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不能被执行的决策是纸上谈兵的决策，不遵循决策的执行是天马行空的执行。决策与执行二者不可分割，更需要足够的默契。决策与执行是硬币的两面，无孰轻孰重之分。没有好的决策，执行就成为起点为零的一串数字；同样，再明智的决策，没有强有力的执行力来保障，也不过是一纸空谈。
18.决策靠信息
一语道破
靠信息决策，而非感觉，成功会随之降临。
故事溯源
上世纪40年代中期，塑胶工业在欧美国家兴起。香港作为世界自由贸易港，市面上很快就出现了从欧美国家输入的塑胶制品。
1950年夏天，李嘉诚在筲箕湾创立长江塑胶厂。在工厂创办的初期，香港的塑胶和玩具厂已多大300多家，长江厂虽然经营状况良好，但却缺乏特色。看到这种情况，李嘉诚开始规划工厂今后的发展问题。时间到了1957年，二战已经结束10年多，西方国家经济复苏，开始快速发展，越来越追求生活品质，此时长江塑胶厂迅速转型，开始主攻塑胶花生产。
作为一个善于居安思危的人，李嘉诚进军塑胶花行业的决策得益于他平时收集的信息。
在每天十多个小时的工作之后，李嘉诚还要自己做功课。每晚临睡前，他总是放松身体，斜躺在床头翻杂志。他购买和订阅了大量的经济类杂志，从这些杂志他中获取了大量的信息。
有一天的深夜，李嘉诚在翻阅英文版《塑胶》杂志时，被一则简短的消息吸引住：有一家意大利公司已开发出利用塑胶原料制成塑胶花的技术，而且即将投入成批生产，预备推向欧美市场。
这个消息对于一直苦苦寻找突破口的李嘉诚，如迷途的夜行人看到亮光，兴奋不已。
对于欧美的家庭来说，室内户外的装饰花卉是必需品，而植物花卉，需要经常浇水和施肥，还有剪修除草等工序。但随着现代人日益加快的生活节奏，对家庭主妇变成职业妇女的家庭来说，他们没有有闲情逸致花费时间去养花种草。另外，植物花卉花期是有限的，每一季都要更换品种，实在是很麻烦。
而塑胶花的出现正好弥补了这些缺陷。现代人喜欢追求时髦，塑胶花的面市，必将会引发塑胶市场的一次革命，所以生产前景极为乐观。
1957年的春天，李嘉诚揣着满心的希望和强烈的求知欲，飞往意大利去考察。一番波折过后，李嘉诚终于掌握了制作塑胶花的核心技术。
考察归来的李嘉诚悄悄地把重要的部门负责人和技术骨干召集到办公室，说出了他的决定：长江厂以生产塑胶花为主方向，并且一定要使其成为本厂的核心产品，帮助长江厂更上一层楼。
到了1957年末，长江塑胶厂改名为长江工业有限公司。公司总部由新莆岗迁到北角，李嘉诚任董事长兼总经理。这时的厂房分为两处，一处生产塑胶花，另一处仍生产塑胶玩具，李嘉诚把塑胶花作为重点产品。
塑胶花为李嘉诚带来数千万港元的盈利，也使长江厂成为世界最大的塑胶花生产厂家，李嘉诚“塑胶花大王”的美名，不仅闻名全港，还为世界的塑胶同行所敬佩。
行动指南
做决策之前要掌握大量信息，光靠下定决心，不考虑后果和未来，是行不通的。领导者如果不注重把握和收集信息，不遵循信息原则，是不可能干成大事业的。《孙子兵法》云：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。”长江实业能从小小作坊发展到鼎立港岛，都得益于管理者李嘉诚能够广泛搜集信息然后冷静分析信息并且做出了正确的决策。
19.谨慎稳健是关键
一语道破
谨慎能捕千秋蝉，小心驶得万年船。
故事溯源
包玉刚作为一个在世界航运界叱咤风云的船王，以勇于开拓创新的作风而文明，但同时他还坚持稳健的经营策略。在他眼里，船运是“海上的流动生意”，如果没有稳健的经营策略做基础，航运生意就有会发展成一个无法收拾的烂摊子。
在环球集团内部，曾流传着这样两则关于包玉刚的事。
一次，包玉刚的一条船租约到期，正准备找新的租户。这时，香港有一家公司愿高价租下这条船，开出的条件十分诱人。有位员工对包玉刚说：“包先生，对方出价钱这么高，正是难逢的好机会，赶快签约吧！”
“你了解租这条船的人吗？”包玉刚问。
有个员工告诉他：“这个人每晚都在外面过，经常吃饭、喝酒甚至还赌钱、玩女人。”
“那怎么可以？怎么能冒险把船租给这种人呢？一旦他出了事，我们也会被连累的！？”包玉刚转念一想，“既然这样，我还是把船租给日本人吧，价钱不是问题，至少我可以睡个踏实觉。”
结果，这条船最后租给了日本公司。
不久之后，英国一家公司要买包玉刚的一条超级油轮。包玉刚对汇丰银行的员工说：“我们需要对方开一张信用证明。”
“包爵士，您是不是记错了？对方可是英国最大的船舶公司，没有理由让他们开，这样做等于我们白白浪费钱。”汇丰银行的员工说。
但包玉刚仍然坚持说：“这可不行，一定要开信用证明！”
“那好吧，就依您说的。”银行员工马上去办好了信用证明的事。
果然，在包玉刚收到这笔钱后的不久，这家英国公司就破产了。
包玉刚为自己当初的决定而暗自庆幸，他的稳妥政策使公司避免了巨额损失，而汇丰银行也因此更加佩服包玉刚的经商处事作风。
行动指南
包玉刚能在短时间内，建立了一个规模庞大的船队，在很大程度上得益于与他稳健的决策手法。作为管理者，谨慎与稳健是必不可少的品质，当管理者在作重大决策时，这种品性的重要性会更加凸显。
20.积极的“蓝海战略”
一语道破
在竞争日益激烈的时代，无论是企业管理，还是在个人工作、生活方面，我们都需要开拓新的“蓝海”。
故事溯源
2001年，江南春在上海徐家汇的一个写字楼里等电梯的时候，突然被电梯门上的招贴广告吸引，就使这个广告给了他事业上的灵感。到了2002年年底，上海50座重要商业楼宇中同时出现了一批液晶电视，这是第一批液晶电视广告，而第一个月的广告收入就突破了100万元。由此，分众传媒跨入了一个崭新的商业时代。
江南春的这一做法无疑是“跨越现有需求”，把眼光放在了“非顾客”身上，换句话说，它关注的是“拒绝型的非顾客”。江南春把这种策略自己总结道：分众是在发展“无聊经济”，人们在等电梯时感到无聊，就不得不看电梯里的，广告从而具有了强迫性，这也就使得“拒绝型的非顾客”变成了“顾客”。
