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这个社会自我施教于外向价值观，而且很少会有一个社会系统如此强调这一传统。社会中每一个人都不是一座孤岛，但是约翰·多恩无论挣扎了多久，想了多少理由，这种思想仍然一遍一遍烦人地出现。
—威廉·怀特
“你激动吧？”年轻的斯泰西在我递交登记表时喜极欲泣。这句话伴着她甜美的声音，显然听起来是个感叹句。我一边点头一边尽可能让自己笑得灿烂些。在亚特兰大会议中心的大厅里，我听到了此起彼伏的尖叫声。
“那是什么声音？”我问道。
“他们正在给人们打气呢！”斯泰西兴奋不已，“这是整个UPW(激发潜能）经历的一部分。”她递给我一条紫色螺旋状的带子和一张压层的姓名牌，让我挂在脖子上。那条带子上印着几个大字：激发潜能。欢迎来到托尼·罗宾斯的入门级研习班。
根据宣传材料上所写，我支付了895美元去学习如何变得更有活力、如何在生活中获得动力，以及如何战胜我的恐惧。事实上，我到这里来不是为了激发我内在的力量（虽然我很乐意学到点什么），而是因为这次研习班是我探索外向理想型征途的第一步。
我曾经看过托尼·罗宾斯的电视广告专题—他声称在任意给定的时间段都会有一则宣传广告—我觉得他是这个世界上最外向的人之一。但他并不仅仅是一个外向者，他还是那些心理自助者心中的王者，在一本客户花名册中出现了克林顿总统、老虎·伍兹、纳尔逊·曼德拉、撒切尔夫人、戴安娜王妃、戈尔巴乔夫、德兰修女、小威廉姆斯、唐娜·卡伦等名人的大名，此外还有50万人。每年都有成千上万的美国人倾心倾力地投入到心理自助产业中，每年该行业收入可达110亿美元。我们对于“理想自我”的定义揭示了，只有按照这七项原则和那三条规定才能达成目标。我很想知道到底这个理想的自我是个什么模样。
斯泰西问我有没有带便当来。这个问题听起来有点奇怪：谁会从纽约带着晚餐到亚特兰大来呢？她看我一脸疑惑便对我解释说：“你会不愿离开自己的座位，即使在吃饭的时候也不愿离开。在接下来的4天里，从周五到下周一，你们每天会学习15个小时，从上午8点到晚上11点，下午只休息一个小时。托尼会一直在讲台上，你会不舍得错过一分钟。”
我环顾了一下前厅。其他人似乎都有备而来，他们都兴高采烈地拖着塞满了能量棒、香蕉和玉米片的购物袋朝讲堂放心地走着。我从小吃店里选了几个不算新鲜的苹果就走进了讲堂。接待员在入口处站成一排，他们身穿UPW的T恤衫，脸上带着狂喜的笑容，又蹦又跳，你不和他们击掌就别想进去。我深知这一点，因为我试过。
宽敞的讲堂里，一队舞者正在为人群热场，比利·爱多尔的专辑《莫尼莫尼》（Mony Mony）被一个世界级的音响系统放大，舞者的身影也被讲台侧面的巨大屏幕放大。他们步调一致，就像“小甜甜”布兰妮在视频中的伴舞一样，只是他们都打扮成中层管理者的模样。领舞的是一个40多岁秃顶的家伙，他身穿一件白色的领尖有纽扣的衬衫，系着一条保守的领带，卷着袖子，向人群抛去“友好”的笑容。从这期间传递的信息来看，似乎我们都可以在这里学会保持这般旺盛的精力，并带着这种精力开始每天的工作。
事实上，这些舞蹈动作都非常简单，我们在自己的座位上就可以模仿：跳起来拍两次手—左边一次，右边一次。当歌曲播放到《给我你的爱》（Gimme Some Lovin）的时候，很多听众站到自己的金属折叠椅上，继续呐喊、拍手。起初，我有些烦躁地叉交双臂站着，可是后来我发现我真的别无他法，只能加入疯狂的人群中，和我邻座的人一起跳上跳下。
我们一直等待的那一刻终于到来了：托尼·罗宾斯站到了讲台上。罗宾斯原本就有2米高，在那个巨大的屏幕上他更是显得有足足30米。他帅气如电影明星，有着一头浓密的棕色头发，培梭丹特（Pepsodent）牙膏广告似的笑容，还有轮廓分明的颧骨。“体验与托尼·罗宾斯在一起的生活”，正如研习班的广告所说的那样，现在他就在这儿，和亢奋的人群一起翩翩起舞。
讲堂的室内温度大概只有50华氏度，而托尼却只穿了短袖的Polo衫和短裤。许多听众都随身带来了毛毯，但是不知为什么，他们都宁愿接受这像待在冰柜里的温度，大概是为了适应托尼兴奋点较高的新陈代谢。这将需要另外一个冰河时代来冷却这个男人的热情。他跳跃，他兴奋，他同时开始了他的管理，不知从何时起，他已经开始与3 800双眼睛交流起来。那些接待员满心狂喜地跳到了过道上。托尼张开双臂，做了一个拥抱所有人的动作。如果耶稣回到地球上，并把第一站定在亚特兰大会议中心，只怕也很难想象出更喜庆的接待仪式了吧。
我所描述的这个场景毫不夸张，即使是在后排的我与那些只愿意支付895美元成为“普通学员”的人，也被卷入了这场狂欢之中。与“普通学员”相对的是“钻石学员”，他们要支付2 500美元，但是可以坐在最前排，近距离地接触托尼。当我打电话订票时，业务员一再建议我买前排的票，说在前排“可以直接看到托尼”而不需要依赖大屏幕，这样通常会“更能取得成功”。“那些坐在前排的听众会获得更多的能量，”她建议说，“坐在前排真的会让你尖叫。”我无法判断坐在我旁边的人会有多么成功，但可以肯定的是，他们很高兴到这里来。托尼就在他们的视线里，精致的讲台衬托着他的脸庞，他们尖叫着，挤进摇滚音乐会风格的过道里。
很快，我就加入到了他们的行列中。我一直就喜欢跳舞，而且不得不承认，一群人的狂欢确实是一种很好的消磨时间的方式。根据托尼的理论，激发能力要从高能量开始，我想我能了解他的观点了。毫无疑问，人们大老远亲自跑来见他（有一个可爱的来自乌克兰的女孩在我旁边坐着，哦不，应该是跳着，她看起来是那么兴奋）。看来我回到纽约之后得重新开始做有氧操了。
当音乐终于停下来的时候，托尼用一种刺耳的声音开始介绍他的“实用心理学”理论，那种声音带着一半提线木偶的感觉，又带着一半卧室里性感的慵懒。他的理论要点是，除非应用到实践中，否则任何知识都是无用的。他的说话方式诱人，语速又偏快，这让威利·洛曼（阿瑟·米勒的小说《推销员之死》的主人公）自叹弗如。为了用行动说明实用心理学的理论，托尼让我们各自找一个伙伴，并且想象我们在社交排斥中感觉自卑和恐惧的场景下相互问候。我与一名来自亚特兰大市中心的建筑工人组队，我们试着握手，背景音乐《我想你要我》（I want you to Want me）响起的时候，我们都羞怯地看向地面。
接下来托尼问了一系列巧妙而简短的问题：
“你的呼吸是平稳还是急促？”
“急促！”听众们一起喊道。
“面对你的队友你犹豫了吗？”
“犹豫了！”
“你现在是紧张还是放松？”
“紧张！”
托尼让我们重复这个练习，但是这一次问候是在我们第一次见面三五秒以后，让搭档决定会不会与我们建立商业关系。如果他们不愿意，那“你关心的人都会像猪一样下地狱”。
托尼对商业成功的强调令我很惊讶—这是一个关于个人潜能的研习班，而不是营销研习班。随后我才想起，托尼不只是一个生活教练，还是一个出色的商人。他以营销起家，如今已是拥有7家私人控股企业的董事长。《商业周刊》（Business Week）曾经估计过他的年收入约为8 000万美元。今天，他似乎正在用他强大的人格力量努力传授他的营销经验。他希望我们不仅能够感受到这种力量，还能将其传播出去，不仅要让别人喜欢，还要让人们情不自禁地喜欢；他想让我们知道怎样自我推销。此前我已经得到了托尼·罗宾斯公司的建议，为这个周末作准备而参加了一次在线性格测试，生成了一份45页的报告，上面建议那个“苏珊”应该在如何阐述她的想法上下功夫，而不是在营销她的想法上动脑筋。（那份报告是用第三人称写的，就像是一些虚拟的管理人员通过测试来评价我的人际交往能力。）
听众们再一次被分成了一个个小组，大家都热情洋溢地进行自我介绍并与队友击掌。我们做完这些之后，托尼的问题又来了：
“这一次感觉好多了，是不是？”
“是！”
“你身体感知的方式不同于上次了，是不是？”
“是！”
“你们动用了更多面部肌肉，是不是？”
“是！”
“这一次你们毫不犹豫直接握住了对方的手，是不是？”“是！”
这项练习似乎旨在表现我们的生理状态是如何影响我们的行为和情绪的，但这同样说明营销甚至控制了最中性的互动。这意味着，每一次邂逅都是一次高风险的博弈，是赢是输则取决于对方的喜好。这就告诫我们要克服社交恐惧就要尽可能表现得外向些。我们必须时刻保持活力和自信，我们必须抛弃犹豫的外衣，我们必须保持微笑，这样与我们交谈的人才会对我们笑脸相对。按照这些步骤来，我们会感觉好一些—感觉越舒服，我们就能越好地推销自己。
托尼认为完美的人就要表现出这些技能。他给我的印象是个“情感增盛”的人，所谓“情感增盛”是一种类固醇控制的外向型性格。一位心理学家称，拥有这种特质的人通常具有“生气勃勃、乐观、精力无比充沛以及过分自信等性格特征”，这种性格被视为商业中的资本，尤其是在营销方面。拥有这些性格特征的人，往往可以创办卓越的企业，就像托尼这样。
