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我单缰匹马，不成群也不结对……
因为我知道，要达到既定的目标，必须要有一个人来思考、来指挥。
—阿尔伯特·爱因斯坦
时间： 1975年3月5日，一个冷雨霏霏的晚上。
地点： 加利福尼亚州门洛帕克。
30名其貌不扬的工程师聚集在失业同事戈登·弗伦奇的车库里。他们自称“家庭自酿”（Homebrew）计算机俱乐部，这是他们的第一次聚会。他们的使命是：让计算机“飞入寻常百姓家”—这在当时真是个不小的任务，因为当时的计算机还都是不稳定的大型机器，只有大学和企业可以负担得起。
车库通风良好，但是工程师们会开着门，让夜间潮湿的空气释放出去，因此人们可以自由进出。有一天，惠普公司的一位24岁的计算器设计师走了进来。他看起来有些严肃，戴着眼镜，留着及肩的长发和棕色的胡子。他找了把椅子坐了下来，静静地听其他人对于一台全新的名为“牛郎星8800 ” 的计算机惊叹不已，这台机器允许操作者自由输入二进制口令。那时“牛郎星8800”刚刚登上了《大众电子》的封面。“牛郎星”并不能被称为一台真正的个人计算机；它使用起来很困难，似乎只对那种会在一个小雨淅沥的周三夜晚出现在这个车库里，并且津津乐道地探讨微晶片的人有吸引力。然而，这却是具有里程碑意义的第一步。
这个年轻人名为斯蒂芬·沃兹尼亚克，他对于“牛郎星”的消息很感兴奋。他从3岁起就对电子学痴迷不已。11岁那年，一个偶然的机会，他在一本杂志上看到了一篇关于第一台计算机ENIAC的报道，从那时起，他的梦想就是创建一台小巧而方便的机器，可以在家中使用。如今，在这个车库里，他听到了关于他的梦想在之后的某一天里也许会成真的消息。
后来沃兹尼亚克在他的回忆录《我是沃兹》（iWoz）中将整个故事基本重现，他回忆说，那时他同样因为自己被一群志趣相投的人所围绕而兴奋至极。对于计算机俱乐部的成员来说，计算机是社会公平的工具，而对沃兹尼亚克来说，意义也正是如此。在第一次聚会上，他没有对任何人说过一句话—他实在是太腼腆了。但是那晚他回到家中，画了他的第一幅个人电脑的设计草图，他设计了一个键盘和一个屏幕，就像我们现在使用的那样。3个月后，他创建了这台机器的原型机。10个月之后，他同史蒂夫·乔布斯共同创建了苹果电脑公司。
如今斯蒂芬·沃兹尼亚克在硅谷颇受人尊敬—加利福尼亚的圣何塞市有一条沃兹街，就是以他的名字命名的—有时人们也会称他为苹果的书呆子灵魂。他曾经花了很长时间来学习开口讲话和公开演讲，甚至作为一名参赛者出现在《与星共舞》的比赛中，在这场比赛中，他表现得像刚毅和快乐的混合体，受到了人们的一致喜爱。我曾经见过沃兹尼亚克在纽约一个书店里的演讲。在一个拥挤得只能站立的房间里，人们手里拿着20世纪70年代苹果的操作手册，向他为人们所作的一切贡献致敬。
但是这份荣誉不光属于沃兹尼亚克一人，它同样属于“家庭自酿”计算机俱乐部。沃兹尼亚克认为，俱乐部的第一次聚会是计算机革命的开始，也是他生命中最重要的一个夜晚。如果你想要复制让沃兹产生创造力的条件，那就要提到“家庭自酿”，还有那些志同道合的灵魂。你可能会认为，沃兹尼亚克的成就正是合作产生创造力的鲜活例子。你可能会得出结论说，如果你想要创新，那就要在高度社会化的地方工作。
你同样也可能是错误的。
想一下沃兹尼亚克在门洛帕克的聚会之后做了什么。他有没有同俱乐部成员们一起设计计算机呢？没有（虽然他一直都在每个周三出席聚会）。他有没有找一间宽敞、开阔、充满愉悦气氛而纷乱的办公室，让各种思想“交叉授粉”呢？也没有。当你读到他自己写的第一台个人电脑的运行流程时，最让人震惊的是，他竟然独立完成了全过程。
沃兹尼亚克大部分的工作是在惠普的办公室里完成的。他通常在早上6点半到达办公室，然后一上午的时间都是独自一人度过，读一份工程杂志，研究芯片手册，活动他的大脑，为设计作好准备。下班回家后，他会做一份简易的意大利面或者TV晚餐来吃，之后会再回到办公室，一直工作到深夜。他形容这一段宁静的午夜和孤独的日出为“压力最大的一段时光”。而在1975年6月29日晚上10点左右，他的努力得到了回报，沃兹完成了他的原型机。他敲击了键盘上的几个键，随后字母在他面前的屏幕上显示了出来。这是一个突破性的时刻，我们大多数人梦寐以求的时刻。而这一刻，他是独自一人。
他说他是故意为之。在他的回忆录里，他给那些想要获得伟大创造力的孩子们提出了建议：
多数我所见过的发明家和工程师都是我这样的—他们很腼腆，他们活在自己的头脑里。他们很像艺术家。事实上，他们中间最优秀的人都是艺术家。艺术家工作的时候，最好能够保持独处，这样他们可以控制一项发明的设计，而不被其他人要把这个东西设计成市场需要或其他委员会需要的想法所干扰。如果你是那种稀有的工程师，既是一名发明家又是一名艺术家，那我就要给你一点可能很难做到的建议了。这个建议就是：独立工作。如果你一个人工作，那你最有可能设计开发出革命性的产品和功能。不是在一个委员会里，也不是在一个小组中。
1956~1962年间是一个社会僵化统一的时代，加州大学伯克利分校的个性评价与研究学会开展了一系列关于创造力本质的研究。研究人员试图找出那些最有创造力的人，然后再找出是什么让他们与众不同。他们列出了一个名单，上面有建筑学家、数学家、科学家、工程师还有作家，这些人都是在各自的领域中有过突出贡献的。研究人员邀请他们在周末的时候到伯克利分校来做性格测试，做问题解决方面的实验，以及探究性问题的解答。
之后，研究人员又找了一些同受试者专业相同，但是并没有作出突出贡献的人来进行同样的测试。
