第1章

好战略可遇不可求

乔布斯这一战略的真正威力在于，通过采取聚焦化和协调性的措施，直接解决最根本的问题。他并没有宣布宏伟的收入目标，没有像救世主那样描述苹果未来的愿景，也没有盲目改革，而是围绕着如何通过有限的途径销售简化的产品调整了整体的商业逻辑。

好战略旨在实现某一重要目标，具有连贯性、协调性、指导性和物质性的特征。大多数情况下，很多组织都没有好战略。相反，它们拥有的只是体现进步的多重目标和行动，除了“再花点钱、再努把力”之外，并没有一个连贯性的策略来取得进步。

挽救苹果的战略

1995年，微软公司发布Windows 95操作系统。之后，苹果公司的业绩急转直下。1996年2月5日，《商业周刊》将苹果公司那个著名的商标放到封面上来阐述当期的头条新闻：美国偶像的陨落。

吉尔·阿梅里奥时任苹果公司的首席执行官。当时，基于Windows操作系统和英特尔处理器的计算机迅速主导了整个世界，阿梅里奥奋力挣扎着，试图让苹果在这样一个世界中生存下去。他选择了裁员，将公司的多种产品进行重组，并分成以下四类：麦金塔电脑、信息设备、打印机与外围设备以及“替代性平台”。此外，操作系统部和高技术部均增设了互联网服务部。

《连线》（ Wired ）登出了一篇文章，题为“拯救苹果之路”，针对苹果的状况提出了诸多建议：把苹果卖给IBM或摩托罗拉，加大对Newton技术的投资力度，充分利用苹果在美国中小学教育市场上的优势等。华尔街的分析人士则希望并敦促苹果与索尼或惠普签订合作协议。

1997年9月，距离苹果公司几乎破产只有两个月的时间。此时，曾在1976年参与创办苹果公司的史蒂夫·乔布斯同意回到苹果，进入经过重组的董事会临时担任首席执行官。对原来的麦金塔电脑充满热情的粉丝们大喜过望，但商业界整体来讲对乔布斯的复出不抱多大期望。

但是不到一年时间，苹果的情况就得到了彻底改观。很多观察人士曾经料定乔布斯会加紧开发高端产品，或者同太阳微系统公司展开合作，乔布斯却另辟蹊径，采取的举措出人意料又在情理之中。他将苹果公司的规模与业务范围缩小到合适的程度，在竞争日益激烈的个人计算机领域，这足以保证苹果的盈利。他在保证能够生存的前提下对苹果进行了大刀阔斧的重组，仅仅保留了核心部分。

当时，微软公司正拼命向美国司法部解释垄断问题，如果苹果破产，必定对微软产生不利影响。乔布斯抓住比尔·盖茨这种担忧心理，说服微软公司向苹果注入了1.5亿美元的资金。他将苹果的15个台式机型号减少到1个，将所有的手提及手持设备的产品型号减少到1个，还完全剥离打印机及外围设备业务，减少开发工程师的数量，降低软件开发力度，减少经销商的数量，将6个全国性的零售商缩减到1个，几乎将所有的制造业务转移到中国台湾。由于亚洲的产品链条大大简化，乔布斯成功地将库存减少了80%还多。减少经销商数量之后，苹果建立了一个新的网站直接向消费者销售产品。

乔布斯扭转乾坤之策的不同寻常之处要看其中包含多少商业常规，即“拯救苹果的重大举措”，又包含多少出人意料之举。为了摆脱财务困境，你必须将公司规模缩减到核心水平。当然，苹果电脑需要采用微软公司先进的办公软件。戴尔公司创造的以亚洲制造为供应链、缩短循环周期、实行负营运资本的模式是行业典范，值得效仿。当然，乔布斯之所以停止研发新的操作系统，是因为他回到苹果公司时，从NeXT公司带来了业界最好的操作系统。