可是，如果你既欣赏在我们中间的那些“情感增盛”的人，又喜欢那些安静而善于思考的人呢？如果你只是为了自身需要而求知若渴，而不是为了某项宏伟目标而去汲取呢？如果你希望这个世界能有更多那种勤于默默思考的人出现呢？
托尼似乎早就预料到了诸如此类的问题。“但如果我不是一个外向者，”他在研习班一开始的时候就这么对我们说，“会怎样呢？你们就不用努力去变成一个外向者，来表明你们的存在了！”
确实如此。但依托尼所见，事情似乎是这样的：如果你不想搞砸你的销售电话，也不想眼看着你的家人像猪一样下地狱，那你最好就按照他的方式去做。
那天晚上的高潮伴着“火中行走”而到来，这是UPW研习班上最有特色的项目之一，参加者们要挑战的是使双脚不被火舌舔到，并绕过一个约10英尺长的燃着碳料的火床。很多人参加UPW就是因为他们听闻了“火中行走”这个项目，想亲身一试。这个项目就是设法让你进入一种无畏的心理状态，你甚至可以承受1 200华氏度的高温。
那一刻到来之前，我们花了数小时来反复练习托尼的技巧—角色扮演、舞蹈动作，以及想象力训练。我注意到听众们开始模仿托尼的每一个动作、每一个面部表情，甚至是他的招牌动作—像棒球运动员一样甩胳膊的姿势。晚上的热度一直持续到最后，就在午夜前，我们手持火把，整齐列队前往一处停车场。将近4 000人的队伍一边前进一边高喊着“Yes!Yes!Yes!”，像极了某种部落重拍节奏。这就像是给我那些UPW的伙伴们通了电一样，对我而言，这伴着鼓点的呼号—Yes! 吧–嗒–嗒–嗒，Yes!咚–咚–咚–咚，Yes!吧–嗒–嗒–嗒—听起来真像罗马人在宣告他们即将攻城的架势。先前在白天时，那些站在门口用击掌和笑容迎接我们的接待员们，此刻化身为“火中行走”的把关人，伸出双臂引向火焰之桥。
据我所知，成功通过“火中行走”并不取决于你的信念，而是看你的脚底板够不够厚，因此我站在一个相对安全的距离静观。但我似乎是唯一一个退缩的人，几乎全部的UPW成员都一边高喊着一边通过了这个项目。
“我做到了！”他们走到火坑的另一边时高兴地哭喊起来，“我做到了！我成功了！”
毫无疑问，他们已经进入了托尼·罗宾斯精神状态。但是，这种状态究竟包含什么呢？
首先，它是一种卓绝的信念—这是对抗阿尔弗雷德·阿德勒自卑的一剂良药。托尼使用的词语是“力量”（power）而非“优势”（superior）。（如今在个性文化的渲染之下，我们在架构自我提升的追求上、在赤裸裸的社会定位方面都已经变得太过谙于世故。）但是从托尼的一切来看，他就是一个优越感丛生的上佳例子，从他偶尔称呼听众们为“孩子们”，从他关于他的大房子和强势朋友们的故事中，以及他高高在上的姿态来看—确实是，他在人群之上。另外，他超凡的身材应该是罗宾斯品牌很重要的一部分，在他的畅销书《唤起心中的巨人》（Awaken the Giant Within）中也提到了这一点。
他的才智同样让人印象深刻。虽然他认为大学教育有些有名无实（他说因为大学里并不会教你如何控制你的情绪和身体），而且他已经暂停了写作下一部书的计划（他说已经没有人读了），他努力吸收一些专业心理学家的成果，并把这些包装成了一次秀场，那些真正有洞察的受众同样可以做到。
托尼的另外一个天才之处在于，他并没有事前告知我们，他会跟我们分享自己从自卑到满是优越感的历程。他告诉我们，他并不是一直就这么辉煌的。当他还是个孩子的时候，他是一个默默无闻的小虾米；而在他塑形之前，他还是个大胖子；在他住进加利福尼亚州德尔马的城堡之前，他也只能租一间小到只能把餐具放在浴缸里的公寓。他的言外之意是，我们可以克服任何让我们处于低谷的困难，即使是内向者也可以一边大声喊着“Yes”，一边走过燃烧着的火床。
托尼精神状态的第二个部分是好心肠。如果他没有让人们感受到他是真心想要帮助在座的每一个人唤起心中的巨人，他就不会鼓舞那么多的人。当托尼站在舞台上，你会感受到他在用他全部的精力和内心唱着、跳着、表现着。很多时候，当人们也开始齐歌共舞的时候，你会情不自禁地爱上他，就像人们第一次听到奥巴马超越了红、蓝两营之争的演说时，带着一丝喜悦的震撼，然后情不自禁地爱上他一样。重点是，托尼谈到了人们不同的需求—爱、肯定、变化等等。他传递给我们的这一切都是源于爱，而他更厉害的地方在于，他让我们毫无保留地相信了。
但问题是，在整个研习班上，他不断对我们做“上行营销”。他与营销团队利用UPW活动来获利，在这次活动中，参与者们已经支付了一笔非常可观的费用了，借着UPW活动的噱头，在研习班期间安排更多明码标价的活动，这些活动的名称也更诱人：与命运约会，约5 000美元；征服大学，约10 000美元；白金会员，这个价格非常高昂，达45 000美元一年，这笔钱买到的是你同另外11位白金会员与托尼一起去国外度假的权利。
下午休息的时候，托尼没有离开讲台，同他一起留在上面的还有他甜美的金发妻子塞奇。托尼凝视着她的眼睛，抚摸着她的秀发，在她的耳边低语。我的婚姻非常幸福，但是此时此刻，我的丈夫肯在纽约，而我人在亚特兰大，即使是我看到这样一幕都会觉得孤独。试想，如果我是单身或者婚姻不幸，那又会是怎样一种心情呢？这是唤起我内心渴望的源泉，就像多年前戴尔·卡内基建议他的营销员用他们的前途来激发斗志一样。果然，休息结束的时候，荧幕上开始放映一部长片，是关于托尼如何建立亲密关系的部分。
从另一个出色的构思方面来看，托尼用一部分时间来解释找对合作对象可以给你的经济和情感带来利益，而接下来的时间，就该用来推销45 000美元的白金项目了。购买这个项目的12个人将进入“终极同行组”，托尼告诉我们，这些人是“百里挑一”的，是“精英中的精英的精英”。
我不禁怀疑，为什么其他的UPW成员都没有意识到甚至是注意到，这些都是上行营销的计谋呢？现在，他们中的很多人脚边的购物袋已经被他们从大堂里买来的东西塞得满满的—DVD、书籍，甚至是8×10大小的托尼海报，这都是为了让自己成为一个外向理想型的人而作的准备。
然而，问题在于，是什么促使人们竞相购买他的产品—同所有推销员一样，托尼清楚自己用的是什么招式。他显然认为在帮助别人和住进豪宅之间不存在什么矛盾。他灌输给我们的想法是，他在用他的营销技能尽可能多地帮助他所能帮助的人，而不是为了他的个人利益。事实上，我认识一个很有想法的性格内向的成功推销员，他在一次个人举办的销售研习班上，信誓旦旦地说托尼·罗宾斯不仅帮他提高了业务水平，还使他变得更好。当他最初参加类似UPW的活动时，他说他全神贯注于他想成为的那个人，而现在，当他开办他个人的研习班时，他真的变成了那个人。“托尼给了我能量，”他说，“现在，当我站在讲台上的时候，我可以为其他人创造能量。”
从个性文化发端起，我们就出于种种自私的原因，陷入了被迫发展成外向性格的境地—为了在一个全新的带有匿名性且竞争激烈的社会中脱颖而出。但如今，我们总认为变得外向些不仅能让我们更加成功，还会让我们出类拔萃。我们把营销手段当成向世界宣告一个人天赋的方式。
这就是为什么托尼一次性面向这么多人的营销手段，不会被视为某种自恋情结或者强制营销，反而被看成最高级别的领导行为。如果说亚伯拉罕·林肯是品格文化中美德的代表，那么托尼·罗宾斯就是个性文化中可以与之争锋的人物。事实上，当托尼提到他曾经想要竞选美国总统的时候，观众中间爆发了热烈的掌声。
但是，把领导力与超外向的性格等同起来是不是可行呢？为了一探究竟，我走访了哈佛商学院—这个一直以培养各个时代中最杰出的商业和政治领袖为傲的地方。
哈佛商学院里，首先引起我注意的是人们走路的方式。没有一个人优哉游哉，没有一个人闲逛，也没有一个人四处徘徊。他们大步走着，充满一往无前的气势。我走访哈佛的那一周刚好是9月初秋时节，学生们提前返校，每个人都显得电力十足。当他们遇到熟人时，不是简单地点头致意，而是热情地相互问候，询问对方在摩根大通度过的夏天，或者喜马拉雅山跋涉的经历。
他们在装饰豪华的学生活动中心—斯潘格勒中心的社交区，也有同样的热情。斯潘格勒中心装饰着海泡绿色的绸缎落地窗帘，豪华皮革沙发，播放校园新闻的特大号三星高清电视，高瓦数的吊灯装点着高高的天花板。桌子和沙发绕房间四围摆放，形成了一个灯火通明的中心秀场，学生们旁若无人地聊着天、炫耀着，全然不觉别人对他们的注视。我真的很佩服他们对于他人目光的无动于衷。