其中一个后来经常被重复测试的有趣发现显示，那些创造力更强的人往往在社交中扮演内向者的角色。他们往往具有人际交往的技能，“却没有足够社会化或热衷参与的性格”。他们称自己是独立而带有个人主义的。在青少年时期，他们往往是腼腆而孤独的。
这些发现并不意味着内向者会比外向者更富于创造力，但却说明了在那些一生都创造力不竭的人中间，你会找到很多内向者。这是为什么呢？难道沉默的性格中有一些难以言说的品质，可以不断激发一个人的创造力吗？也许，你会在第6章中找到答案。
然而，对于内向者的创造优势，有一个并不明显却有着强大影响力的解释，而且是每个人都能从中获益的解释：内向者喜欢独立工作，而孤独则是创新的催化剂。心理学大师汉斯·艾森克曾指出，内向者“会全神贯注于手头的任务，防止一切与工作无关的社交和两性问题的干扰”。换句话说，如果你在后院的一棵树下坐着，而其他人则在院子里举杯畅饮，那你就更有可能成为被苹果砸中的人。（牛顿是世界上伟大的内向者之一，威廉·华兹华斯曾称他为“一个永恒的精神/在思想的海洋里独自遨游”。）
如果孤独是创造力的关键所在，那么我们所有人可能都想要尝尝孤独的滋味。我们会教自己的孩子独立工作，我们会给员工们更多的隐私和自主权。但事实上，我们正朝着相反的方向渐行渐远。
我们大概总觉得自己生活在一个创造型个人主义的伟大时代。回顾起20世纪中叶，那个伯克利分校的研究者们开展创造性研究的时代，我们会感觉到优越感。不同于20世纪50年代那个墨守成规的年代，现在我们在墙上挂着爱因斯坦的海报，海报上的他伸出舌头，一副打破旧习的样子。我们听着独立音乐，看着独立电影，在网络上发布着我们自己的故事。我们“与众不同”（即使我们的想法是从苹果电脑著名的广告战中获得的）。
但是，我们在建构那些最重要的机构（如学校、单位）的方式上，就完全不同了。这是一个关于当代现象的故事，我姑且称之为“新集体思维”。该现象有可能扼杀工作中的生产力，并剥夺学童的某些技能，而这些技能是他们在这个竞争日趋激烈的世界里成就卓越的必备条件之一。
新集体思维将团队工作视为重中之重，它所坚持的观念是，创造力和智力成果来源于群居之地。这种观念有着众多强大的支持者。“创新—知识经济的心脏—从根本上说是带有社会性的。”杰出的记者马尔科姆·格拉德威尔如是说。组织顾问沃伦·本尼斯则宣称“个人的智慧永远不及集体的才能”，在他的著作《组织天才》（Organizing Genius）的第一章里，开篇就预示了“大集团”以及“伟人时代的终结”。克莱·舍基在《未来是湿的》（Here Comes Everybody）一书中写道：“许多我们所认为的个人思维领域的工作，实际上也需要团队来完成”，即使是“米开朗琪罗也有助理来帮忙粉刷西斯廷教堂的天花板”。（他没有考虑到的是这些助理的工作可能会互换，而米开朗琪罗却不会。）
新集体思维为众多企业所青睐，在这些公司里，把劳动力整编成工作小组的做法越来越流行，并在20世纪90年代得到了广泛普及。据管理学教授弗雷德里克·摩根森统计，到2000年，美国企业中约有一半在运用团队管理体系，而今天，几乎所有的企业都在使用这种方式。一项最近的调查显示，90%的高管人员都认为团队是成功的关键。顾问斯蒂芬·哈维尔告诉我，在2010年同他合作过的30家主要机构中，包括彭尼公司、富国银行（Wells Fargo）、戴尔电脑以及保诚集团（Prudential），他甚至找不出一家没有使用团队管理的公司。
在这些团队中，有一部分是虚拟的，他们在相距甚远的地方共事，而其他团队则需要大量的面对面的互动，包括团队建构练习和务虚会等形式，在线分享日程安排以确定能否参加会议，其工作场所为员工提供的隐私空间也非常有限。如今，员工们都在开放式环境中办公，在这样的环境里，他们没有自己的房间，唯一的墙壁就是那些起着支撑整个大厦作用的主墙，以及高管在每个人之间设计的那些隔断。事实上，如今超过70%的雇员都在开放式工作环境中办公，使用这种办公环境的公司包括宝洁公司、安永会计师事务所(Ernst & Young)、葛兰素史克公司（GlaxoSmithKline）、美国铝业公司（Alcoa）和亨氏公司(H.J. Heinz)。
每位员工的工作空间，由20世纪70年代的人均500平方英尺，减少到了2010年的200平方英尺。这个数据来自彼得·米斯科维奇，他是房地产经纪公司仲量联行（Jones Lang LaSalle）的总经理。斯蒂尔凯斯（Steelcase）首席执行官詹姆斯·哈克特对《快公司》杂志的记者说：“如今，在工作中出现了一个从‘我’到‘我们’的转变。过去，员工们通常是在‘我’的话语环境下独立工作的。现在，小组协作或者团队合作被大家广泛认可并提倡。我们的产品就是为了方便小组作业而设计的。”而斯蒂尔凯斯的竞争对手，同为制造商的赫曼米勒公司(Herman Miller, Inc.）不仅引进了为了顺应“走向合作和工作区域的团队化”发展的新家具设计，还将公司的高管人员也由私密的办公室外移到开放式的办公空间。2006年，密歇根大学罗斯商学院拆除了一座教学楼，部分原因就是这座教学楼没有为大群体互动而设置的设施。
新集体思维同样也在我们的学校里有所体现，方式就是“协作”或“小组学习”教学模式的日益普及。在很多小学里，传统的面对老师的排座方式已经被豆荚形的排座方式所取代，这种排座方式是由四张或者更多的课桌摆在一起，以促进各种各样的小组学习活动。就连数学、写作这样本应独立完成、独自思考的科目，也被当成小组学习来教授。有一次我参观了一个四年级的教室，那里有一个很大的标语写着“小组作业规定”，其中包括“你只能向老师询问小组内所有成员都有疑问的问题”。