其实，江南春发现“蓝海”并不是偶然。当年他的朋友陈天桥在互联网不景气的时候却能崛起，这件事给了他很大的震动，他从中感悟出这样的道理：“人生就像赶路，途中看到有一辆巴土，上面载着很多人，着一定是个不错的行业，于是我也冲上去。由于我年轻力壮，把不少人挤到了一边，终于抢到一个靠窗的位子坐下。从此，我在江湖上有了自己的地位。可陈天桥却没有冲上这辆大巴，他继续往前走，很快发现一辆紫色的敞篷法拉利停在路边。他拉开车门，一踩油门便绝尘而去。”他开始认识到，“只有发掘别人没发现的商业模式，才能成功！”
领悟了这样的道理，江南春终于找到了自己的“法拉利”。与此同时聚众传媒的虞锋也刚好发现了它，于是分众传媒面临着非常严峻的挑战，因为很多有价值的蓝海创意本身在技术上却没有创新性，也无法申请技术专利，很容易被模仿。
危急时刻，江南春果断下令开始争分夺秒地进行自然垄断。2005年，分众比聚众多赢得了一些商业楼宇，并率先登陆纳斯达克，随后没有浪费任何时间，转头便收购了这位竞争对手。这样一来，竞争的形势从根本性上发生了变化，完成并购后的新分众商业楼宇的联播网覆盖了中国75个城市，占市场份额的96.5%，这大大提高了使得竞争对手需要跨越的门槛。即使出现竞争对手，惨烈的竞争也会使得双方都两败俱伤。至此，分众传媒占领了真正的“蓝海”。
行动指南
“蓝海战略”是一剂催化剂，能将企业推入上升轨道，能使企业持续获利。同时，它也能救一家企业于水火之中，避免被被另一家企业取代的命运。
21.决策要及时调整
一语道破
当断不断，反受其乱。
故事溯源
有个人只身千万森林中去伐木。一棵倒下的大树压住了他的一条腿。于是他狠命往外拉自己被压住的腿，剧烈的疼痛袭来，他昏了过去。当他醒来之后又拉被压住的腿，又昏了过去。到了第二天，他完全没有任何力气了，于是他意识到这样下去只能等死，他的理性终于占了上风。于是他果断地锯断了被树压住的那条腿，爬出了森林，保住了自己的性命。
这个事例告诉我们做决策的时候一定要灵活，即使是十分可惜的东西，在必要的时候，该舍弃的也要舍弃。如果不能果断决策，就没有及时的行动，没有及时的行动就永远达不到所追求的目标。
瑞士最大的工业公司雀巢公司创建于19世纪中叶。可是，这家世界头号的“食品巨人”，却在上世纪80年代初期，差点儿由于决策失误而倒闭。
20世纪80年代初，新的食品公司层出不穷，出现了各种新奇的饮品层，这使得食品工业的竞争愈发激烈。雀巢品牌的食品在传统的欧洲市场已达到饱和状态，而在发展中国家，雀巢的销售额也开始衰减。在冷冻食品方面，雀巢产品的销售额也开始下降。到了1981年，受到来自美国实验公司速溶咖啡的竞争，雀巢公司的拳头产品——雀巢咖啡在美国市场的占有率出现了3%的下降。
面对激烈的竞争，雀巢公司的决策者对市场需求的变化迟迟没有反应，加上公司机构冗杂，管理松散，员工的工作效率极其低下。其中一份月度报表竟然长达25页，里面的许多数据都已经过时，失去了参考价值。尤其是该公司的行销策略毫无竞争力，也丝毫没有创新之处。
更为糟糕的是，1980年雀巢公司的阿根廷分公司濒临破产，亏损额高达9500万美元，这对雀巢公司来说无疑是灾难性的打击。面对这种情况，总公司的一位经理曾担忧地说：“亏损不是致命的问题，而瑞士人的骄傲却会使公司遭受致命的损伤。”
正当雀巢公司面临生死存亡的关键时刻，希穆特·毛歇尔于1982年接任该公司总经理。毛歇尔早年就读于法兰克福大学，他在大学时就在雀巢公司边打工边完成学业。毕业后，由于他在成本控制和市场销售方面的不俗表现而在公司崭露头角。1975年他被任命为雀巢公司驻原联邦德国子公司的主管。
在他调到雀巢公司总部任总经理时，雀巢公司原联邦德国子公司已经成为雀巢众多子公司中规模最大、赢利最多的一个。
临危受命的的毛歇尔上任后为了提高决策效率，决定进行一系列创新。他发现雀巢公司有对市场反应迟钝，做决策迟缓的弊病，于是毛歇尔强调要注重直接的信息沟通，不喜欢废话多而且没有终点的书面文字，甚至对大量的报表提出怀疑。在他看来，管理信息不能仅仅来自数字和报表，必须直接接触管理对象，并与有关人员面谈。随后他发现发展中国国家土地上有巨大的市场潜力。
于是，雀巢公司每年斥资60亿瑞士法郎购买原料进行生产，主要市场瞄准了发展中国家。此外，公司每年还拨出8000万瑞士法郎资助发展中国家，致力于提高他们的农产品质量，另外还聘请100多名专家在发展中国家举办各类职业训练班。这些举措虽然听起来大胆，但却比其他跨国公司的做法有效，这种做法不但起到了很好的宣传效果，更让雀巢的食品，尤其是咖啡得到了世界的高度认可。经过如此的几次的整顿，雀巢公司从根本上改掉了慢性子，提高了决策效率，销售业绩不断上涨。1984年，雀巢公司营业额达到311亿瑞士法郎，重新跃居世界食品工业之首。
行动指南
在经营世界里，变是必须的。随着人们的生活方式的变化，消费者对商品的需求也跟着变了，随着市场环境日新月异的变化，企业自身的情况也必须随之改变。所以，企业决策者在经营运作中，要时刻关注市场环境和外部条件的变化，要根据这些变化及时做出相应的调整，尽早作出决策。
22.月满则亏，水满则溢
一语道破
天道之数，至则反，盛则衰。
故事溯源
1925年，松下幸之助到东京办事处巡视，发现办事处里面摆着真空管，这是他第一次看到“真空管”。“真空管”是装置在收音机里的元件，那个时候非常畅销。办事处主任对他说：“这东西最近在东京卖得最好，大阪方面是不是要卖卖看？”
松下先生听了以后觉得是个好主意，希望这东西能够尽早在大阪发售，结果当场就决定和真空管制造厂谈判。结果发现制造厂规模很小，也缺乏资金，根本不具备大批量生产的能力，只能当场付款买1000个，多一个都生产不出来。