学生们的表现甚至比四周的环境还耀眼，如果这样的比喻合适的话。没有一个人超重多于5磅，没有一个人皮肤不好，也没有一个人佩戴过气的首饰。女士们都是介于拉拉队长与成功人士之间的模样。她们穿着合身的牛仔裤，薄薄的衬衫，露趾的高跟鞋踩在斯潘格勒中心光亮的木地板上，发出嗒嗒的声音。有些人像模特一样，只是她们脸上挂着社交和愉快的笑容，而非模特脸上的孤傲和冷漠。而男士们则都剪了新的发型，打扮得运动气十足；他们看起来很像那些负责的管理人员，却完全是以一种友善的有点鹰级童子军的方式。看到他们你会有一种这样的感觉，如果你向他们其中任何一个人问路，你一定会得到一个大大的“我可以”的微笑，然后他们会全力投入到帮你找方向的任务中—不管他到底知不知道路。
我坐在一对正计划一次旅行的学生旁边—哈佛商学院的学生永远都在协调酒吧活动、搞晚会或者在描述一场他们刚刚完成的极限旅行。当他们问我为什么要到校园中来时，我说我在为一本关于内向和外向的书进行采访。我没有告诉他们我有一个从哈佛商学院毕业的朋友，他曾称这片土地为“外向的精神圣地”。而事实证明，我压根儿不需要告诉他们。
“在这里很难找到一个内向者，祝你好运。”其中一个学生说道。
“进入这个学校的前提就是外向，”另一个补充道，“你的成绩和社会地位都取决于此。这是这里的规定。你身边的每一个人都在开口讲话，都在变得社会化，变得外向。”
“这里就没有人是偏沉默的吗？”我问道。
他们吃惊地看了我一眼。
“那我不知道。”第一个跟我讲话的学生淡淡地说。
无论从哪个角度讲，哈佛商学院都不是一个普通的地方。哈佛商学院创建于1908年—那时戴尔·卡内基刚刚走上推销员之路，距离他首次开设公开演讲的课程还有3年时间—学院自誉为“致力于教育那些可以改变世界的领导者”。布什总统是商学院的毕业生，此外，毕业生名单中还有一些人们熟悉的名字：世界银行行长，美国财政部部长，纽约市市长，以及各种公司的总裁，比如通用电气、高盛、宝洁，当然也有声名狼藉的，比如杰弗里·斯基林—那个安然丑闻的主角。2004~2006年间，世界财富500强企业里位列前三的高管中，有20%毕业于哈佛商学院。
哈佛商学院的毕业生可能在以一种让你毫无察觉的方式影响着你的生活。他们决定了谁将奔赴战场，决定了何时爆发战争，决定了底特律汽车工业的命运，在每一次撼动华尔街、缅因街以及宾夕法尼亚大道的危机中起着主导作用。如果你在一家美国企业工作，那么很有可能哈佛商学院的毕业生也为你打造了你的日常生活：决定了你在工作中享有多少隐私权，一年要参加几次关于团队建构的研习班，甚至还决定了获得创造力的最佳方式是头脑风暴还是独立思考。鉴于其影响力的范围之广，在这里求学的人都是谁，以及他们毕业时的价值观，这些都是很值得一探究竟的。
那个祝我在哈佛商学院找到一名内向者的学生，毫无疑问是认定了那里没有一个这样的人存在。但是很显然，他并不认识他一年级的同学—陈唐。我第一次在斯潘格勒中心见到陈唐的时候，他就坐在计划旅行的那两个学生不远处，只隔了一个位子。他看起来是一个典型的哈佛商学院的学生，身材高大，谈吐亲切文雅，颧骨轮廓分明，微笑十分迷人，而且还留着一个时髦的波浪发型，看起来有点花花公子的模样。他希望毕业的时候能进入一家私人控股的企业工作。可是，你跟陈唐交谈一段时间之后，就会发现他的声音要比他的同学们更柔和一些，他的头总是微微歪向一侧，他的笑容慢慢停了下来。陈唐是一个“心酸的内向者”，当他表现出喜悦时，我可以看到他的心酸，因为他在商学院待得越久，他就越觉得应该改变自己的性格。
陈唐喜欢有些属于自己的时间，但是对于一个哈佛商学院的学生而言，这不太现实。他每天清晨要有一个半小时的时间与他的“学习小组”一起度过，这是一个由学院预先分配的强制性的学习组别（哈佛商学院的学生几乎连洗澡都是以小组为单位的）。上午的其他时间他还要上课，90个同学一起坐在一个镶木板的U型、带着阶梯座位的教室里。教授通常会以引导学生描述当天的案例分析来开始一天的课程，案例学习则是基于现实中的商业场景，比如说，一家公司的总裁正在考虑改变公司的薪酬结构。人物是案例学习的核心部分，在这个案例中，总裁就是其中的“主角”。“如果你是这个主角，”教授会这样问—当然，你很快就会成为一名总裁，这是暗示—“你会怎么做？”
哈佛商学院教育的精华之处，在于领导者在工作中要表现出自信，并能在信息不完整的情况下作出裁决。由教学方法引出了一个老生常谈的问题：如果你没有完整的事实—通常情况下会是这样—你是要等到收集到尽可能多的信息之后再开始行动吗？或者，你迟疑犹豫，你会冒着失去他人信任、丧失自己优势的风险去行动吗？答案没有定论。如果你只是基于那些不好的消息就妄下定论，你可能会让你的员工陷入灾难之中。如果你流露出不确定性，气势就会受到影响，出资者不再投资，你的公司就会面临倒闭。
哈佛商学院的教学方法其实暗示了，应该将这种悖论归结到确定的一方。这位执行总裁也许并不知道最佳的解决方式是什么，但是无论如何他必须采取行动了。而对于哈佛商学院的学生来说，反过来，他们要轮流发言了。理想的情况是，那位被叫起来发言的学生已经与学习小组讨论过这个案例了，也已经准备好阐述这位总裁的最佳做法是什么。他的发言结束之后，教授还鼓励其他学生就这个问题各抒己见。学生们一半的成绩和社会地位上更大的比重，都取决于他们在这个环节中的表现。如果一名学生经常发言，而且观点很有力，他就会成为班上强有力的竞争者；如果不经常发言，他就会不受待见。
许多学生轻轻松松就适应了这种教学体系。但是，陈唐却不是他们中的一员。他总是不敢举手参加到班级讨论之中；在某些课上，他甚至没有发过言。他只会在觉得自己深思熟虑后的观点可以作为补充时，或者全然不赞同他们的观点时才愿意发言。这听起来似乎并无不妥，但是陈唐觉得自己应该更积极地发言，这样他才能填补那些难得的停顿时间。
陈唐在哈佛商学院的朋友，也是想法细腻、思想成熟、跟他性格相似的人，经常会探讨学校这种发言性的课堂模式。课堂参与怎样就是过多？多少就算太少？什么时候可以公开反驳一位同学的观点而形成一种良性的辩论？什么时候这种辩论看起来具有竞争力和判断力？陈唐的一位朋友有些担心，原因是她的教授群发了一封邮件，大意是让那些对于每日的案例学习有过实际工作经验的学生提早告诉他一声。她很清楚，教授这样做是为了限制像她上周那样的愚蠢言论。而另一位同学则担心自己的声音不够洪亮：“我天生就是这种偏柔的声音，所以当我的声音听起来属于正常音量的时候，我就感觉自己是在大喊了。我不得不在这方面努力一下。”
学校也在努力把那些沉默的学生培养成滔滔不绝的谈话者。教授们也有自己的“学习小组”，在这些小组里，成员之间会怂恿对方用科学的方法找出那些沉默寡言的学生。当学生们未能在课堂上发言时，这并不只是他们自己的损失，同样也是教授的损失。“如果到了学期末还有人没有发言，那就成问题了。”米歇尔·安特比对我说，“那意味着我的工作没有做好。”
学校甚至举办现场的信息会议，并在网上张贴了“如何成为一名优秀的课堂参与者”的信息。陈唐的朋友们认真记下了那些步骤：
用一种坚定的方式讲话。即使你对某些事情只有35%的确定性，你在讲话的时候也要表现出对其100%的肯定。”
如果你是一个人准备这门课程，那你就错了。因为在哈佛商学院，永远没有让你一个人单独完成的任务。
不要苦思冥想那些所谓的完美答案。你最好走出自己的世界并把你的想法说出来，永远不要让那些想法和观点只停留在你的脑子里。
哈佛大学的校报《哈佛巴士》（Harbus）上也会刊登一些这样的建议，发表一些类似题材的文章，例如《如何想得更好，说得更好—现场秀》、《开发你的舞台表现力》以及《傲慢还是自信？》等。
这些要素完全超出了课堂范畴。课后，大多数人都会到斯潘格勒食堂吃午饭，一个毕业生形容该食堂“比高中食堂更像高中食堂”。陈唐每天都在纠结：是要回到公寓里享受一顿安静的午餐—这是他渴望已久的—还是和同学们一起去食堂呢？即使他强迫自己去了食堂，也并不意味着社交压力就可以止于此。随着时间的流逝，类似的困境会越来越多。是参加傍晚的欢乐时光，还是参加一次闹腾到很晚的晚会？陈唐说，哈佛商学院的学生们每周都会有好几个晚上成群结队地出去玩。这些都不是强制参加的，但是对于那些并不热衷于集体活动的人来说，却像是被迫的一样。
“这里的应酬就是一种极限运动，”陈唐的一个朋友说，“他们总是出去玩儿。如果有一天晚上你没有去，第二天就会有人追问你昨晚去哪儿了。晚上跟他们出去似乎都成了我的工作了。”陈唐注意到，那些组织欢乐时光、晚宴、酒会等社交活动的人，往往都是社会上层人士。“教授告诉我们，我们的同学都是要参加我们婚礼的人。”陈唐说，“如果你离开哈佛商学院却没有建立起广泛的社交网络，那你就荒废了你在哈佛的经历。”