2002年一次对1 200多名四年级和八年级老师的全国性调查显示，55%的四年级老师更倾向于小组学习，只有26%的老师认为教师主导的方式更好。仅有35%的四年级老师和29%的八年级老师会在一半以上的课堂时间上进行传统的授课，而42%的四年级老师和41%的八年级老师会分配1/4的上课时间给小组学习。在较年轻的老师中间，小组学习的模式更普遍，这就意味着这种趋势会在未来的一段时间内持续下去。
这种合作方式有着进步的政治根源—理论上讲，学生们在从别人那里学到一些东西的时候就内化为自己的知识—但是，从我在纽约、密歇根和佐治亚采访的公立小学和私立小学的老师来看，这种模式也会训练孩子们在美国企业团队文化中进行有效的自我表达。“这种教学风格反映了商界所带来的影响。”一位曼哈顿公立学校的一年级老师告诉我，“在商界，人们对其他人的尊重不是基于他们的创造力和洞察力，而是源于他们的语言表达能力。你要做一个会讲话的人，还要能引起别人的注意。这是一个以其他标准而非功绩来衡量的精英主义。”一位佐治亚州迪凯特的三年级老师解释说：“如今，商业成为团队作业的世界，在学校的孩子们也是如此。”教育顾问布鲁斯·威廉斯则称：“合作学习可以提升团队工作的技能，这种技能在工作领域是必备的。”
威廉斯同样认为领导力训练是合作学习中的一个主要收获。事实上，我所遇到的老师似乎都更关注培养学生们的管理技能。我参观位于亚特兰大市中心的一所公立学校时，一位三年级的老师指出，安静的学生喜欢“做自己想做的事”。“但我们让他在某个早晨负责学校的安全巡逻，这样他也有了做领导者的机会。”她这样向我保证。
不可否认，这位老师是和蔼而善意的，但我不知道如果我们能够意识到，并不是所有的人都渴望成为传统意义上的领导者，那么对于那些像这个要负责安全巡逻的学生而言，他们的状态会不会因此而有所改善—要知道，有的人希望和谐地融入到小组之中，也有一部分人希望独立于小组之外。通常情况下，那些创造力非凡的人都是后者。正如珍妮·法拉尔和莱奥妮·克龙堡在《领导力发展的资优与才干》中所写：
虽然外向者通常会在公共领域获得领导权，但内向者则会在理论和美学领域获得话语权。那些出色的内向型领导者，比如查尔斯·达尔文、玛丽·居里、帕特里克·怀特以及亚瑟·博伊德，都曾在思想界开拓了新的领域或者重塑了已有的知识架构，他们生命中很长的一段岁月都是在孤独中度过的。因而，领导力并不只诞生于社交情境下，同样会产生于更多的孤独情境，比如在艺术中发展新技术、创造新哲学、撰写深刻的书籍以及在科学领域有所突破。
新集体思维的出现时间，并没有一个准确的界定。合作学习、企业团队作业以及开放办公环境计划在不同的时间出现，而且出现的原因也不尽相同。但是，推动这些趋势整合的强大力量是互联网，它为“协作”这个概念增添了冷静和庄严的气息。在互联网上，那些令人震惊的创作是通过智慧的碰撞而诞生的:Linux，资源开放式操作系统；维基百科，在线百科全书;MoveOn.org，草根政治运动。这些集体的大制作所产生的效果呈指数增长，远远大于各个部分相加的总和，它们是如此让人心生敬畏。正是因为如此，我们开始崇拜这种蜂群意识、集体的智慧，以及集思广益的奇迹。“协作”从此变成了一个神圣的概念，是成功的关键要素。
然而，随后我们便更进一步来探讨这个问题。我们开始重视透明度的价值，并且推翻了那些挡住视线的墙—不仅仅是在网络上，也在个人生活上。我们没有意识到，那些在网络条件下对异步性和相对匿名性的互动起作用的因素，可能在面对面的、政治味十足、有噪声限制的开放办公空间里起不到任何作用。我们没有区分网络互动和面对面互动，因为我们总是用其中某一种经验断言另一种情况。
这也就解释了为什么当人们谈论新集体思维的某些方面，比如开放办公空间时，人们总是不自觉地提到网络。Mr.Youth社会营销公司的总裁丹·拉方丹在接受美国国家公共电台采访时说：“员工们会把他们一辈子的时间都用在Facebook、Twitter以及其他的一些地方。他们没有任何理由在上班时间把自己藏在一堵墙后面。”另外一名经理顾问也对我讲了类似的话：“办公室的墙，真的正如它听起来的那样—屏障。你的思维方式越新鲜，你就越不想要有界限。那些设置开放办公空间的公司都是些年轻的公司，就像互联网一样，只是一个少年。”
互联网在促进面对面的小组工作上的作用，简直就是讽刺。因为早期的互联网充当的是中介的角色，用以联系那些内向的个体—同法拉尔和克龙堡所描述的那种享受孤独的领导者基本相似—让他们聚集在一起颠覆和超越那些寻常的解决问题的方式。据一项1982~1984年间的研究显示，绝大部分最早的计算机爱好者都很内向，1 229名研究对象是美国、英国和澳大利亚的计算机专业从业者。“开放的资源会吸引内向者，这是一个从科学上讲得通的真理。”一位硅谷的顾问及软件开发商戴夫·史密斯说。他所指的是通过向网络公众开放源代码，并允许他人复制、改进和传播的方式来生产软件。许多人的动力源于渴望投身于开拓应用更广泛的产品，并希望他们的成就能够在看重的领域里获得认可。
然而，最早的开放式源代码的创作者并不在共享式的办公区域工作，他们甚至都不在同一个国家生活。他们的合作都发生在互联网中，这一点值得注意。如果你把那些创建了Linux的人聚集到一起，把他们安置在一个巨大的会议室里待上一年，并且要他们开发一个新的操作系统，那就要怀疑会不会有像Linux这样具有革命性的系统产生了—至于原因，我们将会在本章的以下部分进行探讨。
心理学家安德斯·埃里克森从15岁起学习国际象棋。在这个方面他比较在行，于是他觉得在午餐时间的象棋比赛中，他可以完胜其他同学。直到有一天，班里棋艺最差的一个男孩开始场场告捷。
