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“管理”与“业务”本是两码事—“业务”好的人未必懂“管理”,“管理”好的人也未必精“业务”,但在现实世界中,这两个概念却被极大地混淆了。
中国企业中对于“管理”这个概念有正确理解者实在是“凤毛麟角”。我们通常都极大地混淆了“管理”与“业务”的关系。
实际上,简单点说,“业务”就是“事儿”,对企业来说就是“赚钱”这件事儿的具体途径、手段,而“管理”就是把事儿做好的“方法”,对企业来说就是“如何做”才能赚到最多的钱。这两个概念虽乍看相似,但仔细咀嚼、品味后却发现它们其实“大有不同”。说得极端一点儿,做事儿的“方法”要远远重要于“事儿”本身。只要有好“方法”,什么“事儿”都能做成;反之,没有好“方法”,你不可能做成任何事儿(或者说,即使做成了也难以持久。这就是“打江山易,坐江山难”的道理)。
而中国企业很可悲的一点,就是它们往往不可救药地存在着(或者说“固守”着)以“业务”来断“管理”的“惯性思维”。说得直白一些,它们的“用人”思维往往是这样的:提升某某当经理了,因为他的业务很出色,或是因为他们干的时间长,业务经验很丰富。这真是一个奇怪的逻辑,一个人的业务好,只能代表他自己的成绩,而一个管理者是要对一个“团队”负责的,这能是一回事儿吗?把“干的时间长,经验丰富”作为评价一个人是否适合做“管理者”的依据之一,也难免有失偏颇。因为一个人“干的时间长”,只能证明这个人“办事”的“熟练度”高而已,未必能证明这个人办事的“理念先进、思维明晰、富创造性、高效率”。也就是说办事的“熟练度”高,未必能证明办事的“质量”高。这本是两码事。恰恰相反,“经验”的丰富以及高“熟练度”往往会让人产生思维与行为的“惯性”与“定式”,从而使这样的人容易“固执”、“抱残守缺”而缺乏进取心与创造性。这也就是我们常说的所谓“经验主义害死人”的道理。当然,这么说并不是否定“经验”的价值和意义,而是对于“唯经验论”的一种有益的警惕。
我们经常看到这样的场面:一个在某个行业工作了10年的人,为了否定一个新人的“创新建议”而用这样的说辞—“在这个行业里,你干的时间长还是我干的时间长?”这句话看似十分在理,实际上好好想想也有点“蛮不讲理”—对不起,一件事情的“对”与“错”取决于这件事情的本身,而不取决于看谁“干”的时间有多长。你如果要否定我,请拿出充分否定这件“事”的证据,而不是给我摆“老资格”。
实际上,在现实生活中,这种思维的“害处”已经无所不在了。我们经常可以看到,一个好好的“业务”人才,提拔到了“管理者”的岗位上后便迅速凋谢;我们还可以看到,在现实中数不清的管理得一塌糊涂的“垃圾”企业,其实并不缺乏拥有十年乃至几十年业务经验的“业务高手”。
说得极端一点儿,“业务”在很大程度上是可以“泡”出来的。只要别太废物,一件事儿干个八年、十年,业务想不“熟练”都难。而管理是需要“学”的、需要“悟”的,它是一门“知识”,一种“智慧”(千万别和我抬杠,我这样说并不意味着我认为业务不需要“学”、不需要“悟”,不是“知识”、不是“智慧”)。