陈唐每天晚上上床睡觉的时候，都会觉得筋疲力尽。有时他也会迷茫，究竟是为了什么，他要这么努力地让自己变得外向起来。陈唐是一名美籍华裔，最近他在中国做暑期工。他为中国不同的社会规范所吸引，这里让他觉得更舒服。在中国，倾听被视为一种很重要的美德，中国人更注重倾听，注重询问而不是把滔滔不绝地讲话作为美德，还注重以他人的需求为主。而在美国，他觉得，对话往往围绕你是如何有效地把你的经历变成故事讲述出来—对于中国人来说，他担心的可能是自己无效的信息会占用对方太多的时间。
“夏天的时候，我对自己说：‘现在我才明白为什么他们才是我的同胞。’”陈唐这样说。
但那是在中国，而这里是马萨诸塞州剑桥市。如果你评价哈佛商学院是如何培养学生与现实世界接轨的，很显然商学院确实做得很成功。斯坦福商学院的一次调查研究显示，在一个以商业文化为主导的社会中，口头表达的流畅性和社交技巧是成功的两大法宝。毕竟，陈唐毕业之后还是要进入这样一个社会的。通用电气的一位中层管理者曾经告诉我，当今的世界现状是这样的：“如果你没有准备好演示文稿或者你的演讲要点，很多人甚至都不愿跟你会面。即使你拿到了学校的推荐信，你也不能坐在对方的办公室里谈你的想法。你必须要作一个报告，内容要涵盖你的优势和劣势，以及你的纪律性。”
除非他们是自由职业者或者可以远程办公，否则很多坐办公室的白领都需要不断留心从走廊经过的同事，要热情而自信地向他们问好。2006年，沃顿商学院课程里为专业人士撰写的一篇文章中指出：“这个商业化的世界被那种办公环境所充斥，就像一位亚特兰大地区的企业讲师所描述的那样：‘在这里，每个人都很清楚做一个外向者有多么重要，而做一个内向者会有多么糟糕。因而人们都在努力让自己看起来更像一个外向者，不管那样做自己到底舒不舒服。这和你要确保自己和总裁喝的是同一款苏格兰威士忌、去的是同一家健身会所一样重要。’”
即使很多公司雇用了艺术家、设计师或者其他创新型人才，这些人也同样需要表现得外向。“我们想吸引一些富有创造性的人才。”一位主流传媒公司的人力资源负责人这么告诉我。而当我问到她所谓的“富有创造性”是什么意思时，她脱口而出：“那样的人应该是外向而幽默的，还应该在工作中活力十足。”
当代广告为商业服务的性质会让昔日威廉斯豪华剃须膏觉得这笔钱花得很值。有线商业频道美国全国广播公司财经频道（CNBC）播放了一则电视广告，刊登了一个上班族在一次任务分配中被他人取代的故事：
特德和艾丽斯的老板：特德，我决定让艾丽斯去参加这次营销会议，因为她反应比你快。
泰德：（沉默）……
老板：那么，艾丽斯，我们决定让你在周四去—
特德：她不是的！
其他广告也明确表明其产品是外向性的催化剂。2000年，美国铁路公司（Amtrak）鼓励乘客们“从你的顾虑中解脱出来”。而耐克之所以能成为著名的品牌，一部分原因是公司的“Just Do It”的战略方针。在1999年和2000年时，抗抑郁药物帕罗西汀（Paxil）的一系列广告宣称，该药可以治疗被称为“社交焦虑紊乱”的极度腼腆的问题，广告的说服效应通过讲述灰姑娘性格转变的故事而表现。有一则帕罗西汀的广告表现了一位衣着考究的经理与一桩生意握手，广告的标语是：“我能品尝到成功的滋味。”另一则表现的则是没有使用这种药的情景：一位商人独自待在办公室里，沮丧地把额头靠在一只紧握的拳头上，这则广告的标语是：“我应该多参加社交活动了。”
即使是在哈佛商学院，也有迹象显示，那种看重快速而自信地作决定、否定三思而行的领导方式可能是错误的。
每年秋天正式上课前，学生们都要参加一个精心设计的角色扮演游戏，名为“亚北极生存训练”。“时间是10月5日下午两点半，”学生们被告知了这些信息，“你们刚刚随一架浮筒式水上飞机紧急降落在劳拉湖东岸。劳拉湖地处亚北极地区，在魁北克北部与纽芬兰交界处。”学生们被分成若干个小组，并且想象自己的小组如何打捞到飞机上的15件物品—包括指南针、睡袋、斧头等等。接下来他们要根据小组的生存条件对这15样东西按照重要性进行排序。学生们先各自为这些东西排序，再以小组为单位进行整合，然后由一名专家对他们完成的情况进行评分。最后，他们要观看自己团队讨论过程的录像，来分析自己哪里做得对、哪里做得不对。
这个训练的核心就是团队协同。成功的协同意味着整个团队获得较好的名次，而不是让团队中的某个人获得名次。如果团队失败了，即使团队中的某些成员取得了好成绩，团队整体的失利局势也不会因此而改变—这种失败恰恰会在某些学生过分自信的时候出现。
陈唐的一位同学所在的小组恰好有一名拥有在北方荒野丰富生活经历的年轻人，他对于这15样东西怎么排序有很多很好的想法。但是他的小组并没有听取他的意见，因为他在表达自己观点的时候表现得太过沉闷而且不自信。
“我们的行动计划是依照小组发言中最健谈的人的意见而定的，”那位同学回忆起当日的情景，“那些声音微弱的人即便表达了自己的想法，也没有被采纳。也许那些被我们拒之门外的观点，可以让我们生存下去并走出困境，但是这些想法被忽略了，因为那些声音洪亮的人是那么坚信自己的想法。事后，当他们给我们回放这段录像的时候，这就显得很尴尬。”
“亚北极生存训练”听起来就像一个在象牙塔里的无害游戏，但是，如果你想想你曾经参加过的会议，你可能会回想起一些场景。很多时候，那些表现得最活跃、最健谈的人的观点往往会占上风，并且最终成为决定性的意见。低风险的情境也许是学生家长和教师联谊会（PTA），要你决定是在周一晚上还是周二晚上举行。但是在下面这个例子里，意见可能就变得很重要了：安然公司的一次高层紧急会议，决定是否要对外披露公司内部的财务问题（关于安然公司的信息详见第7章）；或者一个陪审团决定要不要将一位单身母亲送进监狱。
我与哈佛商学院的奎因·米尔斯教授讨论过这个“亚北极生存训练”的问题。米尔斯教授是领导风格研究方面的专家，是一位彬彬有礼的绅士。我们见面那天，他身穿细条纹西装，系着一条黄色的斑点领带。他的声音洪亮而富有磁性，他还能将声音运用得恰到好处。他告诉我说，哈佛商学院的教学方式就是“假设这些领导者都是声音高亢有力的，而在我看来，这也就是现实的一部分”。
然而，米尔斯同样指出了一个被称为“赢家诅咒”的普遍现象，这是指两家公司在竞标时会高估商品价值，直到价格攀升到某种高度，竞标就不再是一种经济行为而变成了一种自我的战争。赢得项目的常常是价值被高估的一方，而不能清楚认识到这种可能性的中标者，很可能会由于超额支付竞标项目的实际价值而受到惩罚。米尔斯说：“通常是那些性格张扬的人会陷入这样的问题之中。你会发现这样的事情一直在发生。总有人会问：‘怎么会这样？我们怎么会付这么多钱？’通常的解释是，他们被那时的情境牵着鼻子走了，但是也未必。应该说，牵着他们鼻子走的，是他们的自负和霸气。而对于我们的学生而言，虽然他们在自我定位方面做得很好，但这并不意味着他们的定位就是准确的。”
我们假设那些沉默和喧闹的人，心里的想法大致在数量上相同（包括好的想法和不好的想法），他们就该担心那些聒噪和强势的人会在各种决策中占据主导地位了。这就意味着那些不好的想法可能成为准则，而好的想法却遭到排挤，这将是多么糟糕的一件事！然而小组学习的实例说明了这会是真实发生的事情。我们认为那些健谈的人往往要比沉默寡言的人更聪明些，即使平均学分绩点（GPA）、SAT以及智力测试均显示这种看法是不正确的。在一项实验中，两个陌生人在进行电话交谈，讲话多的一方通常会被认为更聪明、长得更好看，也更加讨人喜欢。我们还会视讲话者为领导者。一个人讲得越多，小组的其他成员就会将越多的注意力集中到这个人身上，这也就意味着这个讲话多的人会随着会议的进行而在小组中变得越来越有分量。加快语速也能起到作用，因为我们总是认为那些语速快的人会比那些语速慢的人更有能力，也更有号召力。
如果讲话多与洞察力强之间存在相关性，那也未尝不是一件好事，可是研究表明这两者之间并不存在这种关联。在一项研究中，几组大学生以小组为单位共同解答数学题，然后互相评价智力和判断力。那些首先发言和发言次数最多的人获得了最高的评价，但他们的意见（和SAT数学成绩）并不比那些发言较少的学生好。同样是这些发言较多的学生，在另外一项独立的为新成立的公司提供发展策略意见的实验中，其在创造力和分析能力方面也获得了很高的评价。
一项由组织行为学教授菲利普·泰特洛克牵头，在加州大学伯克利分校进行的著名研究发现，电视行业所谓的权威—不过是那些靠着有限的信息自信地侃侃而谈来维持生计的人—在政治和经济领域作出的错误预计要远远多于碰巧猜对的。而那些最糟糕的所谓“预言”，往往都出自那些最著名和最自信的人之口—就是哈佛商学院的课堂上那些被视为“天生的领导者”的人。