埃里克森对此感到很疑惑。“我是真的想了很多，”他在同《一万小时天才理论》的作者丹尼尔·科伊尔的一次访谈中回忆道，“为什么那个我曾经轻易击败的男孩，如今会如此轻松地战胜我？我知道他在学习，他还会去国际象棋俱乐部，但是究竟发生了什么？真相又是什么？”
正是这个问题推动了埃里克森的整个职业生涯：那些卓越的精英如何在他们所从事的领域中变得如此伟大？埃里克森为了探寻这个问题的答案，在多个领域都进行了研究，包括国际象棋、网球和古典钢琴。
在一个著名的实验中，埃里克森及其同事比较了三组西柏林音乐学院小提琴专业的精英。研究者让教授将学生分成三组：“最棒的小提琴家”的A组，这一组学生最有可能成为国际独奏演员；“优秀的小提琴家”的B组以及意在将其培养成小提琴老师而非表演家的C组。然后，他们采访了这些学生并要求他们详细记录其时间分配。
研究者从这三个小组中发现了极大的差别。三个小组参与音乐相关活动的时间完全相同，即每周超过50小时，他们也有相同的课堂时间。但是，两个最优秀的小组将他们大部分音乐相关的时间用于单独练习：相对于A组的每周24.3小时，或者说是每天3.5小时，C组只有每周9.3个小时，即每天1.3小时。A组将“单独练习”视为他们所有音乐活动中最重要的部分。精英音乐家—甚至是那些在乐团里演奏的人—将小组练习同独奏练习相比，简直就可以称之为“休闲”了。
埃里克森及其同事从其他的专业演奏者身上，也发现了“孤独”体现出的类似效果。例如，“认真独立练习”是国际象棋比赛中对选手而言最为重要的技能；而大师级的象棋选手，通常要在他们最初学习下象棋的10年间花上5 000小时—几乎是中级选手5倍的时间—来独自钻研象棋。大学生当中，随着时间的推移，那些善于独自学习的学生要比那些做小组学习的人能学到更多东西。即使是那些团体项目的精英运动员，也会花更多的时间用于单独练习。
孤独究竟有什么魔力？埃里克森告诉我，在许多领域中，只有当你是一个人的时候，你才能真正投入到所谓的“刻意练习”中，他认为这正是取得杰出成就的关键。当你刻意去练习的时候，你会发现那些知识或者任务是超出你能力所及的，因此，你要努力去提升你的表现，监督你的进程，并且随时作出修正。练习部分如果未能按照以上的标准进行，那么不仅效用不大，甚至适得其反。它们会加强现有的认知机制，而不会对此作出改善。
刻意练习最好独自进行，其原因如下：它需要精神高度集中，其他人可能会分散掉一部分注意力；它有深度的动机需求，而这种动机往往是自我产生的。然而最重要的是，这其中包含着对你性格的极大挑战。埃里克森告诉我，只有当你是一个人的时候，你才能“直面让你觉得有挑战的部分。如果你想在你所从事的工作上有所突破，那你就要成为产生这种变动的人。想象在一个小组的集体里，你即使是那个推动了这种变化产生的人，也只能起一小部分作用”。
想要了解刻意练习的实际行动，我们只需要参看斯蒂芬·沃兹尼亚克的故事就足够了。“家庭自酿”的会议是激发他设计出第一台个人电脑的催化剂，但是知识的积累和工作习惯也从另一个角度让这个设计的出现变成了可能：沃兹尼亚克从孩提时代就已经开始了工程上的“刻意练习”。（他认为想要在某个领域成为真正的专家，就要花近一万个小时的时间来进行刻意练习，因此，如果从小就进行这种训练，就会比较受用。）
在他的自传里，沃兹尼亚克说他在孩提时代就对电子学产生了强烈的兴趣，并且在无意中阐述了埃里克森所强调的所有刻意练习的元素。首先，存在一个激发机制：他的父亲是一名洛克希德（Lockheed）公司的工程师，他教育沃兹工程师可以改变人们的命运，而且工程师是“世界上最重要的人物”。其次，沃兹说，他在建立自己专长的时候可谓举步维艰，因此他参观了无数的科技展会：
我从中获得了一个贯穿我职业生涯的最重要的中心能力—耐心。我说这些是很认真的。耐心往往会被人们所低估。我的意思是说，在各种项目中，从三年级到八年级，我明白了学东西要按部就班，也明白了如何把那些电子设备组装起来而不会搞坏它……我学会了不要太在意结果，而是在我关注的步骤上专心致志，并且要尽我所能将手头上的工作做到最好。
第三，沃兹通常是独自一个人工作的。这一点在选择中并不是必要的。同很多倾向于技术性的孩子一样，他在初中的时候，也曾经在初入社会的阶梯上摔了一个大跟头。当他还是个小男孩时，人们都会称赞他在科学上的才能，但是他初中时，似乎没有人关注这一点。他讨厌闲聊，而且他的兴趣似乎与他的同伴们都不同步。一张那时拍的黑白照片上，沃兹的头发剪得短短的，看上去愁眉苦脸的，但却自信满满地指着他在“科学节上获奖的加减法计算器”，那个计算器是一个盒子模样的小发明，缠满了电线还带着按钮。然而那些年的尴尬处境并不能阻止他对梦想的追求，相反，也许正是这些挫折孕育了他的梦想。沃兹说，如果不是因为他太过内向而不愿意外出，他就不会学到那么多电脑方面的知识。
没有人愿意选择这种苦不堪言的青春期，而事实是，沃兹青少年时期的孤独，以及一心一意专注的事情最终成了他终其一生所热爱的事业，这便是典型的创造力非凡之人。心理学家米哈里·奇克森特米哈伊在1990~1995年间作了一项研究，研究对象是91名在艺术界、科学界、商业以及政治领域表现出卓越创造力的人，他们当中有很多人都在青春期阶段处于社会的边缘，从某种程度上讲，原因就是“非常感兴趣或专注的领域对于同龄人来说都太不可思议了”。那些在社交中如鱼得水的青少年往往不会花太多时间用于独处，也就很难培养自己的才能，“因为练音乐或者学数学所要求的那种孤独恰恰是他们最害怕的”。想必大家都很熟悉那位《时间的皱纹》（A Wrinkle in Time）的作者马德琳·英格，她有60余部作品流传。马德琳说，如果不是因为小时候一个人把时间都用在阅读和思考上，她压根儿不可能成为一名如此大胆的思想家。当查尔斯·达尔文还是个孩子时，他很容易就能交到朋友，可相比于此，他倒是更喜欢一个人独自散步。（他成年之后也没有什么不同之处。他在婉拒著名的数学家巴贝奇邀请他参加晚宴时说：“我亲爱的巴贝奇先生，我万分荣幸您寄给我的晚宴邀请函，但我恐怕要让您失望了，因为在晚宴上我不得不面对许多人，而这些人中，有很多是我对其发誓说自己从不参加社交活动的。”）