乔布斯这一战略的真正威力在于，通过采取聚焦化和协调性的措施，直接解决最根本的问题。他并没有宣布宏伟的收入目标，没有像救世主那样描述苹果未来的愿景，也没有盲目改革，而是围绕着如何通过有限的途径销售简化的产品调整了整体的商业逻辑。

1998年5月，我在帮助苹果公司与意大利电信集团达成合作协议时，有幸同乔布斯讨论了他挽救苹果的战略。他以寥寥数语解释了其深刻见解的依据和连贯性：

我们的产品线太复杂了，耗费了公司大量的资金。家人的一位朋友问我应该买哪一款苹果电脑，她搞不懂不同型号之间的区别，我也不能给她明确的指导。苹果电脑的定价没有低于2000美元的，这让我很震惊。我们用Power Mac G3替代了所有的台式机。6个全国性的经销商裁掉了5个，因为要满足他们的要求，就意味着提供的型号和价位太多，而且这样做加价太多。

这种聚焦化的举措大大突破了行业常规。早在一年半以前，我去欧洲参加了安达信咨询公司赞助的世界电子产业战略大型研讨会。在此期间，我采访了26位企业高管，他们都是电子电信产业的部门经理或首席执行官。我的采访计划很简单：我让他们指出各自领域中的领头羊。我问他们那些公司是如何成为领头羊的，这样就了解了他们对成功因素的个人看法。之后，我又问及他们的公司目前采取了什么战略。

总体上看，这些高管都能毫不费力地描述了各自领域领头羊的战略。他们的回答千篇一律，无非是需求状况的变化或者新技术的诞生打开了“机会之窗”，而当前的领头羊率先抓住了机遇。领头羊并不一定是最先行动起来的，但肯定是第一个成功的。

但是，当我问到他们的公司目前正采取什么战略时，他们的回答就大不相同了。我听到的答案完全没有指向下一个“机会之窗”，而是拘泥于繁杂琐碎的老套做法。他们忙着缔结同盟，忙着全面征求市场反馈，忙着寻找外国市场，忙着制定挑战性的战略目标，忙着从软件向硬件转型，忙着按照互联网的需求升级硬件，等等。他们每个人都告诉我，20世纪90年代电子产业的成功之道就是在出现新机遇时迅速占领一席之地，但是谁都没有说他们的公司会把这当成重心，甚至没有人提到把这一点纳入其战略之中。

在当时的背景下，我对乔布斯关于苹果未来的看法很感兴趣。他为挽救苹果而提出的生存策略尽管新奇有效，却无法永远助推苹果开创未来。当时，苹果在个人计算机市场上只占有4%的份额。基于Windows操作系统和英特尔处理器的计算机才是真正的市场标杆，除了保持微利之外，苹果似乎别无他路可走了。

1998年夏季，我有机会同乔布斯再次交谈。我说：“史蒂夫，这次苹果绝地逢生给人留下了深刻印象。但是，根据我们对计算机行业的了解，苹果无法真正地突破这种微利模式。网络效应太强了，Windows和英特尔的标杆地位根本无法撼动。那么，你有什么长远之计吗？制定了什么战略吗？”

他没有反驳我的论据，但也没有认同，只是淡然一笑：“我在等待下一个大机遇。”

乔布斯没有说简单的增长目标或市场份额目标，也没有矫揉造作地说通过某些手段就能奇迹般地让苹果主导个人电脑市场。相反，他认识到下一个“机会之窗”的重要性，认识到可以用来最大化自身利益的力量，而且能够像勇猛的捕食者一样快速且灵敏地抢抓机遇。他关注的焦点实际上是最根本的问题，这个问题既是他所在行业成功的源头，也是获得成功必须克服的障碍。可以毫不夸张地说，这种“机会之窗”每年都会打开，而且在某些因素或管理技巧的刺激下，“机会之窗”可能会被迫打开。乔布斯深知这一点。他曾经推出“苹果二代计算机”（Apple II）、麦金塔电脑，后来又借助组建皮克斯动画公司（Pixar）进行了尝试。创办了NeXT公司之后，他试图通过自己的努力推开“机会之窗”，但情况不容乐观。不过，两年之后，乔布斯再次实现了重大跨越，先后推出了iPod和在线音乐，之后又推出了苹果手机iPhone。

