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2011年8月16日，是一个神话的开始，也是一个时代的开端。在北京798艺术中心北京会所，小米手机揭开了神秘的面纱，也揭开了属于小米的时代。2011年9月5日，小米首次预售，34小时预订出30万台；12月18日，小米第二次预售，3个小时又卖出10万台。两次预售总共37个小时，售出40万台同款手机，即便比肩苹果，这个成绩也毫不逊色。至此，小米已被视为中国的“苹果”，掌门人雷军也被称作“雷布斯”。
小米狂潮
在苹果公司推出的iPhone 4手机登陆中国之时，全国掀起一阵“苹果热”。从iPod到iPhone，再到iPad，苹果几乎跨越了手机的界限，留下的只有狂热与痴迷。彼时，中国手机领域在恐慌与追赶中，开始了智能手机的厮杀。
作为彻头彻尾的后来者，小米的出现让中国手机领域的玩家们措手不及。2013年，雷军在一场外部讲话中如是说：“去年小米销售额为126亿元，今年有非常大的把握突破300亿元，年增140%，而明年可能会进一步超过500亿元。”对于多如过江之鲫的智能手机厂商而言，这几乎是不可能完成的任务，但是小米做到了。
小米与其他手机厂商最大的区别，用小米掌门人雷军说过的话就是：“我们不是一家手机企业，而是一家互联网企业。”作为完全依托于互联网销售手机的先驱，原本对互联网持怀疑态度，曾经对小米不屑一顾的手机界同行，如今开始急匆匆地学习小米。
华为在2014年伊始，推出荣耀手机，并且将荣耀品牌从华为独立出来专门走电商渠道销售，放弃经营多年的传统渠道，学习小米的销售模式。联想随后也表示，其即将推出的新手机将采取现货预售并且以抢Z码形式进行，学习小米的预售抢Z码做互联网营销。而没过多久，金立、OPPO等众多其他同行也纷纷开始策划如何进行网络营销和销售，一副“以彼之道还施彼身”的火热景象。
颠覆传统模式
传统手机业已经进入小米时代。
自从苹果公司推出的iPhone智能手机，在全球范围内大获成功以后，曾经红极一时的摩托罗拉、诺基亚已经因为错失良机，而身处死亡边缘。须知，在小米诞生的2011年，这两个品牌在中国手机市场尚处于前五。随着中国手机行业过渡到智能时代，由于市场竞争愈演愈烈、价格战你来我往、山寨手机横行等因素，国内手机厂商可以说每况愈下。
小米最初带来的仅仅只是新鲜，2011年中国智能手机市场出货量为5400万台。小米当时的订单是40万台，占据国内市场份额第一的是外资品牌三星，出货量为1000万台，其中超过1000万台来自于中兴和华为。小米的成绩虽然令人眼前一亮，但也显得微不足道。然而越是如此，在这样的时代背景下，小米的成功就显得越耀眼。
小米给中国手机行业带来的最大的冲击应该说是观念上的冲击，尤其是利用互联网渠道做品牌，利用互联网渠道卖手机。
那么，小米究竟颠覆了什么？其中最主要的有两点：
首先是价格重塑。
传统意义上的价格，毋庸置疑起决定性作用的是成本。就以传统的手机零售而言，手机厂商的销售渠道要从全国代理开始，一级级往下细分到省级代理商、地市级代理，至少要经过三级铺货，最终才能到达消费者可以购买的实体店。渠道层层加价，使得手机销售的中间环节成本非常高，产品定价通常高于成本30%左右。加之互联网渠道对实体渠道的冲击，苏宁、国美、迪信通等实体渠道的手机卖场受到了很大的冲击，要么维持高价格造成销量下滑，要么降价造成亏损，进退两难。