然而，这些杰出的表现并不仅仅基于我们所构建的刻意练习，它还需要合适的工作条件。而在当今的工作环境中，这些变得格外不容易。
做顾问的好处之一就是可以近距离地感受许多截然不同的工作环境。汤姆·德马科是大西洋系统协会顾问团队的主要成员，在他的职业生涯中，他已经见识到了不胜枚举的办公室，他注意到，有些办公场所安排得更加密集。他很想知道的是，这些社交活动会在工作中产生什么样的影响。
为了探寻答案，德马科与他的同事蒂莫西·李斯特设计了一项研究，名为“编码战争游戏”。目的是分辨出那些最佳和最差的计算机程序员的性格，来自92家不同公司的600多名程序开发人员参与到了这项研究中。每项设计、编码以及测试程序都在他们的办公场所，在办公时间内进行。每一位参与者还分别被指派了来自本公司的同事作为伙伴。伙伴们都是独立的，相互之间的无沟通性是这个游戏的关键所在。
结果出来的时候，他们发现在这些设计员中存在着巨大的差异。最佳的与最差的之间，从比率分析数值上看结果为10∶1，顶尖的程序员优于中游人员2.5倍。而当德马科和李斯特试图找出究竟是什么因素引发了这个巨大的差异时，那些你脑海中所浮现的因素，诸如工龄、薪水，甚至是完成这项工作的时间，都几乎和这个结果没有必然联系。那些在这个领域工作了10年的程序员并不比那些只工作两年的人做得好，那些中上游程度的程序员甚至比那些下游的程序员薪水少了10个百分点—即使他们的设计要好两倍以上。那些“零瑕疵”的程序员花的时间略少，而那些程序中错误不断的程序员却用了更多的时间。
这件事情依然是个谜，而且还带着一个有趣的线索：同一家公司程序员的表现，或多或少处在同一个水平上，即使他们并没有在一起工作。这是因为，那些表现最佳的员工大部分都选择为那些能给他们提供最大限度的隐私、个人空间并能自主控制其工作环境的公司服务，而这些公司也能给予他们充分的自主权利。62%的表现最佳者称，他们的办公环境允许个人隐私存在，而表现最差的那部分程序员，只有19%认为他们的工作环境中允许个人隐私；76%的表现最差者称他们在工作中会被一些不必要的事情打断，而相同的情况在表现最佳者中只有38%。
“编码战争游戏”在科技界众所周知，然而德马科和李斯特的发现却超越了计算机程序员所能到达的地方。近期众多关于各个行业开放式办公室的数据均证实了他们的结论。研究发现，开放式办公室会降低工作效率，也会弱化记忆力。这种模式的办公环境也与员工的高流失率密切相关，开放式办公环境会让他们觉得难受、互相敌对、无心向学以及缺乏安全感。开放式办公室的员工患高血压的概率更高，同时也加大了压力，并且更容易感冒；他们与同事发生争执的频率更高；他们担心同事会窃听他们的电话、监视他们的电脑屏幕；他们和同事之间关于个人和私密的交谈越来越少；他们时常要忍受吵闹而难以控制的噪声，这会提高他们的心率、释放人体的抗压激素—皮质醇，而这些还会让人们产生社交距离感以及易怒、好斗的情绪，甚至会弱化助人为乐的品质。
事实上，过度的刺激似乎会妨碍学习：近期的一项研究发现，人们在一次安静的丛林漫步之后，学习效果远远优于穿过一条喧闹的城市街道。而另一项对38 000位跨领域的知识工作者的研究发现，在简单行为中被打断是阻碍生产力发展的最大障碍。即使是多任务的复杂行为，正如如今办公室战士们所倡导的行径，也变成了不可能的任务。科学家们了解到，人的大脑是不能同时专注于两件事情的。看起来是多任务的工作，实质上也是在多个任务之间来回转换，这样一来就降低了效率，也会使失误率高达50%。
许多内向者似乎本能地知道这些，因此会抗拒被赶在一起。Backbone Entertainment是一家视频游戏设计公司，位于加利福尼亚州的奥克兰市，该公司最初采用的是开放式办公室，而后，公司发现游戏开发人员中有许多内向者，而他们对这种作业模式非常不满。前创意总监麦克·米卡回忆说：“那是一个大型仓库，里面摆着桌子，没有墙壁，你在那里可以看到每一个人。之后我们调整为隔断式办公，我们起初还很担心，因为你想，在一个创意型环境中，人们应该会讨厌这样的隔断。而事实证明，他们更喜欢拥有可以躲藏的角落和缝隙，这样就可以跟别人隔开了。”
类似的情况在锐步国际也出现了。2000年时，公司整合了1 250名员工到他们位于马萨诸塞州的总部。管理者认为他们的鞋子设计师可能希望自己的办公空间能有充足的接触他人的机会，以此来激发头脑风暴（这种想法大概来自于他们的MBA课程）。所幸，他们先同设计师们进行了沟通，得知后者希望的是一个平和而安静的办公场所，这样才能全神贯注于设计之中。