美国陆军将这种类似的现象称为“通往阿比林的巴士”。2008年时，斯蒂芬·杰拉斯上校（现已退役），一位曾任职于美国陆军军事学院（Army War College）的行为科学家，曾对《耶鲁校友杂志》的记者说：“每一个陆军长官都能告诉你‘通往阿比林的巴士’是什么意思。故事说的是在一个炎热的夏天，一家人坐在得克萨斯州的一处门廊里，其中有一个人说：‘我觉得很无聊。我们为什么不去阿比林呢？’当他们到达阿比林的时候，又有人说：‘你知道，我原本不是真的想来这里。’另一个人说：‘我本来不想来，我以为你想来的。’只要你在军队组织里听到有人说‘我觉得我们要上通往阿比林的巴士了’，这就是个危险信号，意味着你要停止你的话题了。这是我们文化中一件非常强大的武器。”
“通往阿比林的巴士”揭示了我们的一种倾向，通常我们都愿意遵循那些最初的行为—无论是任何行为。同样的道理，我们也倾向于授权给那些活跃的讲话者。一位风险投资家经常被视为成功典型来激励年轻企业家，他告诉我，他因为同事在区分良好的现场表现能力和真正的领导能力上的失误而感到万分失意：“我担心的是有些人因为口齿伶俐而被重用，可是他们又缺乏好的想法。闲聊的能力与真正的工作能力很容易被混淆。有的人看上去像是一个很好的演说者，很好相处，而这些特点在当今都是被嘉奖的。好吧，为什么会这样呢？他们看重这些东西，但是我们对于表现—这个花里胡哨的问题—看得太重了，相反，对于实质性的和批判性的思考却不够重视。”
在《孤星叛逆者》（Iconoclast）一书中，神经经济学家格雷戈里·伯恩斯探索了当企业太过依赖于表现技巧，而在毫无成功希望的人身上培育好的想法时，将会发生什么。他描述了一家名为“礼仪解决方案”的软件公司，该公司成功地让其员工通过在线的“概念市场”来分享各自的主意，通过这种方式展示了其重视的是本质而非形式。公司董事长乔·马里诺和总裁吉姆·拉沃伊创建了这个系统，已解决之前经历过的一些问题。“以前在我工作的公司里，”拉沃伊对伯恩斯说，“如果你有一个好主意，我们会告诉你：‘好的，我们来开个会让你体验一下谋杀板。’”也就是说会有一群人来负责审核新的想法。马里诺描述了接下来发生的事情：
几个专业的家伙带着自己的新思路参加进来。当然，提问的人与他们互不相识。提出的问题有：“这个市场有多大？你的营销方式是什么？你的策略和计划是什么？产品成本是多少？”这其实很令人尴尬。大部分人都答不出这样的问题，那些能答出这些问题从而通过测试的人，通常不是这些有想法的人，而是那些会表现的人。
与哈佛商学院所推崇的音量领导力模型相反，那些榜上有名的、最有领导手段的总裁都是些内向者，包括查尔斯·施瓦布、比尔·盖茨、莎莉集团总裁布伦达·巴恩斯以及德勤会计师事务所的前任总裁詹姆斯·科普兰。“半个世纪里，在我所遇到的或者共事过的最高效的领导者中，有的喜欢把自己锁在办公室里，而其他人则极爱交际。他们有的做事果断而冲动，有的则审时度势，要花很长时间才能作一个决定……他们在性格特征上的唯一共同点，就是他们所不具备的东西，即都没有所谓的‘魅力’，也不会去利用这种所谓的魅力。”管理大师彼得·德鲁克这样写道。无独有偶，对于德鲁克的观点，杨伯翰大学管理学教授布拉德利·阿格尔调查了128家大型公司的总裁，发现对于他们来说，那些被认为领导力卓越的总裁通常是有高薪水的人，而不是有高绩效的人。
我们总是对领导者的外向程度要求过高。“在公司里，大部分的领导工作都是通过小型会议来完成的，而且这些会议都是有距离感的，比方说采用书信或者视频交流会议的形式。”米尔斯教授告诉我说，“这些领导层管理会议召开的范围不用太广，你不需要召集太多人参加，但是你必须能应付这种大场面；如果你走进一间满是分析师的会议室，紧张得脸色煞白然后仓皇而逃，那你必然成不了一家公司的领导。不过事实上，你也不会总是面对这样的事情。我认识的很多企业领导都是那种高度内省的人，他们确实需要锻炼一下自己在公开场合应对的能力。”
米尔斯教授提到了IBM传奇的董事长郭士纳。“他曾经来这里求学，”米尔斯说，“我不清楚他到底是怎么评价自己的。他要作很多大型演讲，实际上他也作过很多次大型演讲，在演讲的时候，他看起来也很平静。可是我感觉他在小型团队工作会觉得更舒服一些。其实，很多企业的领导者都是如此。当然了，这不代表所有人。可显而易见，很多人都是这样的。”
事实上，颇具影响力的管理理论家吉姆·柯林斯在一次著名的研究中发现，20世纪末很多最出色的公司是由那些他称之为“第五级领导者”的人运作的。这些杰出的总裁们并非因他们的光彩或是魅力而闻名，相反，他们为人称道的正是他们极其谦逊的人格与热情的专业意志。柯林斯在《从优秀到卓越》一书中为我们讲述了达尔文·史密斯的故事，史密斯在金佰利(Kimberly-Clark)任负责人的20年间，成功地将金佰利打造成为世界造纸业的一流品牌，其股票收益高于市场平均水平4倍以上。
史密斯是个腼腆而举止温和的人，穿着彭尼西装，戴着书生气十足的黑边眼镜，他喜欢在威斯康星州的农场里独自消磨假期。当一名《华尔街日报》的记者让他描述一下自己的管理风格时，他盯着记者看了很久，然后说了两个字：“古怪。”但他温润如玉的风度下却隐藏着雷厉风行的态度。在他被任命为总裁后不久，他就作了一个大胆的决定，出售了公司核心销售业务—生产铜版纸的米尔斯公司，并投资耗材类的纸制品，他认为在这个领域里会获得更好的经济收益，有良好的发展前景。所有人都认为这是一个天大的错误，那时华尔街甚至把金佰利的股票降了级。尽管如此，史密斯依然不为他人的意见所动，坚持做着自己认为正确的事情。结果是，金佰利公司发展壮大，很快就将竞争对手甩在身后。事后当史密斯被问及他的战略时，他只是淡淡地说，他从来没有停止过让自己成为一名合格总裁的脚步。
柯林斯起初并没有打算把史密斯平和的领导方式纳入研究之中，而当他开始作研究之后就发现，自己所想研究的一切都可以归结到一个问题上，那就是：究竟什么样的特质能让一个企业在竞争中一枝独秀？他选择了11家优秀的企业作为深入研究的对象。最初，他忽略了领导角度的问题，因为他想避免简单化的回答。但当他分析这些最优秀的公司有什么共同点时，那些杰出的总裁就跳了出来。每一家公司都是由处事低调的达尔文·史密斯那样的绅士所领导的。与这些领导者一起工作的员工形容他们领导的词语有：从容，谦逊，绅士，矜持，腼腆，亲切，温和，自谦，低调……
柯林斯说，这个经验是显而易见的。我们不需要那种伟大的人格来改造公司，我们需要的领导不仅要能建构自我，还要能建构他们所运营的机构。
那么内向的领导者与外向的领导者有什么不同呢？或者说，内向者为何有时会优于外向者呢？
沃顿商学院管理学教授亚当·格兰特给出了一个答案，他曾花了大量的时间来咨询那些世界财富500强企业的首席执行官和军事领导人—从谷歌到美国陆军再到美国海军。我们第一次交谈的时候，格兰特正在密歇根大学罗斯商学院任教，就是在此期间，格兰特证实了现存的研究结果—外向性与领导力之间存在一定的关系，但这一假设并不完全成立。
格兰特给我讲了一个关于美国空军中校的故事。中校比上将军衔低，可以指挥数千人，负责保护一个高度机密的军事基地。这个故事的主人公是最典型的内向者，同时也是格兰特所见过的最优秀的领导者之一。当他与其他人接触太多之后，就会觉得迷失了方向，所以他经常空出一些时间来思考和充电。他从容地说着话，没有太多音调上的起伏，也没有太多面部表情的变化。比起表达自己的意见或者主导谈话，他对于倾听别人的意见和收集信息更感兴趣。
他非常受人尊敬，在他讲话的时候，所有人都会聆听。当然，这并不算是一个典型的例子—如果你在军事机构的上层任职，人们当然都得听你的。但是在这位中校的案例里，格兰特说，人们对中校的尊敬并不仅仅出于他的权力，同样还有他的领导方式：通过鼓励下属努力来获得主动。他给予下属参与重要决策的机会，采纳合理的意见，自然，他会明确地告诉他的手下，最终的决定权还在他。他并不担心陷入信用危机甚至是要为此负责，他只是简单地把工作分配给那些他认为能够出色完成的人。这就意味着他将一些最有趣、最有意义甚至是最重要的任务分配了下去，而其他的领导者或许会把这些任务留给自己处理。
但为什么研究并没有反映出像中校这样有才华的人呢？格兰特认为他能参透其中的玄机。首先，当他进一步参阅现有的对于性格和领导力之间的研究时发现，外向性与领导力之间的相关性并不大。其次，这些研究通常都是基于人们对于谁是一个优秀领导者的主观看法，而非实际的结果，但个人观点往往是文化偏见的简单反映。
然而，最让格兰特觉得值得玩味的是，现有的研究中并没有将一个领导者要面临的各种情境进行区分。他认为，对于某些组织来说或者在某些情境下，内敛的领导模式更合适，而对于其他的企业来说，外放的方式更有效，只是那些研究中并没有作出这种区分。