当天，乔布斯给出的答案——“等待下一个大机遇”——并不是成功的一般模式。但是，考虑到苹果公司当时在业内的处境，而且似乎有大量新技术将要诞生，乔布斯的这种战略不啻为明智之举。

“沙漠风暴行动”

另一个出人意料的战略与第一次海湾战争有关。1991年，当这场战争结束时，人们惊讶地发现，美国指挥官为了击败以战壕为掩护的伊拉克军队，实际上制定了一个聚焦化的战略。

1990年8月2日，伊拉克入侵科威特。伊拉克以伞兵和海军陆战队为先导，另外投入共和国卫队的4个师，共计15万兵力，攻占了科威特。萨达姆·侯赛因发起这场侵略战争的主要动机可能是基于经济考量，因为从1980年入侵伊朗开始，伊拉克便挑起了历时8年的战争，导致萨达姆政权债台高筑，而债主主要是科威特等海湾国家。如果成功占领科威特并宣布将其作为第19个省纳入伊拉克版图，那么萨达姆欠科威特的债务就一笔勾销了，还能利用科威特的巨额石油收入偿还伊拉克的其他外债。

5个月后，由美国总统老布什联合其他32个国家共同组建的多国部队对伊拉克军队展开了空袭，地面部队也迅速组建完毕。伊拉克在科威特的兵力也增加到了50余万。当时，多国部队的领导人希望仅仅通过空袭就能结束这场战事，如果这种愿望实现不了，就有必要发动地面攻击，以期结束伊拉克对科威特的入侵与占领。

毫无疑问，多国部队有能力击退伊拉克侵略军，但是代价有多大呢？1990年10月，法国《快报》估计，要收复科威特，战事大概要持续一周，美军要付出伤亡两万的代价。随着伊拉克军队不断壮大，并构筑起防御工事，美国的报纸、电视以及国会在讨论这场战争的时候，开始设想出现第一次世界大战堑壕战的惨烈场景。在国会中，来自佛罗里达州的参议员鲍勃·格雷厄姆甚至指出：“过去5个月中，伊拉克一直在挖战壕、加固工事，而且规模非常之大。科威特的防御工事让人联想起第一次世界大战的情形。”无独有偶，《纽约时报》也以同样悲怆的语调描述第16步兵师某营，认为他们肯定会在科威特同伊拉克军队发生堑壕战，用M–16步枪和M–60机枪不停地扫射，好一决雌雄。《时代周刊》则对伊拉克的防御工事做出如下描述：

伊拉克共有100万兵力和6000辆坦克，而在与西弗吉尼亚州大小相当的战场上，伊拉克就投入了54万兵力、4000辆坦克，以及数以千计的装甲车和大炮……目前，伊拉克军队隐藏在传统的三角形堡垒中。这些堡垒由沙袋构筑，扼守各个角落的步兵连都配备了重机枪。士兵们隐藏在移动式混凝土掩体后面，或者是以金属和沙子修建的防空洞里。坦克隐藏在地下掩体中，而且有沙袋作掩护。堡垒的各个角落顶端都部署着大炮，已经提前瞄准了布满战壕与地雷的“歼敌区”。

在发动地面攻击前夕，《洛杉矶时报》还提醒读者说：“伊拉克的前线部队防御很好，进攻如此坚固的阵地往往是一件高风险的事情。冷港战役、索姆河战役以及加利波利战役无不警示着失败的代价。即便获胜，也可能像塔拉瓦战役、冲绳岛战役或汉堡高地战役一样，付出惨重的代价。”