这对于贾森·弗里德来说并不是什么新闻了，弗里德是37signals网络应用程序公司的创始人。从2000年成立以来，弗里德咨询了成百上千的人（主要是设计师、程序员以及作家），询问他们要完成某件事情的时候，最希望在什么样的环境下进行。他发现，这些人最反感的地点就是他们的办公室，觉得那里又吵又容易被打断。这也就是为什么弗里德的16名员工，只有8名在芝加哥（37signals创建的地方），而且他们甚至不需要在工作时间露面，连会议都不用出席。尤其是会议，弗里德觉得那简直就是“荼毒”。弗里德并不反对合作，在37signals的主页中就宣称其产品有着让合作变得高效而愉悦的作用。但他更喜欢被动的合作形式，比如电子邮件、即时通讯以及网上聊天工具。那他对其他员工有什么建议呢？他说：“取消下一个会议议程，不要让这种事情再出现在你的时间表上，把它从你的记忆中抹掉。”他同样建议设“安静的周二”，这意味着每周的这一天，员工之间是不允许交谈的。
弗里德采访的那些人所道出的都是富有创造性的人所了然的事情。比如，卡夫卡在工作的时候是不允许任何人接近的，即使是他深爱的未婚妻也不行：
你曾经说你想在我写作的时候坐在我旁边。听着，那样的话，我一个字也写不了。写作意味着自我剖析，最大限度地自我启发和服膺，在这个过程中，对于一个人来说，一旦被牵引到别人的世界里，就会深感自我迷失，因此，只要他还沉浸在思想中，他就会蜷缩在自己的世界里……这也就是为什么一个人写作的时候，会觉得孤单永远不能填满自己的心，身旁的静谧永远不能满足自己的灵魂，连夜都不再是夜。
即使是人们普遍认为性格开朗的西奥多·盖泽尔（即“苏斯博士”），也会躲在他的私人工作室里度过大部分的工作时间，他工作室的墙上贴满了各式各样的草图和工程图，而值得一提的是，他的工作室位于他加利福尼亚州拉霍亚的钟楼房里。盖泽尔在他幽默诙谐的表述方式之下，其实是个安静的人。他很少会到公共场合去见自己年轻的读者，他担心孩子们所期待的是一个快乐、坦率的“戴帽子的猫”似的人物，见到他之后，要是发现他是个羞涩的人，他们会觉得很失望。“在人群里，‘孩子们’会让我害怕。”他坦言。
如果说个人空间是创造力的关键所在，那么自由就来自“同侪压力”了。想想看传奇广告人亚历克斯·奥斯本的故事。如今“奥斯本”这个名字已经不能震慑人心了，但在20世纪上半叶，他可是被同辈所铭记的、具有传奇色彩的文艺复兴式的人物。奥斯本是天联广告公司（BBDO）的合伙创始人，然而成就奥斯本的却是写作，他的作家生涯是从1938年的一天开始的。一位杂志编辑邀请他共进午餐时，询问他的爱好是什么。
“天马行空。”奥斯本回答道。
“奥斯本先生，”编辑说道，“那样的话，你应该写本书。这件事可是这些年来一直等着你去做的，没有什么事情比它更重要了。你必须得在这件事情上花一点时间和精力，这是完全值得的。”
然后，奥斯本果然就这样做了。20世纪四五十年代，他写作了数本书，而事实上，每解决一个问题他就更有能力成为天联广告公司的首席领导：他的员工所缺乏的正是创造性。奥斯本坚信他们有很好的想法，可出于担心同事之间的品评而迟迟不敢分享这些想法。
对于奥斯本来说，解决方式并不是让他的员工们独立工作，而是在团队工作中消除这些对批判的恐惧。他发明了“头脑风暴”这个概念，就是团队成员之间在一个没有对错评判的气氛中交换意见。头脑风暴有4条原则：
1.庭外判决原则。
2.畅所欲言，自由发言，想法越荒诞越好。
3.数量为上，想法越多越好。
4.结合他人的想法拓展思路。
奥斯本深信那些小组—只要从社会评判的桎梏中解脱出来—就会比那些工作中的独行侠创造出更多更优秀的想法，还能大胆主张自己最中意的方式。“集思广益所产生的定量结果毋庸置疑。”他写道，“一个小组为家电促销想出了45种方法，为善款募捐总结了56条建议，为增加毛毯销量提供了124种想法。无独有偶，15个小组同时针对一个问题进行了集体探讨，结果得出了800多种想法。”
奥斯本的理论产生了巨大的影响，许多企业的领导者开始欣然实行这种头脑风暴策略。如今，投身于美国公司的员工经常与同事们置身于摆满了白板、标记的房间里，听一位精力充沛的主持人鼓励大家积极融入其中，这实在是太平常的事情。
奥斯本这个突破性的理念也存在一个弊端：集体思维模式并非总是有效。1963年，人们进行了第一项证明这个弊端的研究。美国明尼苏达大学的著名心理学教授马文·邓尼特组织了48位科学家和48位广告业高管（这些人都是3M公司男性雇员），并且要求他们分别参加到独立的思考和团队的头脑风暴中。邓尼特深信那些高管会在集体项目中获益，他只是不清楚那些研究型科学家，或那些他认为更内向的人，会不会从团队工作中获益。
邓尼特将两组男子分别分成12个小组，每组4人。每个小组会就一个特定的问题来进行讨论，例如：如果出生时长了六指会带来什么样的困难或优势。而每个小组中的每个人也会有一个类似的问题要解决。邓尼特和他的研究小组统计了所有的想法，将那些小组讨论所得的想法同个人的主意进行对比。为了实现对照组的统一化，邓尼特将个人的想法同小组中其他三人的想法汇集起来，就像这些主意是他们在一个“正常”讨论的四人小组所得的一样。研究者还对这些想法的质量进行测定，将这些想法以“可能性衡量”
编码，最不可能的想法为0，最有可能的为4。
结果显而易见。24个小组中有23个组别显示，成员独立工作时会比小组协作得出更多的想法。同时，他们在独立作业中所得出的想法，在质量上等同于或高于小组作业共同得出的想法。而那些广告业高管在小组项目中并不比那些假想的内向科学家们做得好。
此后的40多年间，研究者对这一问题的研究结果极为相似。研究表明，随着小组规模的扩大，人们的表现越来越糟糕：同6人小组相比，9人小组得出的想法明显数量少而且质量差，而6人小组和4人小组相比也相去甚远。组织心理学家阿德里安·弗恩海姆在研究报告中写道：“科学论证商业界的人士必然在疯狂使用头脑风暴式的小组学习。如果你的员工才华横溢并且积极进取，那你就应该在创造性和效率为上的任务中，鼓励他们独立工作。”