格兰特提出了一个关于哪些情境下需要内向型领导者的理论。他的假设是外向型领导者可以在员工们情绪消极时改善团队的表现，而内向型领导者则对那些积极的员工更有效。为了印证这一想法，格兰特与他的两个同事—来自哈佛商学院的弗兰切斯卡·吉诺和北卡罗来纳大学克南–弗拉格勒商学院的戴维·霍夫曼教授—展开了一系列的研究。
在第一项研究中，格兰特及其同事分析了来自美国最大的五家比萨饼连锁店之一的数据。他们发现那些由外向型领导者管理的门店，周利润比那些由内向型领导者运营的门店要高16%，但前提是，那些员工都属于消极的性格类型，往往不会主动去工作。而对于内向型领导者来说，情况就恰恰相反。当他们雇用的员工积极努力地改善工作程序时，他们门店的利润就会比那些外向型领导者管理的门店多出14%。
在第二项研究中，格兰特研究小组将163名大学生分成几个小组进行比赛，看哪个小组在10分钟内叠好的T恤数量最多。参与者互不相识，每个小组中有两名演员。在某些小组里，这两名演员表现出很被动地听从小组领导的指示。而在其他的小组里，其中一名演员说：“我觉得应该会有更有效的办法来叠好更多的T恤。”另外一名演员就会接他的话，说他的一位日本朋友有一种更快速的叠T恤的方法。“这可能要花费一两分钟的时间来教你们，”演员向小组的领导者建议，“我们要试试吗？”
结果显而易见。那些内向型的领导者愿意接受建议的可能性高于外向型领导者20个百分点，而他们的小组成绩要优于其他组别24个百分点。当小组成员表现得并不积极的时候，也就是说他们只是简单地听从小组领导者的指示，并未提供他们自己的方法，那么，那些外向型领导者要比内向型领导者带领的队伍成绩好22个百分点。
为什么这些领导者的工作有效性与其员工的工作态度相关呢？格兰特认为，内向型人才在领导原创性的工作方面有着独特的优势。他们有着倾听他人意见的偏好以及缺乏对于主导社交情境的兴趣，因而更乐于倾听并执行他人的建议。从追随者的才能中获益后，他们就更愿意激发对方，使其在工作中更加主动。换句话说，内向型领导者创造了一个积极的良性循环。在叠T恤的实验中，组员们在反馈中表示，他们觉得那些内向型领导者更开放也更善于采纳他们的意见，这会激励他们加倍努力地工作。
而外向型领导者，从另一个方面来说，可能会在处理事情时过于坚持己见，这样可能会在工作过程中失去很多来自他人的宝贵意见，并让他们的员工变得越来越消极。“通常，这样的结果是，领导者要做很多很多的动员工作，”弗兰切斯卡·吉诺说，“却不会听取员工们试图提供的任何意见。”但是外向型领导者天生具有鼓舞人心的能力，他们往往能在那些偏消极的员工身上产生更佳的效果。
这些研究还处于起步阶段，但是在格兰特的协助下—他本人也非常主动—这方面的研究也许会迅速发展起来。（格兰特的一位同事形容他是“可以把时间表上规定的事情提前28分钟开始”的人。）格兰特对于这些研究发现非常兴奋，因为那些能抓住瞬息万变的商业环境中的机会，而不需要等待领导告诉他们要做什么的主动的员工，对于一个企业的成功尤为重要。了解如何实现这些员工的贡献最大化，于是就成为所有领导者的一件关键武器。对于企业而言，提拔倾听者来扮演领导者角色也变得与提拔那些演说者一样重要。
格兰特称，流行杂志当中提供了很多针对内向型领导者如何锻炼他们公开演讲和微笑示人的建议。但格兰特的研究显示，至少有一样重要的发现要引起重视—激发员工的工作主动性—这是内向型领导者要始终坚持去做的。对于外向型领导者而言，从另一个角度讲，“应该试着采取一种更为持重从容的领导方式”，格兰特写道。他们或许应该学着坐下来聆听，这样其他人才有可能站起来发言。
这也许同罗莎·帕克斯的所作所为是同样的道理。
1955年12月罗莎·帕克斯在蒙哥马利的巴士上拒绝让座，此前几年，她曾经在美国全国有色人种协进会（NAACP）从事幕后工作，当时也接受了非暴力抵抗的培训。很多事件激发了她政治上的主张。那时三K党进入了她儿时的家；那时她哥哥刚刚从“二战”的战场上返回故乡，他是一名美国陆军的二等兵，在战争中挽救了很多白人士兵的性命，而如今却遭人唾弃；那时一名18岁的黑人邮递员被诬告强奸罪而被送上了电椅。帕克斯整理美国全国有色人种协进会的记录，跟踪会员的会费缴付情况，为邻居家的孩子们讲故事。她既勤奋又可敬，但是没有人觉得她会是一个领导者。看起来，帕克斯更像是一名步兵。
很少有人知道，她在蒙哥马利的巴士上与司机叫板的12年前，也曾遇到过这名司机，也许就是在这辆车上。那是1943年11月的一天下午，由于巴士后门太过拥挤，帕克斯就从前门上了车。那个带有严重种族歧视思想的司机詹姆斯·布莱克让她从后门上车，并试图将她推下巴士。帕克斯从容地对他说不要碰她，她会自己下去，而布莱克却气急败坏地吼道：“从我的车上滚下去！”
帕克斯一直是顺从的，直到有一天司机故意让她离开那个她选好的“属于白人”的座位。“直观地看，那是一次消极抵抗的行为，‘消极抵抗’是列夫·托尔斯泰提出的，也是圣雄甘地所信奉的训诫。”历史学家道格拉斯·布林克利在帕克斯的传记中如是写道。“消极抵抗”理念的提出早于马丁·路德·金宣扬“非暴力”的概念10年之多，也远早于帕克斯的非暴力抵抗，但是布林克利同样也提到，“这些原则同帕克斯的性格是一种完美的匹配”。
帕克斯对布莱克厌恶至极，所以在此后的12年间都拒绝搭乘他的巴士。直到后来有一天她坐上了他的巴士，也就是那一天，帕克斯成了“民权运动之母”，布林克利称，帕克斯之所以会搭乘那辆巴士，完全是一时疏忽。
帕克斯那天的行为勇敢而杰出，但承担法律后果，才是她从容沉默的力量发光的地方。当地的民权领导者把她作为挑战城市公交法的判例案件，按照诉讼案件处理。这并不是一个简单的小决定。帕克斯有一位年迈多病的母亲需要赡养，这个控诉意味着她将失去工作，连她的丈夫也不能幸免。她的母亲和丈夫也担心，这意味着她在冒着被人用私刑“吊死在镇上最高的电线杆上”的危险。“罗莎，那些白人会杀了你的。”她的丈夫恳请她屈服。布林克利在书中写道：“对于这件事情，一种选择是作为一件单纯的公交事故被捕，或者就像历史学家泰勒·布兰奇说的那样，‘退回到被禁的区域’。”
然而，由于她的天性使然，帕克斯是一个出色的原告。不仅因为她是一名虔诚的基督教徒，还因为她是一位坚毅的公民，而且为人温和。“这次他们招惹错人了！”那些联合抵制的黑人们在步行数英里上班上学的路上高喊着。这句话也成了他们的战斗口号。它的力量在于自身的矛盾性。通常，这样的句子意味着你同当地的打手结了梁子了，或者和强势的人闹了别扭。但也正是帕克斯这种从容的力量使她无懈可击。“这个标语告诉人们，那个激发了这场联合抵制行动的女人，是那种柔声细语的战士，这样的人，上帝永远不会抛弃。”布林克利写道。
帕克斯想了很久，最终同意上诉。在她被审判的当晚，她还出席了一个集会，而新上任的蒙哥马利市权利促进协会负责人、年轻的马丁·路德·金激起了蒙哥马利市全体黑人联合抵制巴士的高潮。“既然事情发生了，我很高兴它发生在帕克斯太太这样一个人身上，因为没有人怀疑她无比高尚的品格，没有人怀疑她崇高的人格。帕克斯太太是谦逊的，但是她的品格和人格永存！”
同年，帕克斯加入到马丁·路德·金与其他民权领导者巡回演讲筹款的队伍中。一路上，她饱受失眠、溃疡和思乡之苦。她遇到了她的偶像埃莉诺·罗斯福，埃莉诺将她们相遇的情形写进了自己的专栏里：“她（帕克斯）是一个很安静很文雅的人，真的很难想象她是怎样确定了一个这么积极而独立的立场的。”当联合抵制运动落下帷幕的时候，一年过去了，公交系统交由最高法院立法管理，而帕克斯也渐渐淡出了媒体的视线。《纽约时报》刊登了两个头版消息来庆祝马丁·路德·金的胜利，但丝毫没有提及帕克斯。其他的报刊刊登了联合抵制领导者坐在巴士前面的照片，可帕克斯甚至都没有被邀请上报。但她对此毫不在意，全城巴士被整合的那天，她宁愿待在家里照顾自己的母亲。
帕克斯的故事生动地告诉我们，那些低调的领导者的光辉照亮了整条历史长河。比如摩西，根据对他事迹的解读，他并不属于性情急躁而健谈的类型—他们能组织旅行，还能在哈佛商学院的课堂上滔滔不绝。相反，以如今的观点来看，他是极其胆小的人。他讲话有点口吃，而且还自我感觉口齿不清。《民数记》中描述他 “非常温和，比地球上其他的男人都要温和”。
当上帝在燃烧的灌木中现形时，摩西还只是被自己的岳父雇用的牧羊人；他甚至都没有想要拥有属于自己的羊群。当上帝启示他是犹太人的解放者时，摩西有没有抓住这个机会呢？“让别人去做吧，我是谁，我应该去见法老吗？”他诚恳地说，“我从来没有雄辩的经验，我向来都是笨嘴拙舌的。”
直到上帝让他与外向的哥哥亚伦一起完成这项使命时，摩西才同意接受这个任务。摩西撰写演讲稿，充当幕后英雄，“西哈诺”亚伦则充当面对公众的台前英雄。“打个比方，这就好比他是你的嘴巴，而你是他的上帝。”上帝这么对摩西说。
