻底破坏了团队成员结构的稳定性，也在很大程度上摧毁了“暗默知”得以成立的基础。日本人忽然发现自己无家可归了，或者即便有家，这个家到底是否可以托付终身，也是一个大问号。每一个人都被迫做好随时被扫地出门的心理准备——一个强大的心理契约体系终于崩塌了，长期栖身于温暖巢穴中躲避风雨的日本人被赶了出去，成为精神与肉体均无所依靠的一片片孤叶浮萍。要知道，日本人只有扎堆，也就是说，只有身处团队当中，才能强大、凶恶无比，如果离开团队一个个单打独斗，他们简直可以说是手无缚鸡之力。从前的“龙”终于变成了“虫”，从那之后，日本企业的颓势几乎就没有停止过。现如今，别说美国企业，就连韩国企业几乎都不把日本企业放在眼里了。这在二十年前完全是不可想象的事。
那位说了：这一二十年来，美国企业经历的磨难也不少，为什么就能相对顺利地挺过来呢？答案很简单。因为美国企业玩的是“形式知”，所以它们自我复制的能力很强。即便今天企业倒了，只要游戏规则还在，明天就能鼓捣出一家一模一样的企业来。这就像壁虎的尾巴，即便断掉了也能再生出来。所以美国人的适应能力很强，生命力也很强，总能在“危”中找到“机”，在每一次危机过后强势崛起。
对日本企业而言，尽管它们通过“弃暗（‘暗默知’）投形（‘形式知’）”的方式勉强渡过了危机，但现在毕竟是“以己之短击彼之长”，因此在与“形式知”的鼻祖美国佬的竞争中不可能占到什么便宜。对美国人来说，这种局面可谓彻底去掉了一个心腹大患。
其实，当我们回过头来反思这段日美企业之间实力此消彼长的历史时，不禁会为日本企业扼腕叹息。
“终身雇佣”这个词，在现如今的日本已经成为一个死语。而就在十几年前，“人才市场”和“跳槽”这样的词才是真正的死语。那个时候的日本，人才市场甚至远不如中国的发达（因为那时候的企业都是到各大学去招人，而大学生一踏进企业大门，基本上这辈子就出不来了，所以压根儿不需要什么人才市场），而今天，“去人才市场找工作”以及“跳槽”这样的事情早已成为家常便饭，不会有任何违和感了。
亚洲金融危机之后，许多日本企业将业绩不振的罪过推给终身雇佣制，认为正是这种不合时宜的、老掉牙的祖宗制度才是导致日企对愈发激烈的市场竞争反应过慢，甚至完全无法适应的祸根。
这真是一种张冠李戴的荒谬理论。
“激烈的竞争”天天有，并不是什么新鲜事物，而终身雇佣制是一种实行了几十年的制度，为什么以前是功臣，现在倒成罪臣了呢？对于日本企业而言，放弃自己擅长的东西，去捡别人的剩饭，又怎么能说是明智呢？
事实胜于雄辩。放弃了终身雇佣制的日本企业，虽说勉强逃过一死，但活得也很憋屈，完全看不见扬眉吐气的样子。
与此相反，完整地保留了终身雇佣制的企业依然宝刀不老，雄风丝毫不减当年。最典型的例子就是丰田。今天的丰田和二三十年前的丰田相比，几乎没有任何变化，如果一定要说有，这个变化就是：今天的丰田要比那时候的丰田更为强大，更加不可战胜。
当然，丰田的强大有其特殊之处，并不是所有的企业都能做到丰田那个程度。尤其对于一些中小企业而言，在大环境的影响下难免会经历一些伤筋动骨的风雨，可这也绝不意味着完全无法保护自己的员工，保护终身雇佣制这个传家之宝。
在日本留学时，我曾看过这样一个感人的电视节目：一家街道工厂尽管经营得不错，但由于大环境不好，已濒临破产的边缘。一般来说，这个时候将工厂移往国外或大规模裁员是仅有的选项，可这家公司的老板毅然决然地选择留在日本，而且一个员工也不裁！
他对自己的员工说：“尽管我可以裁员，但是我做不到。因为我裁掉你们当中任何一个人，就等于毁掉一个家庭的生活。所以，我向你们保证，除非工厂破产，否则你们每一个人都不会离开这里。不过，我有一个请求，为了让工厂渡过难关，请你们将每月工资的百分之三十借给我。等有一天工厂爬过了这个坎儿，我一定全数奉还！”
员工们被老板的话深深震撼了，有人当场流下了眼泪，全场一致同意这个减薪留人政策。那天之后，员工们就跟打了鸡血似的玩命地跟着老板打拼。尽管这个节目没有告知最后这家企业的命运到底如何，但是可以相信，这样的一家企业应该不会有太晦暗的未来。