唯一的特例就是网络上的头脑风暴。研究显示，网络上的集体讨论，只要组织有序就会优于独立思考；研究还表明，参与讨论的小组成员越多，小组表现就越好。在学术研究中也是如此—身处不同地区的教授们通过在线讨论，往往会比个人或面对面的合作研究能得出更有影响的结论。
我们不必对此感到惊讶，正如我们所提到的，这正是在线合作带有的彼此间的好奇，在初期所引发的新集体思维。如果不是一次又一次在线头脑风暴的激荡，怎么会有Linux系统或是维基百科的出现呢？但是，也正是我们被网络上的合作所深深震撼，导致我们高估了所有的小组作业，让独立思考变成了牺牲品。我们所没有意识到的是，参与一次在线合作，实质上是孤独的一种狂欢形式。相反，我们认为这种在线合作的成功是会在面对面的世界里被复制的。
事实上，多年的实践证明，即使头脑风暴并没有奏效，也依然在我们之间流行着。头脑风暴会议的参与者往往认为他们集体的成果要远远优于实际的情况，这也就解释了为什么这种形式会持续发热—小组头脑风暴着实会给人带来一种附属感。而另一个有价值的目标则是社会凝聚力，人们对社会凝聚力的理解是与创造力相对的。
心理学家通常会为小组头脑风暴的失败提供三种解释。第一种解释为社会惰化(social loafi ng)：在一个小组中，有的人会对所有的工作袖手旁观，把所有的工作都丢给队友。第二种解释为产生式阻碍（production blocking）：小组中只有一位成员在滔滔不绝或者能迅速产生一种想法，而其他的小组成员则处于被动听取的位置。第三种解释则为评价焦虑（evaluation apprehension），所指的是对在同伴面前出丑的恐惧。
奥斯本所提出的头脑风暴的规则是为了消除这种焦虑，然而研究发现，对于当众出丑的恐惧是一股极强的力量。比如，在1988~1989年赛季篮球联赛中，由于麻疹疫情严重，学校隔离了所有的学生，两支NCAA球队在没有一个观众的情况下打了11场比赛。两支球队在没有任何粉丝，甚至没有主场支持者让他们觉得紧张的情况下，都打得比往常精彩得多（高罚球命中率就能说明问题）。
行为经济学家丹·艾瑞里在一项字谜游戏的研究中发现，39名参与者独自猜谜和有他人在场情况下的表现与之前的研究极为相似。艾瑞里预测道，人们在公共的环境下会表现得更好，因为有观众在场他们就会有较强的表现欲。而事实却恰恰相反。观众在场确实会给参与者带来一定的激励情绪，但与此同时，也会带来压力。
至于评价焦虑的问题，事实上我们能做的很有限。可能你觉得这个问题是可以通过意志、训练或者遵循亚历克斯·奥斯本的小组原则来克服的。然而，最近的神经科学研究表明，这种对于评判的恐惧植根之深与影响之广远远超过了我们的想象。
1951~1956年间，随着奥斯本的小组头脑风暴的不断发展，一位名为所罗门·阿施的心理学家进行了一系列著名的实验，证实团体影响的危害性。
阿施将大学生志愿者分成几个小组，并对他们进行了一次视觉测试。他让受试者们看一张画有三条不同长度线段的纸，并且用第四条线段来提问：这四条线段中哪一条最长，同一张纸上的三条线段从长度上来看哪一条和第四条最匹配。他的问题非常简单，因为95%的学生都给出了正确答案。
然而，当阿施在这些小组中安插了演员之后，演员们故意表现出相当的自信并给出相同的错误答案，此时，答案完全正确的学生数量陡降到25%。这也就是说，其中有75%的参与者至少有一道题会被小组的错误答案牵着鼻子走。
阿施的实验证明了整合的魔力，而奥斯本也试图将我们从整合中解放出来。但他们都未解释的是为什么我们会这么容易去迎合别人的观点。这些迎合众人的脑子里究竟想了些什么？他们意识中对于线段长度的判断是基于同伴的压力而改变了，还是因为担心自己不合群而故意给出错误答案？数十年间，心理学家对此迷惑不解。
如今，在大脑扫描技术的辅助下，我们大概可以得出基本正确的答案了。2005年，埃默里大学神经病学家格雷戈里·伯恩斯决定进一步实施阿施的实验。伯恩斯和他的团队总共招募了32名志愿者，志愿者中既有男性也有女性，年龄在19~41岁之间。这些志愿者也被分成若干小组，每位小组成员都会在电脑屏幕上看到两幅不同的三维物体图像，他们所接受的测试就是看第一个物体能不能通过旋转成为第二个物体。实验者用功能磁共振成像（fMRI）扫描仪来拍摄受试者遵从或是反对团体意见时的脑部活动。
实验所得到的结果既让人觉得困惑又带有启发性。首先，他们的结论再次证实了阿施的发现。当志愿者独立进行游戏的时候，他们所给出的错误答案只占到13.8%。而当他们在一个小组中一起来做这个游戏并一致给出错误答案的时候，他们对于小组结论的同意率高达41%。
伯恩斯的研究也揭示了我们要去迎合他人的原因。当志愿者们一个个做这项测试的时候，大脑扫描显示活动的大脑区域包括枕叶皮质区和顶叶皮质区，这两个区域与人的视觉和空间直觉密切相关，而额叶皮层区域掌控的则是有意识的决策。但当他们迎合小组的错误答案时，他们的大脑活动就变得大不相同。
别忘了，阿施想要获取的信息是人们究竟是即使知道小组结论是错误的也要迎合，还是人们的观念会在小组中发生潜移默化的改变。如果是前者，伯恩斯和他的研究小组认为，他们应该看到更多在额叶皮层的决策类大脑活动。这也就是说，在这种情况下，大脑扫描会显示志愿者有意识地决定放弃自己的主张来迎合小组的意见。但是如果大脑扫描显示的活跃区域是与视觉和空间直觉相关的，这就说明了小组活动的过程已经改变了人们的观点。
事实究竟是什么呢？在这种迎合的过程中，大脑的活动并不主要集中在额叶皮层部分，而是集中在与控制个人观点的区域上。同侪压力，换句话说，并不只是会让人觉得不愉快，而且会真切地改变你对某些问题的看法。