而小米改变了这种价格模式。小米的第一款手机推出时，定价为1999元。雷军对1999元的价格表示这是非常艰难的决定，还调侃称“谁能将成本控制在1200元，那小米找他来做”。一般情况下手机销售成本还需将实体店运营维护、市场运营维护等成本考虑进去，不过小米手机并不是通过传统的销售渠道来销售，而是采用和淘宝一样的模式销售。这样的话，就没有实体店面的运营成本。尽管还会有市场维护费用，但是对于小米公司来说，降低了很大压力。
从用户的角度看，也有了更大的价格空间和利润空间。事实也是如此，小米手机预订之际火爆的景象也验证了这一点。
小米改变的是定价标准，而不是所谓的经营模式，充其量只是将一种全新的手机营销模式摆在了我们面前。要知道，互联网营销的成本实际上并不高，所以这并不能作为小米的核心优势，只能说小米比其他人更加会运用而已。虽然有人说，小米是在完全模仿苹果的模式，但是毋庸置疑的是，苹果的价格不可能这么低，而小米能，对消费者来说，这个优势就已经让其具备足够大的生存空间。
第二是供应链改造。
小米对价格的重组，决定了其面对的环节与传统手机厂商不同。
传统商家必须从设计、生产、销售、售后等一条龙环节上，做到最优，如此才能尽可能地保证一款产品的成功。而小米关注的重点几乎减到了最少，设计与用户。一款手机最重要的是什么，让用户满意，小米就专注于这一点。同时，对于其他环节来说，小米也设计了流程，只不过它把这个流程交给其他人来帮自己完成。
在供应链上，小米所做的是掌控流程，而不是控制流程。任何企业的精力都是有限的，尤其像小米这样的创业者，想一个人完成所有的事情是不现实的，不管是人力、物力还是财力都难以满足。所以选择一个适合自己的切入点很重要，往往能够事半功倍。
比如，从开始铺货到最终销售数据返回到手机厂商的手中，这个过程往往需要两个月。这其中不仅涉及生产、现金、物流的衡量，还会影响市场预测的精度。而小米因为省略了中间几个环节，可以时时反馈销售数据，再根据准确的销售数据预估订单。不仅能够缩短供应链，还能及时掌握消费者信息。小米的库存周期、回款周期、运营效率等，都得到极大的提高。
思维进化
看到小米的成功，竞争对手们红了眼。经过反复地研究、推敲，所有人做出了一个一致的判断，小米成功的关键在于互联网。随着互联网的膨胀，很多人都意识到一个改变，那就是传统行业即将受到互联网巨大的冲击，互联网对传统行业将形成一种颠覆。但是很少有人能够看到未来的走向。
两个最典型的行业就是制造业和零售业。
对于制造业来说，第二次工业革命，完成了以机器生产代替手工劳动的转变，提高的是效率。其根本是因为传统的制造业都是封闭式生产，由生产商决定生产何种商品，而不是由消费者决定。互联网的兴起被视作“第三次工业革命”的前奏。如今，生产商和消费者的地位完全颠倒，由消费者来决定需要什么产品，消费者具有某种需求，生产商才能来生产满足这种需求的产品。效率已经走到了极致，大规模生产时代宣告终结，这意味着规模制造的优势越来越小，消费者的参与度越来越高。
然后是零售业，在2012中国经济年度人物颁奖现场，代表传统零售的万达集团董事长王健林与代表互联网零售的阿里巴巴集团董事会主席马云，立下了一个能够表现出零售业与互联网之间冲击的赌约。
王健林称：“电商再厉害，但像洗澡、捏脚、掏耳朵这些业务，电商是取代不了的。我跟马云先生赌一把：2020年，也就是8年后，如果电商在中国零售市场占50%，我给他一个亿，如果没到他还我一个亿。”