在亚伦的帮助下，摩西带领希伯来人离开了埃及，带领他们经历40年的艰难跋涉，前往一处富饶之地，并从西奈山上带来了“十诫”。推动他完成这一切的力量是典型的与内向相关的东西：艰难攀登以寻求智慧和真理，在两块石板上仔细记录沿途所领悟到的一切。
我们想写出《出埃及记》故事之外摩西的真实性格。（塞西尔·德米耶的经典之作《十诫》中，将摩西描绘成一个虚张声势的人物，影片中的摩西自己完成了所有的演说，并没有出现亚伦的角色。）我们不去问上帝为什么要选择一个又口吃又有公开演讲恐惧症的人来充当他的先知。但也许我们应该问问。《出埃及记》是一个简短的解释，但这个故事说明了内向表阴、外向表阳，而媒介也并不总是信息；人们之所以跟随摩西，并不是因为他讲得多好，而是因为他的一言一行都是深思熟虑的产物。
如果说帕克斯用行动来说话，摩西通过他的兄弟亚伦发言，那么今天，另外一种模式诞生在那些内向型领导者身上，就是通过网络来公开表达意见。
马尔科姆·格拉德威尔在《引爆点》（The Tipping Point）一书中探讨了“连接器”的影响，所谓“连接器”是指那些“能将世界联系在一起的有特殊才能的人”，并且“拥有连接社会关系的本能和天赋”。在书中，他描写了一个名为罗杰·霍肖的“典型连接器”。霍肖是一个魅力非凡而且成功的商人，也是百老汇剧目如《悲惨世界》等的赞助人，他可以“像收集邮票一样把人们都聚集起来”。“如果你在乘飞机飞越大西洋的旅途中恰好坐在罗杰·霍肖的旁边，”格拉德威尔这样写道，“在飞机滑行到跑道的时候，他就会开始同你交谈，当你系好安全带的时候你就会大笑起来，而当你降落在目的地的时候，你会发现你的时间就这么过去了。”
我们普遍认为的“连接器”就像格拉德威尔所描写的那样：健谈，外向，甚至令人着迷。可是，想象这样一个叫克雷格·纽马克的谦逊而聪明的男子。纽马克矮小，秃顶，戴着眼镜，在IBM做了7年的系统工程师。在此之前，他对恐龙、象棋和物理学有着浓厚的兴趣。如果你同他乘坐同一班飞机，并且就坐在他旁边，他大概会一直埋头看一本书。
而纽马克正是“克雷格列表”（Craigslist）的创始人和大股东，克雷格列表是一个允许用户之间交互联系的网站。截至2011年5月28日，它已经成为全球第七大英文网站，用户遍及70多个国家、超过700个城市，人们找工作、约会，有人甚至通过网站联系肾脏捐献。他们加入到歌唱团体中，他们阅读对方的俳句，他们忏悔自己的风流韵事。纽马克形容这个网站已经失去了商业性，而变成了一个公共社交的网站。
“随着时间的推移，通过人们之间的联系来连接世界，你便可以享有最深沉的精神价值。”纽马克如是说。卡特里娜飓风过后，克雷格列表帮助那些受困家庭找到了新的家园。在2005年纽约市公交大罢工期间，克雷格列表是寻找拼车者的首选之地。“在另一场危机中，克雷格列表充当了社会的指挥员，”一位博主在博客中提到克雷格列表在罢工中充当的角色时写道，“克雷格列表为何能够影响那么多阶层的人，克雷格列表的那么多不同阶层的用户又是怎样渗透到彼此的生活中的？”
答案是：社会化媒体为大量的不适合哈佛商学院模式的人创造了一种全新的、可能实现的领导形式。
2008年8月10日，畅销书作家、演讲家、企业家，以及硅谷的传奇人物盖伊·川崎说道：“也许你觉得难以置信，但我是个内向者。我有角色要去扮演，但事实上我是一个孤独的人。”川崎的话引发了全世界范围内社会化媒体的广泛转发。一篇博客中这样写道：“那时，川崎的头像是一张他在派对中戴着粉色围巾的照片。盖伊·川崎是个内向者？开玩笑的吧。”
2008年8月15日，新闻博客Mashable的创始人皮特·凯什摩尔称该网站为网上社会化媒体的向导。“这像不像是一个巨大的讽刺呢？”他问道，“如果那些高喊着‘有关大众’的人并不喜欢在现实生活里参与大型的集体活动呢？也许社会化媒体为我们提供了现实生活中所缺乏的社交控制：那个屏幕就像是隔在我们与世界之间的一道屏障。”然后凯什摩尔在自己的社交网站上贴出了这么一条状态：“请果断将我扔进盖伊的‘内向’阵营。”
研究显示，事实上，内向者比外向者更愿意通过网络来表达自己较为私密的事实，他们的家人和朋友都会对此感到惊讶，实在想不到他们会在网络上如此开放地表达一个“真我”，而且相对外向者来说，内向者会花更多的时间在某些网络讨论上。他们很喜欢这种数字化交流的方式。对于同一个人来说，也许他永远不会在一个200人的讲堂里举手发言，但他却可能不假思索地发一篇受众可能达到2 000人甚至200万人的博客。或者同一个人会觉得向陌生人介绍自己是一件非常困难的事情，但他却可能通过网络与他人建立某种关系，并把这种关系带进现实世界中。
如果“亚北极生存训练”这个项目是在网络上完成的，那些内向者的意见可能会让小组获益—像罗莎·帕克斯、克雷格·纽马克、达尔文·史密斯这样的人—那又会发生什么呢？如果小组的成员都是些积极型的人，负责人却不幸是一位有着能够从容地鼓励成员们各抒己见的内向领导者，结果又会怎样呢？如果这个小组由一名内向者和一名外向者共同执掌，就像罗莎·帕克斯和马丁·路德·金一样，那么结果又会怎样，他们能不能获得最佳的效果呢？
这真的很难说。据我所知，没有人曾经做过这样的研究—这真让人羞愧。哈佛商学院的领导模式将自信和快速决策摆在一个如此之高的位置上，这一点是可以理解的。过于自信的人往往会有随心所欲的倾向，那么这对于那些职责是影响他人的领导者而言，也是一项有用的技能。毕竟，果断能激发信心，而动摇（甚至是表现出动摇的迹象）则会打击气势。
然而，有的人却正好相反。在某些情况下，从容、温和的领导方式可能同样有效，甚至更得人心。在我离开哈佛商学院时，我在贝克图书馆大厅里著名的“《华尔街日报》漫画展”前停了下来，其中一幅描绘的是一位憔悴不堪的总裁看着急剧下跌的利润表黯然神伤。
“这都是因为弗拉德金。”总裁告诉他的同事说，“他是一个有着极高领导才能却在商业意识上差到极点的人，每个人都毅然决然地跟着他走了绝路。”
如果说哈佛商学院是全球精英在东海岸的一块飞地，那我的下一站就是全然不同的一处地方。它地处加利福尼亚州，占地120英亩的校园坐落在一个巨大的森林湖上，这个地方曾经是一片沙漠。与哈佛商学院不同的是，这个学校允许任何申请者入校。一家几口在棕榈树成荫的大道上漫步，人行道都保持着天然的模样。孩子们在人造的溪流和瀑布中嬉戏。工作人员面带笑容，在高尔夫球场巡航。随便你想穿什么都可以，穿双运动鞋或者拖鞋都是完美的搭配。这所学校的管理者并不是被那些挥舞着诸如“当事人”或者“案例分析方法”大旗、穿戴整齐考究的教授，而是些和蔼如圣诞老人，身着夏威夷T恤，棕色头发、留着山羊胡的人。
每周出席人次可达22 000人的马鞍峰教会（Saddleback Church）是美国最大的也是最有影响力的福音派教会。该教会的领导人里克·沃伦是著名畅销书《标杆人生》（The Purpose Driven Life）的作者，也是在奥巴马总统的就职典礼上做祷告的人。马鞍峰教会并没有采用哈佛商学院那样的培养顺应时代伟人的方式，但其在社会中所起到的作用却是无与伦比的。福音派的领导人消息极为灵通；他们主宰着数千小时的电视时间；运营着价值数百万美元的企业，拥有最杰出的为自己产品做宣传的公司、录音棚，甚至可以与传媒巨头时代华纳分一杯羹。
马鞍峰教会倒是有一点与哈佛商学院相同，那就是对个性文化的责任以及宣传。
那是2006年8月的一个周日，我站在马鞍峰教会校园人行道最密集的中心地带。我试图从路标上找到目的地，路边就有你在迪士尼看到的那种带着一个可爱箭头的指示标：朝拜中心、广场室、露天咖啡厅，以及海滩咖啡馆。而附近张贴的海报上是一名微笑的年轻男子，穿着亮红色的马球衬衫和运动鞋，标语写着：“想找一个新的方向吗？那就给交通部一个机会吧！”
我在找一家露天的书店，我同当地的一位福音派牧师亚当·麦克休约好在那里见面。麦克休是一位众所周知的内向者，我们谈话的主题就是：在福音派运动中，作为一名内向而善思的人，尤其还是一位领导者，他的感受是什么。同哈佛商学院相似，福音派教会通常也将外向性格作为选择领导者的一个先决条件，有时会有明确的要求。“牧师必须是外向者，能够同成员和新人热情地打成一片，就像球队的一名球员一样。”一则招聘1 400人教区副校长的广告上这样写道。另外一间教会的一名高级牧师曾在网络上承认，他曾建议在教区招聘校长的时候，要询问其心理测试成绩。“如果第一题表明他不是外向者，”他对他们说，“那就要三思了……我确信我们的上帝一定是个外向的人。”
麦克休显然不符合这样的描述。他在克莱尔蒙特·麦克纳学院读大三的时候发现了自己内向的性格特征，因为他每天早上早起的动力就是为了享受一段独处的时光，自己喝一杯热气腾腾的咖啡。他喜欢晚会，可是每次自己都要提前离开。他告诉我：“其他人总是会变得越来越吵闹，而我却会越来越沉默。”他做了迈尔斯–布里格斯性格测试，发现有一个词是对应像他那样分配自己时间的，那就是“内向者”。