受这样一些正面案例的启发，我在日本留学时的硕士论文涉及的就是这方面的题材。在论文中，我引用大量资料详细论述了日美企业各自的优势所在，明确指出，只有恢复终身雇佣制，才是日企重拾昔日辉煌的唯一出路。
因为日本人不同于美国人，前者需要强大的安全感支撑，其活力才能被最大限度地激发出来（这一点中国人也一样）；而后者由于民族固有的牛仔（冒险）精神使然，更容易培养出“一头狼”的性格，因此对自身的依赖往往会强于对团队的依赖。所以，日本人的团队才会成为“暗默知”的乐土，而美国人的团队则是“形式知”的王国。只有大家各安其所，彼此守住并充分发挥自己的特长，才能在同一级别的竞技场上角力；反之，如果抛弃自己的特长去“山寨”别人，无异于一种在竞技场上的弃权行为，等于帮对手打败自己。
中国企业也一样。曾几何时，每一个中国人都在国企里工作。那个时候，有一个“单位”对中国人而言无疑是一件天大的事情。在中国人的心目中，“单位”就是家，就是自己生活的全部。房子单位提供，看病单位出钱；孩子上学进单位的子弟学校，毕业后子承父业继续在单位上班……甚至不夸张地说，连媳妇都是单位帮着张罗，根本不需要你操心。总之，只要有了一个单位，你这辈子就算彻底拿下，可以把心踏踏实实地放在肚子里，异常轻松地面对漫长的人生了。这就是著名的“企业办社会”现象。现在，“企业办社会”已经因“使企业负担过重以致拖垮企业竞争力”而销声匿迹了。
随着时间的推移，中国人安全感的缺失所带来的负面效应也越来越明显。这些负面效应具体体现在：
一、由于没有归属感，员工出工不出力。
讽刺的是，这一点和“企业办社会”时期拖垮企业竞争力的所谓“大锅饭”现象异曲同工，并没有本质性的改变。
二、由于没有安全感，员工不停地跳槽。
有人说员工频繁跳槽是利益使然，谁给的钱多我就跟谁干。我不这么认为，我觉得安全感的缺失才是导致员工不断跳槽最重要的原因：既然没有东西可以给我提供保护，那么唯一能保护我的就只剩下钱了。
三、由于缺乏忠诚，员工可以轻易出卖企业利益。
既然企业不愿意保护我，那么我只能自己保护自己。如果出卖企业的利益能为我提供这种保护（钱），我又何乐而不为呢？别跟我提职业道德，企业对我不仁，我为什么要对企业义呢？难道天底下的法律都是给我一个人定的吗？
当然，除了这些之外，缺乏安全感与归属感、没有向心力与忠诚度的员工带给企业的危害还有很多，这些危害老板心里最清楚，就不用我多言了。
其实，现在回过头来好好想想，当初中国的旧体制之所以会拖累企业是大环境的制约使然。那个时候的大环境与现在不同，市场经济的理念还没有像今天这样普及，人与人之间的竞争更不如今天这般激烈，所以“企业办社会”虽然给员工带来了强大的心理契约和安全感，但是同时也带来了所谓“大锅饭”的弊端，也就是我们常说的“干多干少一个样”“养了懒人”。不过，懒人的大量滋生从本质上来说并不是“企业办社会”体制的必然产物。就像我们前面介绍过的那样，日本企业也长期实行了“企业办社会”制度，却并没有大量“造就”懒人，恰恰相反，这种体制为日本企业培育出大量“企业战士”，甚至是“企业武士”、“企业死士”！所以，问题的关键不在于“企业办社会”这一制度本身的优劣，而在于市场经济体制的成熟度与普及度。
到底有哪些与终身雇佣制相关的福利制度值得保留呢？也许我们的企业没有条件像日企那样为员工准备专属墓地，可这并不意味着我们的施展空间比人家小。其实，简单来说就是一句话：任何与工作无关而与员工私生活有关的领域，都是强化终身雇佣制这一心理契约的催化剂，因此都可以被视为向员工提供安全感与归属感的福利。有关这方面话题的细节，后文中还会有详尽叙述，这里就一笔带过了。
在本节中，我们主要来谈谈“年功序列制”的话题。在日本，年功序列制是与终身雇佣制相辅相成的支柱制度之一。
年功序列制，顾名思义就是为公司服务的时间越长，就越会受到厚待的意思。许多人也许会把这种制度简单地理解为发放“工龄工资”，其实远远没有那么简单。日本企业的体制很有意思，它会安排许多实职，也会巧妙地设计出许多闲（虚）职。而这种安排，就是为年功序列制做准备的。简单点说，就是能干的、正处于上升阶段的成员，可以走“实职”线；相对差一点的，或巅峰期已过、正处于下降阶段的成员，可以走“虚职”线。