马云则认为互联网电子商务必胜。他称：“今天真正创造一万亿的不是马云，创造一万亿的是可能不会回头的店小二，小年轻人，‘90后’、‘80后’，我们在街上碰到不会点头的快递人员，他们正在改变今天的中国经济，而只有他们才是未来经济的希望。所以我不是取代你，而是帮助他们取代你。”
未来一定是互联网化的，小米正是一个互联网改造的典型。
关于思维，小米的另一个关键词是开放，这也是其互联网特性所决定的。网络最重要的一点就是开放，必须让更多的人加入进来，形成互动，这样才能产生更大的需求，才能将流量转变为交易。
在网络时代不乏开放的巨头，Facebook开放了接口、谷歌Android开放代码、苹果开放应用商店成为开发者的创业平台。还有我们熟悉的淘宝，马云建立了淘宝平台，所做的第一件事不是如何收租，而是如何聚拢人气，也就是我们现在所说的流量，开放给商家们做生意，马云才能有利可图。
小米开放的是设计，让用户参与进来，提出自己想要的功能和建议，比任何换位思考都要准确和实在，因为这才是消费者真正想要的。
这也是传统商业思维和小米商业思维的最大区别之一。传统的手机商家绞尽脑汁地思考：那些挑剔的消费者究竟想要什么功能？什么样的功能才能让他们心甘情愿地掏钱？而小米所思考的是，你想要什么功能，你想要什么功能我就给你什么功能。
如今火热的科技门户，诸如虎嗅网、知乎等，之所以能够在当今媒体式微的背景下燃起生命力，最重要的就是其遵循互联网准则——UCG（用户生成内容，网站或其他开放性媒介的内容由其用户贡献生成）。雷军说过一句话：“每一个米粉都是小米的产品设计师。”这就是小米的UCG。
小米的开放思维，把智能手机真正的带入了低门槛、多元化、平民化的时代，聚集了自己的用户群。与其说小米是在颠覆传统，不如说是利用规则。现在，互联网企业都有自己的流量聚焦点，比如腾讯的QQ、微信，它们所要做的事就是如何从这些聚集的人群身上获利。相比于一次生意完结就结束了交易关系的传统企业，它们的经营是长久性、持续性的。
反其道而行
之所以小米成功的模式受到追捧，无非是因为看到小米能够赚钱。小米采用的是一种先亏损后盈利的方式，这与传统手机厂商恰恰相反。这也是小米利用互联网的优势，对传统产业价值曲线进行了改造的原因。
传统手机厂商，随着成本与价格下降趋同，一个产品周期就结束了。即在一开始，利润最高，随着产品热度下降，新品迭代，价格不断降低，利润也越来越低。只有通过不断推新品，才能保证利润。
而小米最开始是赔本赚吆喝，先以较低的价格保证性价比，吸引用户，形成规模效应之后，成本曲线就会向下倾斜，但产品生命周期越长，卖得越久，累计利润也就越多。这就是为什么小米在产品推出前花费了大力气进行造势的原因，这也是互联网模式对价值曲线的一个优化。
也就是说，小米必须达到一个销售量，才能盈亏平衡，之后利润不仅不会下降，反而越来越高。假设这个平衡点是100万台，小米在达到这个销量之前，不仅面对上游厂商话语权弱，成本分摊也很艰难，必然导致亏损。不过超过100万台之后，小米的分摊成本就会越来越低，利润率越来越高。
小米作为后来者，在手机研发、销售上并不具备直接和传统厂商硬碰硬的势力。比如传统厂商可以靠不断推出新品来盈利，但是小米并不具备庞大的研发团队，只能采取精品战略，思考如何拉长产品的生命周期。小米思考的关键问题在于，如何保持产品优势，苹果也是如此，这也是苹果为什么没有退出iPhone之外的其他手机品牌的原因。这不仅能降低研发成本，还能保持消费者认知，唯一的要求只是：比其他手机好一点。