回到大阪之后，松下幸之助就开始接触真空管的批发商，由于来货很少，双方都急着赶快订货。这种情况持续了五六个月，松下电器也因此多了一万多元的收入，在当时来说收益颇丰。随着后来见见出现越来越多各种厂牌的制造真空管的厂家供货价格自然也逐渐便宜。
了解到这种情况，松下觉得有必要认真考虑，照此下去，松下电器增加的利润的空间会很有限，虽然说还有利润，销路也还可以，但情况已经变得和前一阵子大不相同了。这时，决策的重点在于是否掌握了市场趋势，不能安于现状，所以，有先见之明是非常重要的。
虽说目前卖真空管还没有出现瓶颈，但松下先生却想放弃这种生意，虽然听起来有点可惜，毕竟还能赚更多的钱，但是，做生意不能固步自封，必须随机应变，这就是为什么松下先生萌发了撒手的念头。何况现在已经赚了一万元的利润，做人不能太贪心，也应该考虑一下收手了。那么，最后真空管生意的走势是不是在松下先生的预料之中呢？
松下先生就这样决定从真空管生意上撤资，也把自己的意思告知了生产工厂和客户。工厂方面因为可以获得大批大阪地区的客户，自然会同意，而客户方面自然也不会有反对。于是，松下就从这个看起来还没有创造巨大利润的真空管贩卖事业上撤资了。果然四五个月之后，收音机配件的售价遭遇滑坡，一些获利颇丰的工厂和贩卖店一起陷入了困境。
松下电器因为撤资及时而没有受到任何损失。
行动指南
企业经营最忌跟风，如果不考虑投资环境，只看到眼前的利润盲目上马一些看似赚钱的项目，最终结果就好比接力赛跑到最后一棒，在别人赚尽风头之后，你结过了接力棒，可是你就再也交不出去了。因此，企业无论是投资还是经营产品，都要审时度势，不可盲目跟风，要适可而止，见好就收。
23.有效决策VS科学决策
一语道破
管理者应该追求有效的决策，而不是科学的决策。
故事溯源
郭士纳是IBM重整的关键人物，在他在临危受命接掌IBM的第一天，就面对一大堆问题。因此他心知在上任之初所做的决策，将影响公司未来至少三到五年的发展，所以必须谨慎决策。于是他运用了在麦肯锡顾问公司学习时养成的谨慎态度以及多年的工作经验，确定了他上任之后头等重要的事：要设法阻止大型主机市场的持续衰退，强化软体和扩展服务事业。
为了充分了解市场现状，他召集了十二位产品高级经理到总部开会，要求他们就各自的业务内容，拿出一份完整的业务发展评估报告。其中包括回答“你在做什么样的事业？”“你的顾客是谁？”“你的市场在那里？”等重要的方向问题。
在听完报告后，郭士纳感到非常失望，因为报告中只停留在对原有的业务的评估，完全没有了解及把握到顾客需求。
于是郭士纳又采取了下一个行动，几周之后，他选择维吉尼州的夏堤里召开了主要顾客大会，邀请IBM前200重要的顾客出席。为了解客户对IBM这家公司的看法，郭士纳在会中向顾客提出两个简单的问题“您觉得我们有哪些地方做对了？”“您觉得我们哪些地方做的不对？”并且要求主管们现场直接倾听顾客的意见。
大多数顾客都提到了与IBM做生意的不愉快经历。有一位顾客说：“那一些打电话来的业务人员真是很烦！因为他们根本没有办法满足我们的需求，也无法对我们的需求负全责。”
“他们只是向我们推销大型电脑主机，但却不把我们为什么需要大型主机的原因告诉我们。”
“有的业务员自相矛盾，有时会相互批评IBM的产品，并且说IBM有可能很快全面退出电脑业界，真是莫名其妙。”
“我们希望IBM可以恢复以前的作法，由一位了解IBM所有产品和服务业务的业务代表，来全权负责与我们交涉。而不是各个产品线自己的业务人员。”
在会议结束前，郭士纳总结了顾客们所提的需求，提出了自己对业务发展的见解，并明确表示IBM的大型电脑主机事业会继续发展，但业务的重心将放在提供电脑整合的服务，即协助顾客安装、管理和连结所有电脑系统。
为了更准确的掌握顾客的需求，郭士纳接着决定，用40%的时间处理客户需求，他还亲自拜访主要顾客的企业最高主管，与他们讨论产业的未来，听取他们对IBM的期望。
郭士纳在接任时就意识到到要让IBM突破困境，就一定要掌握顾客的需求，并朝着这个方向收集资料。他善用自己的见解，当依据内部资料不足以作出判断时，就向外部寻求第一手的资料。他知道只有掌握明确的资料，才能找出解决问题的方法，并且还得有按部就班地执行。抓住了企业变化的趋势，第一时间了解了客户需求，郭士纳的决策终能拯救了IBM。
行动指南
在决策中，有经典且有效的五个步骤：首先确定自己的目标，然后开始收集相关信息，接着提出几个行之有效的备选方案，第四依据信息和方案做出决策，最后按部就班地执行和进行评价。当然，这种方法并不适用于所有的情况。不过，它依据的是自然的思维顺序，假如没有规范，你可能也会按照同样的思维路做决策。知道和了解这种方法的好处在于，当漏掉某个步骤或者是已经不知不觉地运用了某个步骤时，你能迅速觉察。
24.当断不断，反受其乱
一语道破
时机稍纵即逝，决策要果断，切忌婆婆妈妈。
故事溯源
“青蛙国”与“鲤鱼国”相邻，两个国家有共同的敌人，那就是横行霸道的“螃蟹国”。
由于“青蛙国”和“鲤鱼国”总是受到“螃蟹国”的欺凌，所以两个国家为了避免出现唇亡齿寒的结局，决定双方结盟，团结一致来对付蛮横的“螃蟹国”。
“青蛙国”和“鲤鱼国”各有自己的长处：“青蛙国”的公民们天生有大眼睛，擅长水陆两栖作战；“鲤鱼国”的公民们以水为生离开了水就不能生存，更谈不上作战了。所以“青蛙国”负责情报传递，“鲤鱼国”的公民擅长潜水，适合在深水打歼灭战，两国优势的组合令“螃蟹国”对它们也不敢掉以轻心。
一天，“青蛙国”的国王得到了一个令人震惊的消息：“螃蟹国”准备倾全国之力彻底消灭“鲤鱼国”。
听到这个消息，“青蛙国”的国王赶忙召集手下的将士来商讨对策，最后决定先去给“鲤鱼国”报信儿，然后自己国家武装好队伍之后去帮助“鲤鱼国”抵御强敌。这势必是一场关于生死存亡的大战，“青蛙国”国王立刻下令派一只小青蛙日夜兼程，迅速赶到“鲤鱼国”去通风报信，一刻也不能耽误。