这些评论人士没有预料到的一点是，担任美军中央司令部总指挥的诺曼·施瓦茨科普夫将军早在10月初就制定好了地面作战战略。

施瓦茨科普夫的参谋们原先拟订的计划是派遣地面部队直接进攻科威特，估计这会导致2000人死亡、8000人受伤。他否决了这个战略，而是采取了一种双管齐下的计划。根据这个计划，首先通过空中打击，让伊拉克军队丧失一半的作战能力，之后秘密实施“左勾拳”战略，派遣大部队对伊拉克军队展开迂回包抄的阵势。当全世界的目光都跟随美国有线电视新闻网的报道，紧盯着集结在科威特南部的多国部队时，已经有一支兵力多达25万的部队被秘密调往科威特西部，紧接着挥师北上，进入伊拉克南部空旷的沙漠地带。当地面作战开始时，这支部队继续北上，之后向东部进发，摆开“左勾拳”阵势，作为主攻部队对伊拉克共和国卫队的侧翼展开猛攻，而驻扎在科威特南部的多国部队向北部进攻却是次要的。美国海军陆战队受命缓缓北进攻打科威特，但这只是一个诱饵，目的就是将隐藏在战壕和堡垒中的伊军引诱出来，而伊军出来之后，其侧翼就会受到部分主攻部队的攻击。海军陆战队并不准备登陆，其存在的意义就是转移伊军的注意力，为主攻部队创造有利条件。

施瓦茨科普夫指挥多兵种实施的“左勾拳”战略非常成功，地面作战仅仅持续了100个小时便大获全胜。经过历时一个月的空袭，伊拉克的坦克与大炮被打垮了，之后便被隐藏了起来，装甲车也被炸毁而无法发动，伊拉克军队失去了掩护。多国部队综合利用坦克、步兵、攻击直升机和轰炸机发动的地面攻击迅速而猛烈，对最终胜利起到了决定性的作用，因为伊拉克共和国卫队虽然作战英勇，但没有什么回旋余地，也无法在短时间内调集充足的备用资源。最后，也许是最重要的一点，萨达姆命令指挥官不得动用化学武器。这些化学武器以炮弹形式存在。在两伊战争中，伊拉克曾经使用化学武器阻止伊朗的进攻。如果这次伊拉克使用化学武器，多国部队将要付出数千人伤亡的代价。海军陆战队的指挥官们曾经估计，如果伊军使用化学武器，海军陆战队将会损失20%—30%的兵力。这场战争结束后，从俄罗斯人那里收集来的情报显示，萨达姆慑于美国的核威胁，担心使用化学武器后会遭到美国的核报复。

伊拉克侵略军大部被歼之后，剩余的部队便逃离了科威特。多国部队的伤亡很少，第一天仅有8人死亡、27人受伤。多国部队制定的多兵种、“左勾拳”的战略大获成功，以至很多在2月担心出现堑壕战的专家到3月便纷纷指出多国部队的兵力远远超出了实际需要，结局是注定了的。

在一场备受关注的记者招待会上，施瓦茨科普夫披露了地面作战的战略。凡是看过这次发布会和“左勾拳”地图的人都会无比惊讶，印象深刻。新闻评论员称赞这个计划是“出色的”“秘密的”。之前，几乎没有人预料到会存在这样一个迂回包抄的战略。为什么他们没有料到呢？美国陆军部发布了战地手册，完整描述了其基本思想和方法。1986年发布的战地手册是《战地手册100–5行动》，被称为“陆军最关键的作战手册”。《战地手册100–5行动》第二部分描述了“攻击行动”，并把“迂回包抄”描述为“攻击行动最重要的形式，是美国陆军的‘A计划’”。这个手册上说：