以小米2为例，2012年8月，小米发布米2，售价依旧为1999元；2013年4月，在保持1999售价的前提下，小米将米2升级到米2S，在CPU性能和相机像素上做了提升；2013年7月，小米对米2S进行降价到1699元；2013年9月，小米将米2S的内存升级到32G，价格提升到1799元。可以看出小米在有利润之后进行降价，或者提高手机的性能，以保证手机的性价比一直处于同等价位中相对较高的水平。
正是这种“性价比”，让小米得以保持长久的生命力，这种生命力也正是传统手机厂商最缺乏的。
小米用了三年的时间，创造了一个并不那么易于模仿的商业模式。苹果当年用智能化的触屏手机打开一个新市场，成就了如今的霸主地位，可短短几年，触屏手机已经遍地都是了，想要胜出只能另谋出路。正如小米，通过改变渠道、缩短销售环节、提高资金运转效率等方式挤进了这个市场并引起大公司的重视和警惕。
而实际上，与其说小米创造了一个新的模式，不如说是因为小米没有那么强大的实力，只能绕开传统手机产业链中的主要环节。这些环节对于后来者来说，是毫无胜算的短板，但对于已经成熟的企业，则是优势。
对传统手机厂商来讲，很难从已有渠道完全转型到电商模式，这样做就必须理清与运营商、经销商之间千丝万缕的利益关系，让现有利益产生动摇。调整和学习小米的过程，不是一个同质化的过程，而应该是一个差异化的过程。每个企业的优势、条件、资源都完全不同，学习的是对手颠覆性的思路，而不是手段，只有找到自己的优势和短板，才能制定符合自身的策略。
每个企业都在寻找一个不同的打法，这才是出路。
互联网思维双刃剑
2013年，最火的企业是谁？答案或许不唯一，但是无论有谁必然要算上小米。不光是小米火了，“用互联网思维颠覆传统企业的游戏规则”这个逆袭圣经，更是让小米缔造了营销神话。它用几乎是吊丝的价格赢得了庞大的用户群和为数不少的铁杆粉丝。小米的强项不是硬件也不是服务，而是以“发烧友手机”自居，烧出了手机的粉丝文化。它更是以2.5亿美元的价格逼向了近百亿的美元估值。在当年的8月下旬，小米被称为“互联网第四巨头”，位列阿里巴巴、腾讯和百度之下。
小米火了，无数的手机厂商们却坐不住了，他们不能眼睁睁地看着雷军朝着“雷布斯”的方向挺进，也不想让下一个“苹果”的神话落在小米的头上。然而不管他们愿不愿意，小米的确用互联网模式为自己戴上了一顶王冠：了解用户诉求，快速试错，迅速更新换代。正如雷家军所说的：“我们做手机不是说想把什么带给用户，而是用户需要什么，我们把它做出来”。
天下武功，唯快不破。小米的互联网思维正是遵循了这条法则，苹果的IOS是一年升一次级，安卓是半年升一次级，而MIUI却是每周都可以升级。小米颠覆了“闭门造车”的传统模式，不把问题留到下一个版本去解决，而是赢在当下，自然就赢得了用户之心。
互联网思维到底是什么？小米又是如何运用自如的呢？
活用互联网正能量
小米手机是第一个互联网的手机品牌，利用互联网思维模式开发和销售，进行“互联网化”。这种模式的开启，等于用了外挂的网络游戏，一路杀敌无数，升级迅速，羡煞旁人。