说起虚职，许多人都会对其持有鲜明的否定态度，认为这么做根本就是一种资源的浪费，不如干脆取消。其实不然，这个东西对维持团队内部的向心力，为成员提供一种强大的安全感与心理契约而言极其重要。因为没有人是超人，永远可以把自己的潜力最大化地激发出来，我们每一个人都会为自己“江郎才尽”“年老体弱”后的前景担忧。这是人之常情。所以，如果你只想为团队成员最光辉灿烂的瞬间埋单，却不想对他们光芒暗淡乃至光芒尽失之后的人生负责，那么你的员工与你之间便不会有任何强大的心理契约，他们也不会对你产生任何形式的安全感、归属感和忠诚度。这就好像打仗，哪怕你的士兵已经身负重伤，变成残废，失去所有战斗力，你也不能把他们扔在原地，弃之而去。你必须竭尽全力地营救他们，哪怕这意味着更多的牺牲和更加不利的战况。为什么要这么做？这不仅仅是一个简单的人道主义问题，而且是向那些没有受伤的、依然生龙活虎的战士做宣示：你们中的任何一个人都是宝贵的、不可或缺的，团队会为你们每一个人尽责到底，决不会干那种卸磨杀驴、见死不救的事情。这种宣示的意义是极为重大的，它就像一针强心剂，会让那些健全的士兵放心大胆地为团队冲锋陷阵，即使牺牲自己的生命也在所不惜。
所以，有些东西看似“闲”，看似“虚”，其实是大大的“实”，绝对不是可有可无的安排，更不是什么浪费。
也许有人会反对：你说得不对，既然我比那些过气的老头子更牛×，为什么不能获得比他们更高的待遇？这么做不公平。牛×的人就得享受牛×的待遇，至于说哪天不牛×了，水平下降了，我也愿赌服输，甘愿降低待遇。这种游戏的玩法才真正靠谱、真正公平！
必须承认，你说得有一些道理。对于许多年轻的牛×者来说，抱有这样的想法实在是一件再正常不过的事情。不过话又说回来，人在牛×的时候自我感觉总是最好的，怎么说心里都有底气。问题是等哪一天你真的不牛×了，被人冷眼相对乃至扫地出门的时候，你才会猛然惊觉年轻时的幼稚。所以哥们儿，别再矫情了，你也是人，甭管你多牛×，你都当不了超人，更做不了神仙。与吊在不切实际的半空相比，还是把脚放在地面上比较靠谱。
不过，“给牛×的人牛×的待遇”这一点本身是不错的，这么做并不意味着一定会与年功序列制发生冲突，所以才会有实职与虚职的区别。具体地说，实职看重的是实惠，而虚职重视的是好听——前者要中用，后者则要中看；前者得里子，后者得面子。这样就各得其所，互无怨言了。当然，这只是一个原则性的架构，在实际操作中也可以有灵活的一面。也就是说，实职未必没有面子，虚职也未必和里子完全无缘。事实上，许多企业的元老级人物，即便已经过了巅峰期，也未必意味着个人价值的丧失。他们往往具有新人不可比拟的优势，比如说丰富的经验，比如说更具全局性的战略眼光，比如说行走江湖几十年攒下来的宝贵人脉，等等，所有这些对于一个团队而言都是无价之宝，和“鸡肋”二字沾不上边。因此，只要我们的团队领袖和成员不戴有色眼镜看人，充分爱护以及活用这些元老身上的宝贵资源，最后一定能够收到一加一大于二的效果。
当然，如果某些元老级人物自视劳苦功高，顽固不化，思想腐朽，非要占着茅坑不拉屎，成为团队进步的阻力，那就另当别论了。对于害群之马而言，斩草除根、杀鸡吓猴永远是唯一的选项。不过这种案例毕竟是极少数，而且往往与腐朽的团队文化有关。也就是说，如果一个团队能拥有一种氛围积极、内容健康的企业文化，这样的害群之马就不可能有容身之地。
其实，虚职的设置并不是一种新鲜事物。纵观古今中外，设虚职的案例比比皆是，时至今日，这些故事却成了反面教材，成为现代人嘲讽古人“腐朽无知”的一个笑柄。我想，古人如若地下有知，一定会反过来嘲笑现代人的肤浅与无知。只知道桃子好吃，却不能善待桃树，这种坐吃山空的思维方式迟早会害死现代人。
规则是死的，人是活的；同理，规则是死的，现实是活的。所以，用死的规则去应对活的现实显然是行不通的。活的现实必须用活的人去应对。