起初，麦克休觉得给自己留下一些时间独处是惬意而舒服的。可是，在他活跃于福音派之后，他就开始为自己的这种孤僻感到内疚。他甚至觉得上帝会不同意他的选择，推而广之，他甚至觉得上帝会对他不满。
“在福音派的文化中，忠诚往往与外向紧密相连。”麦克休解释说，“福音派的文化重点在于大众，在于参与到越来越多的项目和活动中，在于接触越来越多的人。对于很多内向者来说，他们生活中表现出的远远不够张扬的性格是件长久困扰他们的事情。在宗教世界里，当你觉得紧张或不安的时候，你要面临的问题更大。那种感觉不是像‘我没有做到自己希望的那样’，那种感觉简直就是‘上帝对我不满了’。”
从一个福音派的局外人角度来看，这样的自白还真是惊人。从什么时候开始，孤单也变成了“七宗罪”之一了？但是从福音派教徒的角度来看，麦克休的精神挫败感却是意义非凡的。当代的福音派则称，如果你在接触一个人并传教的过程中失败，就说明你可能拯救了另外一个灵魂。它还强调在信徒间建立团体，每一个教会都鼓励（甚至是要求）其成员参与到课外的小组中，这些小组的主题范围非常之广—如烹饪、房地产投资还有滑板。因此，麦克休每次提前离开的社交活动、每个独处的清晨、每个未参与其中的小组，都意味着是对与他人相处机会的浪费。
但讽刺的是，麦克休不知道，其实他并不孤独。每当他环顾四周，他就会发现很多在福音派社团里的人同他曾经的那种抵触情绪一模一样。后来他被任命为长老会牧师，并与一组克莱尔蒙特学院的学生领导一起工作，这些人中间有很多内向者。这个团队成了研究领导和牧师的内向形式的实验室。他们把研究的重点放在一对一和小型的小组互动中，而非大型的群体研究，麦克休帮助这些学生找到了他们生活的节奏，承认他们对于孤独的需要和享受的主张，同时对保留社交能量用以领导他人的主张也予以肯定。此外，他还敦促学生们勇于发言，并鼓励他们去结识新的朋友。
数年之后，社会化媒体迎来了一次空前的大爆发，福音派以博客的形式开始发表他们的经验，福音派内部有关内向者与外向者分裂的书面证据也最终形成。一个博客中写出了博主“内心的彷徨，作为一个内向者，要如何适应以外向价值为豪的福音教会。很可能有很多人，每一次在教堂里听人布道的时候，就会开始一次内疚的旅途。在上帝的王国里，总有一块土地是为那些敏感、沉思的人而准备的。想承认这一点不容易，但它确实是存在的。”另外一篇博客则表达了博主最简单的愿望：“为上帝服务，而不是为教区社团服务。在普世教会里，应该有一处是为那些不合群的人准备的。”
麦克休也在这合唱中添加了自己的唱段，他首先发表了一篇呼吁加强对宗教习俗中孤独与沉思的重视的博客，接下来他写了一本书，书名为《教会的内向者：在外向型文化中找到我们的位置》。他认为，福音意味着倾听与谈论同样重要，福音派教会应该将沉默和神秘纳入宗教信仰之中，还应该在领导层中给内向者留一席之地，因为也许他们会证明沉默的人同样有一条朝圣之路。毕竟，祈祷所围绕的并不总是像涉及群体一样涉及沉思。那些宗教领袖们，从耶稣到如来，还有那些鲜为人知的圣人、僧侣、巫师和先知，都独自离开了这个世界，也许他们会在未来同我们分享这些孤独的经历。
当我最终找到那家书店的时候，麦克休已经在等我了，他脸上带着一种平淡的神情。他30岁出头，高个儿宽肩，身穿牛仔裤、黑色的马球衫和一双黑色的拖鞋。麦克休留着棕色的短发，红色的胡子和鬓角，看起来就像一个典型的X代人，但是他讲话的语调舒缓，又像极了大学教授。麦克休并不鼓吹或崇尚马鞍峰教会，但是我们之所以在这里见面是因为这里是福音派文化的一个重要标志。
由于书店就要开始营业了，我们没什么时间来交谈。马鞍峰提供了6个不同的“敬拜场所”，位于不同的建筑或帐篷中，并且有严格的顺序：朝拜中心（Worship Center）、传统地点（Traditional）、过载岩石（OverDrive Rock）、福音（Gospel）以及家庭（Family），还有一种名为欧哈纳岛屿风格的朝拜。我们直接前往朝拜中心，沃伦牧师正在那里布道。观众席在极高的天花板与纵横交错的强弧光灯的映衬下，像极了摇滚音乐会场地，一个并不算显眼的木质十字架挂在房间的另一侧。
一个名为斯基普的男子正在用歌声调节会众的气氛。在5个超大屏幕上，歌词与波光粼粼的湖面、加勒比日出的图片穿插播放。负责技术的人员坐在房间中的一个王座样式的讲台上，将他们的摄像机对准了人群。镜头流连在一个少女身上，她有柔顺的金色长发，迷人的微笑，还有那双闪亮的蓝眼睛，正在唱着她的心声。此情此景，我不由想起了托尼·罗宾斯那场“激发潜能”的研习班。托尼的项目是以像马鞍峰这样的大教堂为原型而建的，还是以其他的什么方式？
“大家早上好！”斯基普一脸高兴地对我们说，然后让我们向坐在旁边的人问好。大多数人都对身边的人报以大大的笑容，并向对方伸出了手，包括麦克休在内，但我能感觉到，在他微笑的背后，带着一丝紧张。
沃伦牧师登台了。他穿着一件短袖的马球衫，留着他那著名的山羊胡。他告诉我们，今天布道的内容是基于《耶利米书》而来的。“没有商业计划的商业是愚蠢的，”沃伦说，“但是大部分人并没有人生的规划。如果你是一名商界的领导者，那你就要反复去读《耶利米书》了，因为他真是一位天才的总裁。”我们的座位上没有《圣经》，只有铅笔和几张印着今天传教要点的卡片，卡片上还有些空要在沃伦的演讲过程中完成。
同托尼·罗宾斯一样，沃伦牧师看起来也是绝对的和善之徒；他不求回报地创建了这个庞大的马鞍峰教会系统，他在全世界人的眼里都是无比优秀的。但与此同时，我知道，对于那些马鞍峰教会里的内向者来说，在这个卢奥崇拜（Luau worship）和通过超大屏幕祈祷的世界里，想让他们自我感觉良好，会是多么困难的一件事。随着传教的进行，我感受到了麦克休曾描述过的那种疏离感。这类的活动，并不会带给我其他人似乎很享受的那种合一的感觉；而让我感觉到这个世界上悲喜的往往是那些私人一点的场合，通常以同作家和音乐家交流的方式。普鲁斯特称这些读者与作家交流的时刻为“在孤独中的一项充满奇迹色彩的交流”，他对于宗教语言的使用必然已熟稔于心。
麦克休就像会读心术一样，在这些程序结束之后，他转过脸，用一种既绅士又愤懑的口吻对我说：“这里的每一次传教都会包含这些交流的部分。寒暄，冗长的说教，还有唱歌。丝毫没有对宁静、礼仪、仪式的强调，更不会给你任何沉思的时间。”
麦克休的不舒服其实倒不如说是一种痛苦，因为他是真正地信仰着马鞍峰教会及其所代表的一切。“马鞍峰一直在自己的社区乃至世界范围内做着了不起的事情。”他说，“这是一个友好、好客的地方，真正地旨在接纳新人。你真的很难说这个教会究竟有多大，这里的人有多么容易就会同其他人彻底失去联系。迎宾员，非正式的气氛，结识你周围的人—这一切都是源于那么美好的愿景。”
然而，麦克休发现有的练习，比如在传道开始前这种强制性的微笑问安的方式，确实有点让人痛苦—虽然他个人是愿意去接受的，甚至也能看到这其中的价值，但他不清楚会有多少其他的内向者不能接受。
他解释说：“这样一来就设置了一种外向型氛围，让那些像我一样的内向者觉得很难继续下去。有时我觉得自己就像在走过场一样。把这种外向的热情和激情作为马鞍峰教会文化的一部分似乎并不合适。并不是说内向者就不虔诚、不热情，只是我们并没有像外向者那样明显地表达出来罢了。在马鞍峰这样的地方，你就可以质疑你朝圣的经历了。难道真的只有表现得像其他人那样强烈，才能算是一名虔诚的信徒吗？”
麦克休告诉我们，现在福音派已经把外向理想型作为一种极符合逻辑的表现。如果你不大声喊出你对耶稣的爱，这种爱定然不是真正的爱。仅仅将你的精神朝向神圣的殿堂是远远不够的，你必须把你的虔诚摆在公众面前。大家会不会质疑像麦克休牧师这样的内向者，有没有开始质疑他们的内向呢？
麦克休承认他的自我怀疑，这着实是勇敢的，他的精神和专业取决于他与上帝的交流程度。他这样做是因为他想同其他人分享他内心激烈的挣扎，因为他深爱着福音派，并且希望福音派能够通过获取内向者内心深处的东西来不断发展壮大。
但是他明白，宗教文化会慢慢迎来一些意义非凡的变化，外向型已经不只是一种简单的个人特征了，它也渐渐成为一种美德的指标。我们关起门来行善，没有人会称颂；正义的行为就是我们“拿出来给别人看的”。托尼·罗宾斯的那些让人招架不住的上行营销在他的粉丝看来是合适的，因为他所传播的那些有用的想法已经让他站进了好人的队伍；哈佛商学院希望自己的学生能成为演说家，因为这似乎是成为领导者的一个先决条件，同理，那么多福音派教徒把虔诚与社交能力联系在一起就不难理解了。