那么，所谓互联网思维是什么？2013年，它成为了热词。11月3日，中央电视台新闻联播头条，以专题的方式讨论了互联网思维，一下子成为了街头巷尾热议的话题。从词条解释来看，“互联网思维”被概述为：充分利用互联网的精神、价值、技术、方法、规则、机会来指导、处理、创新、工作的思想。这个问题恐怕是仁者见仁、智者见智，但是就中国的互联网来看，最大的特征应该是并联平台思维。所谓的并联平台思维，也可以看成是用户至上的思维。众所周知，传统制造思维的中心是产品，互联网时代的产品是沟通工具，其目的是挖掘用户需求，是先有用户再有产品。所以从这个角度来看，互联网讲究的是平台战略，通过无所不能的网络进行价值交换和利益的最大化。具体在小米的互联网思维，可以初步概括成成以下五种思维模式：
一、开放思维
互联网倡导的是开放精神，开放不单单是平台，更重要的是兼容和可参与性。
所谓的兼容，是一种能够以平和心态包容对手的胸襟。比如，小米开发的米聊，虽然在一上线就被腾讯的微信秒杀，然而小米最终还是选择全面拥抱微信，利用这个比自己更受欢迎的平台做营销。正是有了这种开放的心态，才能让小米赢得了辉煌。
所谓的可参与性，就是以用户需求为导向作为基础，让广大消费者参与到产品的设计和完善中来。MIUI团队的主要工作不是关在办公室里搞研发，而是没事逛逛论坛，收集微博、论坛上粉丝们的各种反馈，根据这些反馈来解决小米自身存在的问题，从而完善系统。不仅如此，他们还建立了“荣誉开发组”，由120多名自愿申请的发烧友组成。因此，小米的几十万用户都可以参与到新开发的功能体验中。他们每天都会将跟手机有关的需求等意见和建议，通过微博、微信等新媒体渠道发给小米。根据不同需求，小米手机的系统每周都会进行更新，每次更新都会发布几个甚至十几个功能，这其中就有三分之一是由用户提供的。每周MIUI的升级的流程如下：周六到周一由MIUI团队收集反馈并作出修改，周三让开发组的成员测试新版本性能，周五下午五点再向外界正式发布。
在产品的创意上，小米没有闭门造车，而是每天都通过讨论会来收集各种新的创意，比如如何迅速找回遗失的手机，如何快速在黑暗中点亮手机上的手电功能等，以至于老年用户使用的老人版本，从获取需求到正式推出，小米只用了一个星期的工夫。这就是开放平台和开放思路的胜利写照。
二、创新思维
“创新”是互联网的一大特征。小米的创新，是围绕用户的应用创新，具体地说是一种“微创新”，通过微小和可控制的方式催生市场变化。小米正是从小处着眼，贴近用户需求，加上快速的更新换代，才让产品备受消费者的青睐。
小米在成立初期以手机、MIUI系统和米聊为三大驱动引擎，尽管米聊出师未捷身先死，但是小米并未受到致命的影响，因为其核心的手机业务依然坚挺。反而，小米不慌不忙，用持续的进步能力来改善和研发产品。雷军的投资原则是，每进入一个互联网企业，在投资之前就将产品的更新换代定为6个月，而在他正式介入之后则要求每6天就产生一个微创新。因此，小米选取了和三星、苹果不同的路径，它不像苹果那样将消费者变成艺术品的收藏者，也不像三星那样将自己打造成手机行业的超市，而是将所有的用户变成工匠，让那些痴迷于发烧的消费者走进了一个科技天堂，在不断的“微创新”中赢得关注和利润。
雷军曾经说过，互联网是全新的方法论，其思考问题的角度和模式是崭新的。小米正是凭借一步一步的思考和实践，让它变成了一个系列性的优质产品，最终引发手机革命。
三、扁平思维
小米的扁平化分为两个方面，一个是销售的扁平化，另一个是管理的扁平化。
作为根正苗红的互联网手机品牌，小米采用的互联网销售模式，是一种不依靠线下渠道的模式，最大限度压缩成本，降低了价格门槛，这正符合了互联网扁平化模式的特点，也就是说直接和每一个用户对接，减少中介干扰。难怪雷军会说，小米从不采用大规模投广告的传统方式，而是更注重和用户之间的沟通，进行口碑传播。