“青蛙国”和“鲤鱼国”相距30里，中间有3条路可以走：一条水路，这条路沟壑纵横，崎岖不平，有的地方非常弯曲，特别难走；一条山路，可以直通“鲤鱼国”，十分平坦；还有一条路是分为两段，前一段是山路，后一段是水路。
小青蛙面对这三条路迷惑地问道：“陛下，我走哪条路最合适？”
国王此时正在气头上，对小青蛙怒吼道：“笨蛋！去走最平坦的山路，这条路最近，还用问吗？”
小青蛙见国王生气了，吓得急忙回家准备路上的用品。
青蛙国王小青蛙走了，头脑渐渐冷静下来了，猛地想起一件事让手下立刻把小青蛙找回来。
不一会儿，小青蛙穿着行军服，背着水壶拿着地图，急急忙忙地跑了回来。
国王指着小青蛙训斥道：“你没长脑子吗？山路这么宽阔，这么明显，肯定有很多螃蟹埋伏，你还没到鲤鱼国就会被发现的。你应该走水路才对！”小青蛙觉得很委屈，只好无奈地再回家去换衣服。
小青蛙回到家里，脱掉厚重的行军服放下大水壶，收起地图，又迅速地换上了游泳衣。
就在这时，国王的命令传来，让它回宫殿去。
小青蛙二话不说，赶快回去见国王。国王看见小青蛙跑回来了，自信地说：“我忘了告诉你，螃蟹会游泳，水路上肯定有螃蟹出没，所以水路也不太安全，安全起见，你还是选第三条路，先走陆地，再从水里走，这样就可以既迷惑敌人，又不会有危险。”
小青蛙听完，瘫坐在地上，口气强硬地对国王说：“您爱派谁去就派谁去，就算杀了我，我也不去了！”
国王大怒，正要对小青蛙发火时，传来了士兵的报告：“鲤鱼国”已经被“螃蟹国”占领了。
行动指南
纵观众多的历史英雄和商界名人的成功过程，兵贵神速往往是他们成功的关键因素。
企业领导在做出决策之前，首先要考虑时间，争取以最快的速度和最好的结果，绝不能犹豫不决，延误了时间，一个好的决策很可能变为一个坏的决策。
25.多元化的决策
一语道破
不要把所有鸡蛋放在同一个篮子里，以免一次大意满盘皆输。
故事溯源
成立于1802年的杜邦公司是一家以科研为基础的大型企业。在杜邦公司成立后的100多年里，杜邦公司只给各国的军事部门供应单一的炸药产品。
随着经济的发展，管理者渐渐感到只生产一种产品让公司很难在市场上站稳脚跟的，于是在1908年，杜邦公司开始了多元化经营的脚步。于是，杜邦公司选择了新的行业，采用一个委员会和开发部共同研究出的把大量硝化纤维素（生产炸药的中间产品）用于非爆炸品的方式进入市场。这也开始了美国企业史上第一个有计划地从技术相关角度开始的多元化经营活动。
正是靠着多元化的经营，杜邦公司在20世纪30年代的美国经济大萧条中遭受损失最小的少数美国大企业之一。
也正是从1930年开始，杜邦公司的多元化经营模式发生了重大变化：不再以并购和引进外国技术，而是转变为以内部的研究开发以生产新产品为主。1931年研发并生产出了氟利昂碳氟化合冷却剂、通用人造橡胶以及合成荧光树脂等。到了1937年又开发出了聚酰胺聚合材料，这就是后来举世闻名的尼龙。第二次世界大战后，杜邦公司开发出涤纶和迈拉等新产品，成功进军制药等新行业；1972年又开始生产电子工业零部件。1981年，杜邦公司以76亿美元收购了美国大陆石油公司，进入石油领域。其后，又相机收购了内陆钢铁煤炭公司、西拉煤炭公司、陶氏实验室公司、壳牌农用化学公司的美国作物保护分部、福特汽车公司的北美汽车油漆分部等，就这样，杜邦公司的业务进一步扩大到石油、煤炭等大行业，多元化经营领域一步步拓宽。
此外，杜邦公司还通过与一些大企业合资来继续多元化发展。例如，与日本三菱公司合资生产高温氢合物，与欧洲的飞利浦公司合资生产光盘，与帝国化工公司合资销售汽车产品。
1990年，杜邦公司投资5.5亿美元与默克公司合资建立杜邦一默克制药公司，致力于生产杜邦公司研制的止痛剂、心绞痛缓剂及其他药品。在1992年与植物遗传学公司合资研制生产杀菌剂，同年收购了英国皇家尼龙公司。
行动指南
走多元化道路，企业发展的道路路子越走越宽，最终会为企业铸就辉煌。如果企业实力较强，可以进行多元投资经营，这样可以有效降低投资风险，增加经济利润来源。
26.欲取之，先予之
一语道破
放长线才能钓大鱼，要想取之，必先予之。
故事溯源
美国著名的企业家哈默先生初入商界就负责经营一家叫古德制药的厂。这位初出茅庐的年轻人一反常态地作出了“亏本经营”的决策，这在当时遭到了别人莫大的嘲笑。
古德制药厂是哈默父亲投资开设的，但是长期以来由于管理不善，产品滞销已久，已经到了破产的边缘。哈默上任后，深入调查和研究了美国的医药市场进行，决定大规模地改造制药厂，重要的是在要突破原来的产品销售模式。
当时，美国药品销售的惯例是，各家药厂生产先生产小包装的样品，散发给药厂附近工区的医生，医生试用后，觉得满意的话，就开出药方，让病人们购买大包的药。在古德制药厂研制出一批品种齐全、功能显著的药品后，哈默决定打破各药厂的惯例，他的工厂送出的药物样品不是小包的，而是大包的，有时甚至是一大罐，不是像其他药厂那样寄给医生，而是由本厂工作人员直接送到医生那里去，与医生直接见面。为此，哈默买了各城市的地图，把每个城市分成很多区，本厂职工分区工作，挨家挨户拜访医生们和附近的药房，带去大包样品和他亲手写的宣传广告的材料。
古德制药厂的员工理解为什么哈默让他们直接免费送样品到医生那里去，但对他大包地送出样品感到费解。因为这样大量免费送出的药物，无疑使让企业大量亏本，于是在员工中抱怨声四起。
哈默的决策是有道理的：各制药厂把小包的样品送给医生，由于送来厂家很多，医生对于那些没有名气的药厂送来的样品，要么随便扔掉，要么随便放到一个偏僻的角落。如此一来，样品就失去了应有的作用。而哈默决定送大包装样品，由于体积大，使医生无法忽视它，这样就避免了它扔掉或者被搁置起来。另外，大包药品让医生觉得药厂是有信誉和有实力的。这样做虽然支出费用多了，但却起到了该起的作用。
在开始的一段时间里，古德制药厂是亏本的，亏损的数目巨大。然而，几个月过去后，订单持续不断地找上门来。不久，古德制药厂在全美国都有了名气。随着业务不断的扩展，古德制药厂后来改名为“联合化学药品公司”，成为世界有名的大企业。哈默的“亏本经营”决策其实是在放长线钓大鱼。
