有一句流传已久的老话——“隔行不挣钱”，事实证明这句话对于多数的公司来说都是对的，但是仍然有很多人认为自己属于那剩下的少数，于是只要自己的公司能够坚持个三五载并且保持盈利，就会急不可待地琢磨着怎样将公司多元化。

为什么会出现这样的情况呢？因为大部分公司都会觉得所处的行业不如别人所经营的行业挣钱，于是有点实力的公司都要去搞一搞多元化经营，结果多数的公司都赔钱。

20世纪90年代中期，国内一批率先完成原始积累的公司迫切希望开辟新的业务，由于没有现成的经验可循，他们只有“摸着石头过河”。就在这个时候，杰克·韦尔奇将通用电气推向了多元化经营的巅峰，一时之间，中国的企业家对韦尔奇顶礼膜拜，奉若神明。于是乎，多数公司很难抵挡“做大”的诱惑，做梦都想创建“商业帝国”的中国企业家们陷入了不可思议的“韦尔奇狂热”之中，他们把韦尔奇的管理方略看作圣旨。

当时春兰集团的陶建幸、三九集团的赵新先、托普的宋如华、德隆的唐万新是四个最为著名的“GE追随者”，他们出于寻求更多利润增长点的实际需要，开始了疯狂的“多元化”道路。这四位企业家刚开始“多元化”道路时确实一度风光无限，他们通过投资建厂、收购兼并，很快就构建起了庞大的“商业帝国”，可是他们根本无力延续辉煌，结果德隆分崩离析，托普陷入沉重的债务危机，三九集团被迫资产重组，春兰集团的主业优势丧失殆尽。现在就来具体了解一下春兰集团在多元化发展的道路上所经历的磨难：

春兰集团在1985年由陶建幸接手后致力于空调生产，集中人力、财力生产家用空调，使得春兰集团造出了质量上乘的空调，在空调生产方面取得了巨大的成功。春兰集团为了能够集中精力进行空调制造，更是将空调的销售包给了张近东的苏宁电器，结果苏宁电器因为攀上了春兰而一日千里。

但是，春兰集团的好日子在1994年时发生了改变，这一年陶建幸决定开始春兰集团的“多元化”道路。这一年他看中了日益升温的摩托车市场，觉得有利可图，于是投资20多亿人民币打造了一条年产1000万辆摩托车的生产线以及一条年产100万台发动机的生产线，同时，他还开始谋划建立春兰集团自己的销售网络。两年之后，春兰集团在全国范围内建立了3000家直营连锁店。作为春兰最大代理商的苏宁受到了春兰的刻意打压，结果转向了格力（当时春兰最强劲的对手）的怀抱。

接下来的几年时间里，春兰集团在多元化的道路上越走越远，它先后涉及冰箱、彩电甚至卡车、金融领域，其中卡车业务已被徐工集团收购而宣告失败，彩电、冰箱等项目大多没有收获果实。而且多元化道路还葬送了空调主业的优势，等到春兰把重心重新放回空调主业的时候，发现自己的老对手格力已经成为世界上最大的空调制造商。

为什么会出现这样的情况呢？其实很简单，多元化虽然被炒得很热，但并不是所有的公司都适合搞多元化。韦尔奇领导下的通用电气之所以能够取得多元化的成功是因为通用电气在照明、家电、发动机制造等领域已经经过几十年甚至是上百年的技术沉淀和管理锤炼，还有不吝产出的研发投入，而这些正是以春兰集团为代表的中国公司所欠缺的。

因此一家公司进行多元化发展的大前提是不急于求成，先在自己所经营的行业搞好技术沉淀和管理锤炼，完全无后顾之忧后再去考虑多元化经营。

纵观国内外的各种百年公司，多数都是单一经营，比如说可口可乐卖了一百多年的饮料，现在还在卖饮料，但是人家是世界第一。为什么会出现这样的情况呢？很简单，因为在一个行业里干得时间长了之后，就会变得经验丰富，在这个行业里不但人脉广，市场上的口碑也好，有几十年甚至上百年的信誉作为坚强后盾。可是跨行业经营就大不一样了，所谓隔行如隔山，不管在原来的行业经营得多么成功，一旦进入一个陌生的行业，那么就要面对陌生的市场、全新的技术和各种未知的风险，因此没有充沛的精力、资金和聪明的头脑再加上良好的运气是很难取得成功的，如果想进入的行业是门槛低、竞争激烈的行业，想成功就更是难上加难。

因此，一个公司在开启自己的多元化道路之前必须对公司本身的实力和能力有一个清晰的定位，一个适合进行多元化的公司的战略应该包括以下几点：

1.认真判断公司是否真的需要进入一个新的行业以及具体以何种方式进入。

公司必须对自己内部的优势和劣势做一个详细的评估，再认真地总结：“为什么要做出这样的决定？进入这个新行业将会给公司带来什么？是否已经做好了各方面的准备？”然后再确定究竟以哪一种方式进入新行业。

具体来说，一个公司进入新行业通常有四种方式：一是自己筹建新的子公司或是新的生产线，这样做风险比较大，建成投产的周期比较长，需要长期占用大量流动资金，但是公司在筹建子公司或新生产线的过程中可以掌握到一定的技术和经验；二是对目标公司进行收购，这样做的优点就是能够快速地进入市场，市场壁垒低，更重要的是可以利用现成的技术和成熟的市场，但是这样做也存在一定的风险，很可能会收购一个烂摊子，长时间无法成功整合；三是与其他有技术经验的公司进行合资经营，这样做显然可以有效地规避风险或是降低风险，还有利于利用合作双方现成的市场，但是产权协议的不完全性也隐藏着机会主义行动的风险；四是在公司的实力和能力都无法胜任的情况下还可以选择战略联盟。

这四种方式有着各自的优点和缺点，公司在进行决策时可以根据自身的特点和所处的行业环境做出自己的选择。

2.尽力提高新入行业的组合效应。

公司的管理者需要明确的是公司进入一个新行业并不是为了公司规模的单向扩大，更不是为了简单的利润增加。公司真正需要做的事情是：明确自己的战略基点，认真分析自己所具备的各项能力，比如市场营销能力、资金运作能力、技术专长、供应链优势、学习能力等等。看一下公司和所进入的新行业是否能够产生协同效应，能不能在协同中不断提升公司的核心竞争力以建立长期的竞争优势，让整体优势大于局部的简单相加。

3.确立自己的投资重点，让公司的资金投向最有吸引力、生命力的业务，充分发挥资金的杠杆效应。

4.通过对公司新业务和原有业务价值链的分析，寻找分销渠道、技术、生产、供应链和销售市场之间的相关性，对新业务和原有业务之间的价值链进行必要的取舍和优化，创造出新的增值点。 3riSc9Vdp8zTi71uWvdBSzTIj8N0FSyqz1+GYvep30kV/OXkyLszR0Km/NSvvPdY