扁平化思维，让用户和手机厂商之间不再有距离与隔阂感，他们会产生一种和产品近在咫尺的感觉，容易对产品产生亲近感和依赖感，让小米黏着越来越多的用户。
小米管理扁平化的根基是，小米笃信优秀的人生来就具有强大的驱动力和良好的自我管理能力。因此，雷军认为如果在企业中设定管理方式，是对员工的一种不信任的表现，他相信每一个人都有做最好产品的意愿，那么企业就要充分利用这种产品信仰，从而让管理变得简单。当然，扁平化管理源于一个前提，那就是企业的成长速度。只有保证速度，才能把事情做到极致，才能对速度产生反推力。
拿小米的组织架构来说，它没有层级，基本上分为三级：七个核心创始人、部门领导和员工。团队人数都不多，稍大就拆分成小团队。一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商……每层都让一名创始人把关，彼此互不干涉。除七个创始人有职位外，其他人都没有职位，一概以工程师相称，所谓的升职就是加薪。这样一来，每个人考虑的都是做事，而不是钩心斗角。
四、利他思维
互联网的利他思维，是先对他人有利，然后再让自己同时获利，进而实现利益双赢，这在网络上的“百度知道”、“搜搜提问”等板块中有着鲜明的体现。雷军“天使投资人”的名号，正是让他具有利他精神。在雷军看来，小米鼓励用户参与产品设计，是让用户感觉到他们就是手机的核心，而由此产生的体验感是相当不凡。因为认同感和情感是两个概念，用户对小米存在依赖，正是因为小米处处为用户考虑，先利用户再利企业，将用户当做朋友。
雷军认为，那些动不动就将用户当做上帝的都是骗人的，因为中国人没几个信上帝。相反，如果抱着利他和义气的态度，将用户视为朋友，那就会变成一个了不起的公司。小米正是秉承了互联网的利他思维，才会一步一步做大做强。小米所有的服务中心都像苹果专卖店那样漂亮，精致的装修让人眼前一亮，无论手机有什么毛病都要求在一个小时之内搞定，否则将按每小时20元的价钱赔偿用户。这种细腻的服务，事实上正在逐渐融入一种利他的因素，让用户受益，让小米得利。
五、造粉思维
互联网产生了一个强大信息推手，那就是自媒体，而自媒体经济玩的就是粉丝经济，通过自媒体的思维带动粉丝经济，才能真正将那些潜在的用户激活为有效粉丝。通过和有效粉丝产生互动，就能将其变为活跃粉丝，再从其中孵化出一批核心粉丝。最后，这些核心粉丝便是真正具有价值的粉丝经济。
对于小米来说，一大批数量可观的核心粉丝就是传播力，他们会通过他们喜欢的各种方式来宣传小米，以此来吸引不同朋友圈的关注。这种自媒体自带的“自传播”形式，让小米以几何级的趋势发展壮大，最终完美地嫁接到了各条信息传播渠道。小米灵活运用了自媒体思维，让企业、产品和用户的交互更显自由和开放。
互联网的一个商业逻辑是，当你拥有足够多的粉丝之后，想用什么样的盈利模式都很简单。雷军正是深谙互联网的强大的粉丝力量，所以才让他的产品研发，从互联网的广泛征集起步，让MIUI系统的升级也遵从用户的心声。当用户体验得到一个极大的提升之后，小米就成功地生产出互联网经济下适应市场需求的产品；接着，再通过互联网发布预售信息，让小米的口碑无限扩张；最终，当庞大的“米粉”抢购新上市的小米产品之际，这种造粉的力量就闪电式地显现出来，让其他手机厂商望尘莫及。
思维错位就要误入歧途