行动指南
这种“亏本经营”的决策，其实是运用了一种“欲取先予”的谋略。经营者为了扩大销售，赢得市场，首先要做各种促销来打响名号。这样就需要前期付出一定的代价，可以说是在抛玉引市。当然，经营者决定使用作“亏本经营”决策时，要认真估价自己经营的产品，判断其是否适合目标市场的消费需求。如果连自己的产品都不了解，那么抛出的“玉”就会沉入大海，很可能就血本无归。
一次陈宫的撤退，看起来是失败的，但从另一个角度来看也是一种胜利，因为失败了还能及时回过头来，通过重新审视调整自己，转而找到另一条通向成功的途径。正如有位军事学家说的那样：“我们并非撤退，我们只是从另一个方向进攻。”
27.专业化的决策
一语道破
专业化战略是可以让企业获取生存和发展空间，而多元化战略归根结底是为企业剩余资本寻找发展空间的。
故事溯源
1998年8月的一天，位于芬兰赫尔辛基西部的诺基亚总部沸腾了，人们打开了香槟相互庆祝着，庆贺本公司销售网覆盖国家的数量超过了麦当劳。
因为在当时，诺基亚的产品的销路多达130个国家，比麦当劳还多15个，在10个国家拥有工厂，销售办事处遍布45个国家，拥有4.8万名员工，年销售额达到1180亿瑞典克朗。
芬兰是一个并不起眼的北欧国家，而诺基亚也只是一个小村庄。最初的诺基亚公司只不过是一家小型的木材工厂。
然而谁能想到诺基亚的成功，竟然源于一个变卖家产的“败家子”。
这个“败家子”就是诺基亚的总裁约玛·奥利拉。所谓的“变卖家产”就是在1993年，奥利拉下达命令：卖掉移动通信之外的部门！
消息一传出，立即遭到了来自全体员工的强烈反对，甚至有一些资历深厚的老员工当场指责奥利拉是在败家。
奥利拉并没有在意别人的反对，坚持不改变自己的决策，理由是：假如卖掉其他部门，就可以为移动网络和移动电话业务的持续发展提供保证。
出售的命令很快执行完毕，每卖出一个部门，诺基亚就会减少一些老员工。随着被放弃的部门相继被卖掉，诺基亚的队伍平均年龄原来越年轻。有一年，某技术学院一个班的毕业学生全都来到了诺基亚。
不久之后，所有芬兰人都见识到了“败家子”约玛·奥利拉果断迅速地转向电信业的规划。人们认识到出售诺基亚其他部门的行为是高瞻远瞩的，因为这一决策使诺基亚踏上了快速发展壮大的道路。
任何看到1992年诺基亚统计资料的人都会明白，电信业务才是诺基亚的核心业务，但是在当时没有人敢做出卖掉其他部门的决策，除了奥利拉。当时，诺基亚还是一个实行多元化经营策略的企业，在1992年移动电话利润是655万瑞典克朗；电信利润是640万瑞典克朗；而电视机制造亏损了1176万瑞典克朗；电缆、机械的利润是171万瑞典克朗；其他业务利润总计是139万瑞典克朗。
当人们喝着香槟，为超越麦当劳而庆贺时，奥利拉却始终把诺基亚的成功归于集体努力的结果，这是诺基亚4.8万名员工共同的成就。他幽默地说：“我觉得我的作用就是一个总推销员。”
行动指南
一个企业不可能拥有无限的时间和资源，所以不可能在所有领域都能发展业务。要想取得成功成就，必须选择专业化的道路，也就是说必须把有限的资源集中在某一领域上。
28.在忍耐中等待奇迹
一语道破
奇迹不是随时发生的，它或许就在你忍耐的极限下产生。
故事溯源
西武集团是世界上声名显赫的企业，它的掌门人堤义明曾连续两年登上《福布斯》企业家财富榜的榜首。西武集团能有今天的成就，都要归功于一个“忍”字。
西武集团创始人堤康次郎也就是堤义明的父亲临终时留下了一份特殊的遗嘱：“我死后的十年中，你不要尝试创业，忍着就好，即使你有好的构想，也不能去实施。十年后，你可以放手去做想做的事。在此之前你一定要按照我的想法去做。”
堤义明在早稻田读大学时，就已经是一个非常有主见的年轻人了。读书期间，他同几位好友一起创办了早稻田大学观光会，还曾经带领学生到西武企业去打工，展现出了超强的企划实践能力。父亲去世后，堤义明成为西武集团的新任掌门。
当时，堤义明正值年轻气盛、冲劲十足的年纪，憋足了劲做出一些大事情，但是父亲立下了遗训，他不得不遵守。此后的十年间，很多投资机会找上门来，堤义明都忍住了投资的冲动。其中还有炙手可热的地产业投资，虽然当时不被人理解，但事后又证明这的确是明智的行为。
当时，日本处于工业的全盛期，工商企业潜力巨大，土地价格猛涨。此时，堤义明却宣布了惊人的决定：“西武集团退出地产界。”这个消息震惊了整个日本的企业界，因为在那时，土地投资的生意就像在印钞票一样。因此集团中有人对堤义明的能力开始质疑，甚至有人开始诋毁堤义明，说他只知道吃老本，渐渐地，公司高层主管也对他失去了信心。甚至因为这件事，企业还召开了一次专题会议来讨论是否投资地产业。会议上，堤义明面对经验丰富资历深厚的高层主管说道：“现在已经不是土地投资的最好时机，凡事过犹不及，现在大家一股脑地炒地皮，结果只能会破坏产业的平衡，依我愚见，过不了多久就会出现大问题。”于是他态度坚决：“现在我们集团必须得有一个理性的决定，如果无人出来反对，那事情就不妙了，全体一致做出的主张，往往都会忽视一些问题。虽然现在你们大家都反对我，可是我清楚我是对的，因为你们全都没有看到地产业即将迎来的暴风雨。这件事情就这么定了，大家就照我的话去做就行了。”
最后果不其然，地产业几年之后迎来滑坡，也使很多地产投机者陷入了泥沼。到1974年，堤义明的父亲去世十年了，他也忍够了十年。在全体反对的情况下，他没有自乱阵脚，后来他全面出击，取得了巨大的成功。1974年之后，当其他企业还没有从地产投资泡沫中复苏时，他已经大举进入酒店业、娱乐场、棒球队等多个行业，使得全日本刮起了一股“堤义明旋风”。
行动指南
以变应变的前提是具备变化的能力。但以不变应万变也是一种策略，在忍耐中，你可以更仔细地观察形式的变化，分析竞争对手的能力，等待成功的时机来敲门。
29.唯一不变的就是变化
一语道破