这些早期的研究结果表明，小组是可以改变人们想法的。如果小组所得的结论是A，那么你也会觉得A是正确的。这并不表示你所说的就是你真实的想法：“呃，我不确定，但是他们都说是A，那我也就听他们的吧。”或者你会说：“我希望他们都喜欢我，所以我就假装这个答案是A好了。”不，你所做的事情会产生一些意想不到的效果，甚至是危险的。伯恩斯实验中多数的志愿者表示，他们之所以会跟着小组的意见走，是因为看起来像是能“让对方认为他们无意中得到了相同的答案”。换句话说，他们是盲目的，其程度与同侪所带来的影响密切相关。
这些与社交恐惧又有什么关系呢？不要忘了，阿施和伯恩斯研究中的志愿者并不总是顺从的。有时他们即使受到同侪的影响仍会坚持己见。而伯恩斯及其同事最近又发现，在这些实验中，受试者观念发生微妙变化的时刻与杏仁核的活动相关，杏仁核是位于大脑中的一个小器官，控制着人们情绪的释放，比如对于排斥的恐惧。
伯恩斯称其为“孤立的痛楚”，并不是说它非常严重。很多生活中很重要的市政机构，从选举到陪审团审判再到多党执政的想法，都取决于不同的声音。但是，如果小组仅从表象上就能改变我们的观点，而孤立会激发起最原始而有力的无意识的排斥感，那么这些机构的健全程度，就要比我们想象中要脆弱得多。
当然，我一直在将各种情况尽可能简化为与面对面合作相对的那种模式。毕竟，没有斯蒂芬·沃兹尼亚克同史蒂夫·乔布斯的合作，就没有今天的苹果公司。每一对父母的结合，每一对父母同孩子的组合，其实都是一种创造性的合作。事实上，研究表明，面对面的互动所带来的彼此之间的信任，是网络在线互动所不能及的。研究还显示，人口密度同创造性也存在相关性，尽管丛林中安静的漫步有其独特的优势，但生活在喧嚣的城市中，人们同样也可以从人际网络互动中获益。
我个人就有过亲身经历。在我准备好要写作本书的时候，我就开始给自己创造一个适合写作的环境：我建立了自己的家庭办公室，准备了一张整洁的写字台、几份文件夹，清理出了一部分抽屉空间，并且营造了充足的光线—之后我忽然觉得这样一来似乎生活就只在键盘上了，我几乎与世隔绝了。情况恰好相反，我写作本书的过程，大部分时间是在一家我最喜欢的咖啡馆里，那家咖啡馆就在我家隔壁，而且每天顾客络绎不绝。对于那些新群体思维的拥护者来说，他们可能会把我这种行为解释为：他人在场有助于让我的思维产生发散式联想。那家咖啡馆里的顾客都趴在自己的电脑上，如果他们脸上全神贯注的神情可以说明问题，那么我想，我应该不是唯一一个在这个环境中完成工作的人。
然而，咖啡馆之所以能够成为我的办公室，是因为它自身拥有那些现代校园和办公室所没有的特定属性。这是个社交场所，却给人以休闲之感，来去自由，会让我彻底从不受欢迎的纠葛中解脱出来，而更重要的是，可以“刻意练习”我的写作。我可以在观察者和社交实践者的角色之间自由转换。同时，我还可以控制自己的环境。每天我要选择自己的桌台，是坐在咖啡馆的中间还是靠边，这完全取决于我当天是想当个看客还是做个被看客看的人。而且，如果我想要一个安静点的环境来校对当天的文章，我还可以选择离开。通常情况下，我只在咖啡馆坐几个小时—而不必像坐办公室一样，一天要工作8个、10个甚至是14个小时。
对于今后的工作方式，我的建议不是停止面对面的合作，而是改善我们现行的工作模式。首先，我们应该积极探索出内向者–外向者共生的关系，在这种关系中，工作任务的分配应该依据个人的天生优势和脾气。研究表明，那些效率最高的团队，都是由内向者和外向者恰当组合而成的，而领导结构也是如此。
我们还要为员工创造一个良好的办公环境，在这个工作环境中，他们能够在互动中畅所欲言，而当他们想集中精力独自工作的时候，这些喧嚣又可以退去，从而给他们一个私人的空间。学校应该教给孩子们协作的技能，这项技能是可以在强化练习和自我调节中掌握的，而与此同时，学校还应该刻意去强化孩子们独立完成任务的技能。认识到有些人—尤其是那些像斯蒂芬·沃兹尼亚克那样的内向者—在完成他们最出色的工作时需要安静和私密的环境，是一件尤为重要的事情。
有的公司已经开始认识到安静和孤独的价值，从而建立起“灵活的”开放办公空间，提供了独立办公场所、静音区、休闲会议区、咖啡区、阅览室、计算机中心，甚至还设计了“街道”供人们闲聊以免打断他人的工作流程。在皮克斯动画工作室，16英亩的园区围绕一个足球场大小的中庭而建，其中有邮箱、自助餐厅，甚至还有浴室。这样做是为了创造更多的偶遇机会。同时，他们还鼓励员工们建设自己的办公室、小隔间、办公桌、自己的办公区域，并且可以任由自己的喜好进行装饰。无独有偶，在微软公司，很多员工也很享受自己的私人办公室，办公室是推拉门、移动墙，还可以让员工们自主决定何时想加入到集体合作中、何时希望有私人的空间以供思考。系统设计研究员马特·戴维斯告诉我，这种多元化的办公环境既可以让内向者受益，又可以让外向者充分发挥才能，因为它比起传统的开放式办公室，提供了更多让步的空间。
我猜想，沃兹尼亚克本人也一定会支持这种办公场所的发展。在发明苹果个人电脑之前，沃兹在惠普做计算器设计，那是一份他相对比较喜爱的工作，因为惠普的办公环境让彼此之间的闲谈变得简单起来。每天上午10点和下午两点是公司的咖啡时间，大家在一起一边吃着甜甜圈、喝着咖啡，一边开始交谈并交换想法。这种休息时段是为了让员工们放松心情而设的。沃兹在自传中称惠普是一个任人唯贤的地方，在那里，你的长相不重要；在那里，你不需要去玩一些社交游戏；在那里，没有人会逼你从喜欢的工程师职位上调换到管理层。这就是沃兹眼中合作的真谛：悠闲地同别人一起分享一个甜甜圈，交换一下思路，不带任何偏见，同事们都衣着随意，也没有人会在意今天穿什么，他们可能会随时消失在自己的房间里去把工作做完。