小米借助互联网思维火了起来，于是有不少竞争对手眼热，也想利用这个法宝紧追其上。然而，互联网思维不是乖宝宝，玩好了是步步走高，玩不好就是一败涂地。
凡事皆有利弊，小米借助了互联网思维的正向创造了奇迹，然而如果你不懂得互联网的精髓，你就会被它的负面因素所误导。简单总结有这么几条：
一、急功近利的近视思维
互联网传递信息是飞速的，也正是这种实时的信息传递，让不少人在刚端起咖啡的时候，才发现一款新口味的咖啡上市了。这对于消费者而言是福利，对手机厂商来说，就具有两种可能：一种是你正在研发的手机将赢得强大的市场关注，另一种是你的竞争对手将要推出性价比更高的产品。于是，有的人坐得住了，有的人却开始忙不迭地修改，结果当修改完的产品上市之后，才发现需求信息有误。这种信息高速传递的模式，让不少企业难以沉住心做产品。
凡是加入互联网阵营的人，都憋着一口气希望找到最佳的创意，由此一夜暴富，名利双收，这和最近几年宣扬的“吊丝逆袭”颇有些联系。越是在这个圈子摸爬滚打，就越是难以控制这个心魔的作祟。于是，今天的手机市场上就会见到很多匆匆上市又匆匆退市的产品，一句话，急功近利的早产儿。相比之下，小米虽然是讲究快更新，但它的前提是首先用心做研发，而且它的研发灵感源于信息调查，是有章可循、有法可依的。所以，小米不会轻易被外界的干扰所掌控，能够选择性地筛选信息，让用户看到满意的产品上市。
二、同行相轻的对攻思维
俗话说，同行是冤家。在传统时代，这种相轻对攻的情况顶多在小范围内发生。可是在互联网上，以3Q大战为标志的同行之战，其对打互斗已经进入显性化，恶语相加、水军泛滥则变成了一个常见现象。由于网络的匿名性和扩散性，让不少挣扎在红海中的企业似乎看到了希望：在不能超越对手的时候就去诋毁对手。这种同行相害使得在国内的竞争极为激烈，能够在这种氛围下存活的企业，基本上都是浴火重生的典范。
同行相轻在小米身上更是突出，由于小米的超高性价比拉低了手机价格，因此导致不少同行发来责难，不能明着来就放暗箭：高级黑、讨伐帖充斥在互联网的各个角落，幕后真凶是谁难以查证。然而小米却一笑了之，没有加入到口舌之争中。对于那些恶意竞争的对手而言，口诛笔伐非但没有达到预期的效果，反而让小米的知名度越来越高，而自己也失去了改善产品的机会，这不能不说是对攻思维带来的错位导向，让愚蠢者一错再错，而聪明者却毫发无损。
三、没有底线的下限思维
计算机病毒是互联网技术的一个可怕衍生物，所谓的病毒式营销也是在互联网思维干预下营销的一个畸形变种。如果单纯从营销手段和营销内容上看，这种模式似乎没有什么问题，然而随着越来越多的手机厂商通过感官刺激和夸大吹嘘来宣传产品时，这种营销模式就充满了恶趣味。消费者被天花乱坠的广告看得云里雾里，基于信息的不对称结果导致了购买之后的大呼上当。紧接着，该产品就会恶评如潮，而厂家为了挽回品牌形象，又会借助病毒式营销给自己正名，最后这道水越搅越混，甚至波及无辜。
小米的互联网营销虽然也是“求扩散”，但并非“无下限”。拿红米来说，小米主要通过QQ空间这个神物来进行传播，绑定了用户的关注习惯，又不至于像弹窗广告那样招人烦。所以，这种定向的营销模式能够让小米准确地收回信息反馈，也避免了营销成本的盲目扩大，更是不会造成一种“互联网野广告”的视觉污染，无论是对小米的自身品牌建设还是整个网络的净化，都大有裨益。
正如雷军所说：“我不在意最终的销售数字，最重要的是用户满意度，如果大部分用户不满意，那么卖出去多少台也没有意义。”说到底，小米要的是用户体验，而不是直盯着利润，白花花的银子谁都喜欢，但如果为了银子而突破底线，那就是自毁前程了。