世界上没有不变的东西，企业也是这样，唯一不变的就是变化本身。
故事溯源
1993年2月，李健熙和三星各个分公司社长到美国洛杉矶考察时，亲眼目睹了三星产品惨淡的境遇。在美国，他们去很多电子卖场和大百货商店考察，却看到三星的电子产品都被摆放在不起眼的角落，几乎没有顾客来询问，而索尼产品却被摆在你很显眼的位置，有很多顾客来买。李健熙当场就买会几个样品，回来后拆开发现，其实三星产品的零件比别人的多，但价格却便宜20%。这就意味着成本比竞争对手高的三星产品却卖不出好价钱。
国际市场把三星产品视为二流货，无疑刺激了给三星管理层。当时身为会长的李健熙自省：“离21世纪只有7年了，在世纪之交世界发生多少变化？未来的21世纪的三星将以何形象在世界立足？”从美国回来后，李健熙马上决定要在三星来一次一次颠覆性的彻底变革。他一鼓作气写出了一本《三星新经营》，用来指导企业的未来发展。
在该书的开篇中他提出“变化先从我做起”的口号，这也成为三星的企业哲学。
为此，他在“新经营”理念中，特别强调以质量管理，为了达到变化，他以变革为核心，一改当时盛行的“数量至上”的思想。李健熙先后同三星1800多名中高层人员召开会议，1993年6月7日的法兰克福会议上，他提出了“新经营”宣言，以破釜沉舟的气势开始了“新经营”的步伐。
“新经营”理念是空前的，也冲击了三星员工的头脑，对此，很多员工感到疑惑：“如果因为重视质量而导致产量下降怎么办？”一位高层经理人员甚至去李健熙的办公室对他说，变化应当是润物细无声地进行，不能一下子就改头换面。
李健熙对这些提意见的人做出了批评，并不留情面地撤换掉了那些坚持不改革的人。他说：“除了老婆、孩子，一切都要变。”这在韩国引起了不小的轰动。
“新经营”理念纠正了三星的发展轨道，三星开始以品质取胜，因此三星崭新的企业文化诞生。1997年的亚洲金融危机，先后冲击了大宇、起亚等不少当年与三星齐名的大企业，然而根基稳固的三星却安然渡过难关，并在国际市场上占有了一席之地。今天，三星产品的影子随处可见，可以说“新经营”理念带来的变革功不可没。
行动指南
随着市场经济的飞速发展，很多管理者都会感到变化其实是惟一不变的真理。企业只有跟随市场的变化而变化，才能不断增强自身的竞争力，一成不变的企业只会在竞争中被无情地淘汰。
30.及时纠正错误
一语道破
正视错误，更要及时修正。
故事溯源
新产品推出市场是有一定风险，美国有一项研究指出：新产品的夭折率竟高达80%。因此，企业在开发新产品时，牢记“小心驶得万年船”，要特别谨慎才能获得成功。
日本协和发酵会社的社长加藤辨三郎在一次开发新产品的决策中失败了，原因就是没有经过完整的调查就轻率做出决策，缺乏慎重的精神。他事后回忆说，就因为这次经营决策中的不谨慎，自己差点永远翻不了身。幸好加藤吸取了教训，以后做经营决策时注重调查研究和科学分析，才一步一步翻身，取得了今天的辉煌业绩。
加藤的经验是这样得出的。一天，号称日本啤酒界“怪杰”的朝日啤酒社长山本为三郎对加藤说，原来用地瓜可以制造啤酒，这是个新创举，你有没有兴趣一起做。而且他说这个构想源自东京农业大学教授住江金元，而且他已研究了多年。现在这个专利东洋啤酒公司，东洋啤酒公司曾经打算把这个创意实行产业化，但不知为何失败了。
山本为三郎社长接着说，这项专利不为人所知，实在很遗憾。他还声称自己曾经想过让自己的公司买断这项专利，把它产业化，但遇到了一些股东反对，没能做出统一决议，因此迟迟不能进行。最后，他极力向加藤推荐，并做出了如果加藤真的开发该项目，他的公司会全力支持的承诺。
加藤听了山本为三郎这位啤酒节大佬的介绍，认为其构想很有潜力：首先，用地瓜制造啤酒，成本很低廉；其次，如果成本低，那售价必然也会低，凭这一点公司的竞争能力就强；第三，如果售价低和竞争力强，那么一定有好的销路，肯定产生巨大的效益。
只是这么推论，这个想法似乎可实施性很多。加藤认为用地瓜制造啤酒，根据日本酒税的规定，因为没有麦芽含量而免于上缴很多税收将，至于味道问题，他觉得日本啤酒公司的产品，味道大都相同，而德国生产的啤酒，各种啤酒的味道却不尽相同。难道日本就不能出现一种以地瓜为原料制造的具有独特味道的啤酒吗？
经过上述分析，再加上盲目相信老行家的看法，加藤做出了决策，买下东洋啤酒公司的专利权，紧接着投入生产。为了推出“地瓜啤酒”，加藤首先给产品起名，前思后想决定命名为“拉比”，“拉比”是法语，意思是“生命之泉”，加藤觉得这个名字很有趣，容易一下被记住。之后，他的公司开始全力生产，第一年就生产了300万瓶，而第二年生产了近1000万瓶。
两年之后，加藤终于发现了严重的问题。首先，生产成本大大超过了原来的设想，各种成本加起来，每瓶成本为75日元，比预计的每瓶50日元高出25日元。第二，由于成本不低，所以售价也没有降低，因此也没有多大竞争力。当时其他名牌啤酒每瓶仅售125日元，而地瓜啤酒每瓶售价100日元，缺少竞争力，利润空间也大幅压缩了。第三，啤酒名“拉比”并没有达到加藤原来所想的效果，产品推出之后，一些消费者指出“拉比”的发音很像英文的某种寄生虫，所以众人对“拉比”避而远之。第四，尽管有大幅度的广告宣传和促销活动，销量仍然没有提升。据餐馆、酒吧、俱乐部反映，顾客从来主动提过出要喝“拉比”啤酒。
三年之后，加藤生产经营的地瓜啤酒因损失惨重而被迫停止生产经营。加藤不得不宣告计划失败。这一决策导致加藤设备投资上损失了5亿日元，促销宣传费损失达7.8亿日元，再加上其他一些费用，共损失了13亿多日元，这一计划使加藤20多年的奋斗积累化为泡沫。
加藤后来总结了自己决策失败的原因：第一，缺乏对信息的分析，没有进行调查研究就盲目迷信权威人士，从而做出了错误的决策；第二，在决策前没有进行科学研究，只是粗略估计了决策目标的成本和竞争能力，违背了科学决策的程序；第三，也是最关键的一点，他根本不知道市场真正的需求，没有摸清了顾客的意愿。其实用地瓜制造出来的啤酒，根本没有什么独特味道，有些顾客说是“酸泡酒”，味道怪异。
