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在公司初创期的组织机构设计中，最好不要以大企业为样板，搞一个“麻雀虽小，五脏俱全”，而应当根据自身实际情况设置，基本做到事事有人负责即可。在人力资源上的考虑也应该如此，中小企业根本没有实力和能力去支撑人浮于事的状态。
这种情况尽管不是很多，但一些带有完美主义倾向的创业者还是会不同程度地犯这类错误，特别是有大企业资深工作背景的人士。可能在他们看来，组织结构和人员安排上已经非常节简，而事实上仍存在人浮于事的现象。我们经常见到一些中小企业，虽然项目已经度过导入期，能够实现自我滚动发展，前期比较成功，但距离做大做强还有很长的路。而恰恰就在这时，老板受自己教育和从业背景的影响，开始动了企业正规化的念头，在很多细节性问题还没有考虑清楚的情况下，效仿大公司设立建制，招聘人员。
本人多年前认识的一个老板，早年从中国人民大学毕业，进入社会后，前五年任职于某国际著名咨询公司， 2002 年，自己创办了一家市场研究机构。正好赶上中国新一轮的经济快速增长周期，他的业务也自然巧借东风，经过三年多时间，已经拥有员工 50 多人，年营业额达到了 400 多万。相对于大多数创业者而言，这位老兄前期发展得还算比较顺利。在这种情况下，他不免踌躇满志，组织属下员工开始制订公司未来五年的发展规划，部门设置和人力资源都实施积极地扩张政策。原来财务、行政、人事、文秘和客服等方面的工作由一个小姑娘一肩挑；研究部 30 多人，设主管 1 名，每个研究员配备 1 位助理；市场部 20 人左右，设经理 1 名；另外 1 公司还配备有 1 名专职网管。
在新规划制定之后，按照专业之人做专业之事原则，组织结构和人员安排调整为：新成立综合管理部，设经理 1 人，财务、行政、人事、文秘、客服、前台分别由专人来负责，网管归综合管理部管辖；研究部编成 6 个小组，每组 5 人，分别设主管 1 人，每名主管配备 2 个研究员和 2 名助理，主管之上设有经理；市场部与研究部相对应，同样分成 6 组，每组销售人员 3 人，同时每两组新增主管 1 名，主管之上设有专门的经理。与此同时，又成立了专门的策划部，配置 4 人， 1 人负责研究项目前期选题， 1 人负责同行动态跟踪和发展趋向研究， 1 人负责推广工作策划，此外还配备有经理。到此时为止，光从框架上来看，公司已经开始步入正规化轨道，但在人员上最起码要增加 13 人，这还不包括研究部隐性增加的人员 6 名。而老板本人认为，这样调整非常必要，公司一年半载之后就会进入快速发展通道。
在这里我们别的暂且不表，大家可以先看看新增加的成本。综合管理部经理月薪 5000 元，其他人员每月 1500 元；研究部主管每人涨薪 1000 元；市场部新增的主管每人月薪 4000 元；策划部员工每人月薪 2500 元，经理月薪 5000 元。这个待遇水平，在 2005 年的北京并不算高，但每月新增成本 43000 元，每年增加成本 50 多万元。在公司发展前景尚不明确的情况下，一下子增加了 50 多万的成本，对他这样的企业来说算是很大的一笔支出。
在机构和人员扩编之后，问题很快就出现了。综合管理部虽然做到了专岗专人，但每一个人的工作量都很不饱和；策划部的 4 个人也没有那么多事情要做；研究部和市场部新设的主管们看上去也非常轻闲。其实这种现象非常正常，因为机构和人员可以搞突击扩张，但营业额的增长是需要过程的，周期相对要长得多。原来大家相互之间工作量相当饱和，倒也没有什么怨言。现在有的人还跟以前一样，有的人显得异常清闲，而新增两个部门的经理不但清闲，拿的钱还比一些累死累活的人多很多。清闲的人靠玩玩连连看，聊聊 QQ ，上上天涯来打发时间，入迷的时候竟然连正经事都耽误了。于是不满情绪迅速蔓延，忙活的人感觉受到了不公正待遇，变相怠工现象时有发生。
屋漏偏逢连夜雨，船迟又遇打头风。也许是这位老板时运不济，这一年正好行业形势发生大的逆转。在北京、上海、广州和深圳等一线城市，大批创业者看好市场研究领域，纷纷进入，在报告目录和摘要上先是模仿上述老板的公司，后来直接在其基础上改良，而价格直压到那位大哥原来售价的二分之一。更为要命的是，不少新进入者都是原来公司研究部和市场部的核心员工，他们在创业之初倾向于直接抢夺老板的客户资源。
虽然老板通过开发更多的客户来弥补销售价格上带来的损失，客户数量也确实在增加，但每月流水降到了原来的 60% ，而人员成本和其他一些费用是刚性的，并不能压缩多少。这位老板本人非常执著，再加上以往成功带来的自信，并没有马上对扩展后的机构和人员进行缩减，而是在此基础上继续坚持了一年多时间。即使本人不说，大家也能想象得到，公司人浮于事的现象更为严重，员工心理不平衡感越发滋生。最终，这位老板不得不一再裁员，缩小规模，由看似前途无限的私营业主退化到自由职业者状态。
当然，在这个案例中，此位老板遭受挫折，不单单是由于机构和人员扩张太快、人浮于事造成的，但这无疑是其中非常重要的一个原因。如果没有这件事情，最起码能省下五十多万的费用，也不会导致员工大面积消极怠工现象的出现，能给自己留下更多的回旋余地。
事实上，专业之人干专业之事、专岗专人存在一个隐含的前提，就是要保证工作量和人员的设置相匹配，要因事设岗，在工作量饱和的前提下，保证事事都有人做即可。人浮于事的最大危害还不是直接增加人员成本，而是对员工内心公平感的巨大冲击，进而大幅降低企业运营效率。从企业的成长历程来看，机构、岗位和人员定编应该是一个胎儿不断发育的过程，该做什么事的时候就做什么事，整体早熟，或者婴儿性早熟，都会带来巨大危害。鞋总是要随着脚的变化而适当调整的，给小孩买鞋买大了同样不是好事情。大公司折腾几回一般出不了大的事情，顶多损失一些资金，但对尚处于成长期、实力不算雄厚的中小企业，尤其是个人创业者而言，这样就可能会面临灭顶之灾，不折腾才是福中之福。