敌军先锋部队往往掩护得最好，火力最容易集中，通过迂回包抄，能够避其锋芒。相反，通过辅助性军队或牵制性军队稳住防御者，使其紧盯着前方，袭击者便可以将主要力量部署在敌军防御工事的周围或上方，然后可以从侧翼或尾部予以打击。

为了说明这种战略，《战地手册100–5行动》给出了一个图解（见图1–1），这个图解出现在了其封面上。

这幅图解形象地说明了佯装进攻的实施途径，人们不禁会问：“施瓦茨科普夫采用了美国陆军的主要作战理念，为什么还出乎所有人的意料呢？”

对于这个问题，部分答案就在于成功的骗术。施瓦茨科普夫给人们造成了一种假象，使人误以为多国部队要从海上发起主攻，然后经由陆地直接攻打伊拉克的防御工事。为了做到这一点，多国部队在战争伊始就大张旗鼓地对科威特的海岸地带发动了水陆两栖的攻势，并采取了一些试图摧毁伊拉克海军的行动，而媒体发布了大量有关水陆两栖训练以及多国部队在科威特南部集结的照片，又因为担心第一次世界大战中的堑壕战再度上演而痛苦不堪，结果无意间促使人们对这种假象信以为真。

美军“A计划”的一个基本组成部分就是迂回包抄，直接进攻只是为实施规模更大的迂回包抄制造假象。此外，只要给美国政府印刷局寄去25美元，任何人都能买到这个“A计划”，但令人困惑的是，居然很少有人预料到施瓦茨科普夫会实施“A计划”，不仅伊拉克人感到惊讶，就连成天在电视上和美国国会侃侃而谈的评论者也没想到。

对于这个困惑，最佳的答案就是：真正出乎意料的地方就在于，施瓦茨科普夫竟然实施了如此单纯而专一的战略。大多数复杂的组织都会分散资源，而不是集中资源，以期安抚并实现内部与外部的利益。因此，当苹果公司或美国陆军这样复杂的组织集中力量采取某项行动时，我们就会感到很惊讶。这并不是因为保密工作做得足够好，而是因为好战略本身就是出人意料的。

在“沙漠风暴行动”这个案例中，战略的焦点并不局限于一个明智的步骤。施瓦茨科普夫不得不压制空军、海军陆战队、陆军多个作战单位，各个盟国以及华盛顿领导层的抱负和愿望。比如，美国陆军最好的轻步兵第82空降师的任务只是为法国装甲兵和步兵提供支持，因此其领导者对这一任务提出了抗议。8000名海军陆战队士兵在舰艇上等来等去，就是为了登陆科威特海滩作战，但他们并没有如愿，其存在的主要意义就是转移伊军的注意力。空军指挥官想要展示战略轰炸的价值，因为他们相信只要空袭巴格达就能赢得战争，但空袭只是为了支持地面进攻，虽然指挥官提出了强烈抗议，但到最后也无奈地转移自己的兵力以全力配合地面部队。美国国防部部长迪克·切尼想使用更少的兵力完成使命，于是拟订了一份详细的替代方案。哈立德王子是多国部队中沙特阿拉伯军队的指挥官，坚持要求法赫德国王也参与到战略制定过程中，但是施瓦茨科普夫说服老布什总统保证美国中央司令部对战略与规划拥有控制权。

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目标之间相互冲突、将资源用于互不连贯的目标以及协调互不兼容的利益，这是有钱有权的人具有的奢侈品质，但这些都是坏战略的体现。尽管如此，大多数组织都没有制定聚焦化战略。相反，它们会列出理想目标的详单，同时忽略了一点，即要整合并集中资源，就需要具备真正的竞争力。要制定好战略，领导者就要向多种行为和利益说“不”。战略要求一个组织有所为、有所不为，二者必须并重，不可偏废其一。 aVZQoEV91OqxBWMQe6VvHnGX7jKl+uhjoc9qLwUrTshavhg1dgthSZ3bsXL9uIWS