企业的生存与发展很大程度上取决于顾客的满意程度，也就是说，企业提供的产品如果满足顾客需求，就可以经营成功；反之，不能满足顾客的需求，产品就会滞销，企业就无法生存下去。
加藤从失败中吸取教训，在其日后的经营决策中注意科学性和程序性，使企业迎来了新的机会，并一步一步发展成为日本最大的啤酒公司之一。
行动指南
用兵需谨慎，决策也一样。市场中机遇与风险并存，想要创造财富必须不断战胜风险。因此，企业家要成就一番事业，仅有勇气和魄力是不够的，还需要谨慎的心态。胆大心细的人能成大事。高利润伴随着高风险，只有用谨慎的心态去面对风险，才能收获成功。
31.企业需要杰出的执行力
一语道破
执行不到位，播下的是龙种，收获的是跳蚤。
故事溯源
希尔顿曾经只是经营着一家小旅馆的小老板。但他一只有一个宏伟的理想——拥有一家跨国大旅馆，并且一直为此而努力着。深思熟虑之后，他把地址选在了拉达斯这个新型城市，因为虽然那里有很多大型石油公司，但是却没有一家像样的旅馆。
在当时建一家国际级的大旅馆至少需要1000万美元。然而，希尔顿当时只有十几万美金，随后他东奔西走找亲戚朋友借来了十多万。由于他没有足够的资产作抵押，所以无法从银行贷款。后来，他灵机一动，想到可以先租一块地，然后把这块地当做抵押向银行借钱啊！于是希尔顿做足了准备去拜访地皮的主人，详细地对他讲述了自己建造一家豪华宾馆的梦想。恰好，对方也对他的构想产生了兴趣。接着，希尔顿便请求对方把土地租给他用，以后每年给对方三万美元做租金。这样一来对方觉得土地所有权还是自的，与其闲置土地不如租出去赚租金，于是欣然同意了。
在获得土地的使用权之后，希尔顿就可以从银行借到巨额贷款。之后他很快开始了旅馆的建造工程。在旅馆建成后的第一年，就获得了近百万美元的利润。几年之后，他把贷款还清，还有大量盈利。
行动指南
著名的“格瑞斯特定理”就是：“杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。”意思就是制定的策略再好，如果没有有效地区执行，也只是纸上谈兵而已。好的策略可以被执行，但是，纵使一个策略可以被执行，也一定是得到了出色的执行才能取得最佳的效果。
由此可见，做决策应该脚踏实地，以现实为基础，科学地分析。脱离实际的决策一定得不到完美的执行。假如一个英明的决策不能被有效地执行，就会功亏一篑，带不来任何效益。所以，与其不断寻求经营方案，企业领导者不如多关注该如何执行方案，怎样能把计划完美实施。
32.有了好决策就立即去执行
一语道破
决定一件事后，就快速行动，勇往直前，这样才会取得成功。
故事溯源
1955年，雷蒙·克罗克在美国创办了麦当劳，当时它只是一家经营汉堡包的小店，然而时间到了1985年，麦当劳在美国的50个州和世界30多个国家和地区开设了近万家分店，它的年营业额近100多亿美元，被称为“麦当劳帝国”。它能有今天的成功，完全归功于创始人雷蒙·克罗克的“一旦决定了就赶快行动”的准则。
1954年的一天，雷蒙·克罗克开车去圣贝纳迪诺，看到许多人在一个简陋的麦当劳店前排队，于是他也停下车排在了队伍后面。
他看到买了满袋汉堡包的人满足地笑着回到自己的汽车里。克罗克十分好奇，便上前看个究竟，原来这是一家卖汉堡包和炸薯条的快餐店，生意十分红火。
克罗克52岁了还没事业有成，但他一直在寻找机会创立自己的事业。他判断，生活节奏会越来越快，这种快餐的经营方式发展潜力无限，利润巨大。于是他果断决定经营快餐店，他向这家快餐店的麦当劳兄弟买下了汉堡包摊子还有汉堡、炸薯条的专利权。
但是克罗克搞快餐业的行为遭到了来自家人及朋友的一致反对，他们说：“你简直是疯了，都50多岁了还要去冒险！”
克罗克不为所动，因为在他看来，决定大事的时候，的确应该考虑周全；可一旦决定了要做什么，就要赶快去做。结果会告诉我们这样做到底行与不行。最重要的是赶快行动。
克罗克马上投资筹建他的第一家麦当劳快餐店，几十年之后，结果证明克罗克取得了巨大的成功。在人们心中，他可以与名震一时的石油大王洛克菲勒、汽车大王福特、钢铁大王卡耐基比肩。
行动指南
面对千载难逢的发展机会，制定了宏大的目标，如果不去做，难道等成功从天上掉下来吗？李嘉诚在总结自己成功经验时说：“决定一件事后，就快速行动，勇往直前去做，这样才会取得成功。”也就是说，将决策转化为行动是成功的开始，在制定决策的时候，我们就应该将行动算在决策中，否则一切都是空谈。
33.实现决策靠的是执行
一语道破
一流的创意与战略必须靠一流的执行才能得到一流的效果。
故事溯源
一家美国公司在韩国订购了一批价值不菲的玻璃杯，为此公司专门派了一位经理到韩国的工厂来监督生产。
一天，这位经理来到生产车间，发现一个工人从生产线上挑出了一部分杯子放在旁边。他上去仔细看了一下，发现杯子并没有什么问题，就员工问：“这些挑出来的杯子是干什么用的？”
“那些是不合格的次品。”工人边工作边回答道。
“可是我并没有发现它们有什么不合格的地方啊？”美方经理疑惑地问。
“如果您再仔细观察，就能看出杯子里多了一个小气泡，这说明杯子在制造的过程中漏进了空气。”
“可是那也并不影响使用啊？”
工人干脆地回答道：“既然我们工作了，那就一定要做到最好，不能出现任何纰漏。我们不允许有任何的瑕疵，哪怕是客户看不出来的。只要有问题的杯子，就要挑出来。”
当晚，这位美方经理给总部写邮件报告说：“一个完全符合我们检验标准的杯子，在无人监督的情况下，工人们居然用苛刻的标准将这个稍稍有瑕疵的杯子剔了出来。这样的员工十分敬业，所以这家企业可以信任。我建议公司可以与该企业签订长期合同，看来我也没有必要再在这里监督了。”
行动指南
企业要想有大成就，不仅需要高明的战略，更还需要完美的执行力。企业的战略只有被高效执行才能一步步落到实处。所以说，当企业确定了战略之后，执行力就成为了成败的关键。
一个企业的成功，很大程度上归功于高效执行力。战略可以决定企业的成败，但是执行却可以决定着企业的生死。
34.到现场指导员工
一语道破
能带领部下解决问题的管理者是优秀的。
故事溯源
隶属GE的CNBC电视频道的《商务中心》节目在每晚的6：30到7：30播出，是一个收视率非常高的节目。2001年4月底，该节目的女主持人苏·埃雷拉给韦尔奇打过一个电话。她说，著名节目主持人多布斯回归CNN电视台的《货币之线》节目，但是这个节目时间与《商务中心》重叠了，这无疑一个重大威胁。她希望韦尔奇能发一封电子邮件，以给她的团队成员打气。
韦尔奇知道苏为了这件事已经取消了休假，也知道这对CNBC来说非常重要。于是他说：“苏，我不用发邮件了，我可以亲自到你的工作室中去！”
于是，接下来一周内，韦尔奇与苏的15人团队共同讨论，得出了几十个应对方案。那个周末，CNBC的所有员工，不管是电脑制作还是布景设计，都参与了讨论。于是，在韦尔奇的亲自指导下，CNBC整个电视台，而不仅仅是《商务中心》节目组，采取了以下对策：延长节目时间，6时就开始播放节目，在多布斯出场的那天早晨，CNBC的另一个节目把苏请到演播室作为嘉宾，CNBC的体育节目在周末播出NBA总决赛时，中间插播《商务中心》的节目预告。
这样，韦尔奇好像又变成了CNBC的项目经理。他说：“多布斯的复出无疑会抢走一部分收视率，但我们不会让他轻易就做到的。这次的争夺是持久的，但我们要赢得第一回合的胜利。”
结果，在星期一《商务中心》的收视率与《货币之线》难分伯仲，到了星期四《商务中心》的收视率就高起来了。韦尔奇的亲临指导，使CNBC的全体员工有了战胜对手的决心，最终在收视率上取得了成功。
从这个例子中可以看出，韦尔奇的亲临指导给下属提供了可靠的后盾。韦尔奇的现场指导，不仅使下属的信心大幅度增强，还起到了提高了下属的工作积极性的作用。
行动指南
管理者要随时对员工进行指导，特别是亲临现场进行指导。这种即时现场指导不但可以及时纠正员工的错误，还能提升员工的业务能力，获得更大的成长空间。管理者越是“手把手”式现场指导，员工的成长速度也就越快。因此管理者最有效的指导方式之一就是现场指导。
由此可见，当你的下属在工作中遇到困难和问题时，作为管理者的你最好到他们身边去，亲临现场，言传身教，起到示范作用，使下属获得最大程度的成长空间。
35.不折不扣地去执行
一语道破
完美的执行不能打折扣。
故事溯源
一天，熊猫来报告狮王，说狼本性凶残，经常欺凌弱小动物，甚至吃掉了不少弱小动物，有的连骨头都没有剩。狮王听后勃然大怒，立刻发出一个命令：如果狼不洗心革面改正错误的话，就会受到严厉的惩罚，予以正法。
不久，狮王又接到羊的告状信，羊说，狐狸非常狡猾，经常巧立各种名目敲诈羊儿们，时不时会收青苗种养费，看到我们喝水要收泉水保护费，天气不好的时候要收空气清洁费，看到我们在吃草就要收山地使用费……如果这种情况再这样下去，羊儿们就没法生活了。
狮王心生愤怒，大道叫：“下个命令，如果狐狸还要一直为非作歹，要给予严重的警告！”
命令前脚刚下，后脚就有一群蜜蜂飞来哭诉，说狗熊一天到晚无所事事，可是却吃喝不知节制。蜜蜂们辛辛苦苦一年的劳动成果被狗熊们几顿饭，就吃干净了。现在蜜蜂们已经没有了过冬的食品。
狮王愤怒无比地吼道：“再下个命令，一定要对狗熊严肃处理！”
就这样狮王的命令下了一个接一个，但狼照旧欺凌弱小动物，狐狸依旧勒索钱财，狗熊仍然大吃大喝。
狮王十分不解地向猴子博士请教：“我的态度够强硬的了，为什么这些家伙竟然不遵守呢？”
猴子博士反问道：“这个问题用得着来问我吗？”
狮王每次都快速下命令，态度也很强硬，但发出的命令没有被落实，结果狮王权威扫地。一个管理者如果只下命令，而不对命令的执行情况跟进，那么命令就起不到任何作用。命令只有被执行，才能实现它最初的目的。
行动指南
命令不是信口开河，管理者下达的命令必须被彻底执行，不可打折扣。
如果命令得不到实施就等于没有命令，如果命令执行不到位也相当于没有命令。而管理的最佳效果之一，就是做到“令行禁止”。管理者应该使自己的每一个命令都能够被毫无折扣地执行。因为有令不行就无法树立权威，没有权威就谈不上是真正的管理。
36.认清问题才能解决问题
一语道破
认清问题，比解决问题更重要。
故事溯源
20世纪80年代初，美国大陆航空公司的经营遇到困难，不得已采取了低价竞争的策略，从得克萨斯州到纽约市的机票价格一度降到了49美元。然而，即使采取了这种策略，公司业绩依然连年下滑。到1995年时，公司有18%的飞行都在赔钱。为了走出这种困境，戈登出任公司总裁后，果断地停飞了这些负债飞行的航线。
戈登经过仔细分析，找到了公司问题的症结所在：大陆航空想通过增加座位和每天往返于城市之间的次数，来维持机票的超低价格。可其实这些城市的市场并没有那么大。于是，戈登果断立刻取消了几次班机，为公司节约了大量的成本。之后，他还撤销了一些不合理的航线，开拓了一些有连锁效应的新航线，为大量乘客提供了方便。
后来的事实证明，大陆航空公司减少班次的做法并没有影响公司效益，赚的钱反而大幅度增加了，而且即使将票价适当调高，也没有影响公司的盈利。戈登通过提出一系列的问题，根据实际情况分析问题，然后解决问题，使大陆航空公司扭亏为盈，成为一家颇有竞争力的航空公司。
行动指南
企业难免会遭遇难题，在纷繁复杂的环境下，没有一个万能的方法来最有效地解决难题。但有一点却是肯定的，那就是要想解决问题，必须先要找到问题的症结。美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林曾说过：“如果能把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。认识到问题就等于解决了一半。”当我们遇到难题时，把它的优势和劣势列在纸上，优劣分明的时候，问题就会很快被解决。