四、病态创新的强迫思维
与互联网思维紧密相联的一个词，就是创新。大家都在说创新，但创新哪有那么容易，更没有那么肤浅。可是在残酷的互联网竞争中，创新已经变成一种强迫症，越来越严重。当手机为了创新而创新，忽视用户体验时，这种创新跟歪点子没什么区别。然而，互联网就是这么一种怪物，它给了你足够的信息量，却让你忽视了海量数据之下的人性需求。就像某品牌的曲面手机，的确样子出新精彩别致，但是这样的产品真的能带动一场营销风暴吗？从目前的数据来看似乎还没有。毕竟，手机的便携性是它的根，大屏机满天下的今天，6寸屏也基本上到达了上限，用户会有盲目消费的时候，但不会一直无视自己的切实需求。谁把消费者当成试验品，谁就会吃到苦头。
小米是不断追求创新，但是小米的创新是基于人性关怀，而非刻意地制造“噱头”。小米让用户来做主，让用户来说话，这种创新已经上升到了“极致沟通”的层面，绝不是简简单单的冒出个巧妙创意来博人眼球。特别是像手机这样的产品，每天都要无数次地拿起来，稍有设计不合理的地方，用户都能感受得到，一天能忍受，两天能忍受，可如果三个月半年还是不断冒出小毛病，用户就会有换机的打算，这个品牌就危险了。椅子从古代到今天，从样式上和功能上有创新吗？没有！但是用户依然会买它，因为这东西不需要玩创新。手机中的某些功能，也是要遵循用户使用习惯的，无目的、无原则的创新，用户只能送你三个字：反人类。
小米你学不会
不得不承认，小米已经带动了一阵抢购狂潮，这差不多是计划经济时代才能看得见的奇景：万人追捧，舆论侧目。于是各种分析帝如雨后春笋冒了出来：有人盛赞雷军的过人经营之道，有人归结为QQ空间的信息渠道……小米成了牛叉的代名词。短短几年的工夫，小米将很多人对智能手机的认知拉伸到了新的层次。于是，开始有人眼红了，他们琢磨着到底是小米选对了给力的合作者，还是挑中了正确的营销战略。正所谓：小米每进入一个传统领域，都会引起各种波动；小米每取得的一个业绩增长，都会引发无数效仿。
小米能够被腾讯如此青睐，是其他手机厂商难以比及的，也只有雷军才能拥有如此让人艳羡的资源优势。回头再看看华为宣传P6时花费的资金，似乎超过了小米，声势浩大的产品发布会，庞杂众多的媒体记者，可最终换来的关注度和小米没法比。于是，又有人发出一声叹息：连华为这样有着雄厚实力的公司，都未能赶超小米的成功绝学，换了别人，是不是会输得更惨？
跳出竞争圈子
老子曾经说过，唯不争，天下莫能与之争。或许雷军看过这句话，即使没看过也不要紧，小米已经领悟到了这句箴言的本质：对手能做到什么我不管，我只做对手做不到的事，跳出竞争圈子，把所有人都远远甩在身后。
难怪有人说，现在只有小米和非小米两种手机。小米凭借的是神奇而强大的“互联网思维”，而后者则更多地体现出一种缺乏主见的跟风思维：不知道要什么，不知道该做什么，不知道消费者在想什么。或许这些话有些过头，比如华为的荣耀手机，在向电商渠道靠拢，不过就总体而言，缺乏独创性确实是普遍现象。正是因为如此，才有厂商开始关注小米的成功绝学。
可是，小米是那么容易就能学会的么？不妨扒一扒小米的模式究竟是什么？不是简单的互联网思维，也不是以用户为中心的产品理念……因为这些每个厂商都或多或少地具备，无非是执行力存在差别而已，所以这都算不上小米成功的主要原因。
挑出一个最显著的特点来说，就是小米在市场竞争中摸索到了一条门路：以性价比取胜。耳熟能详的1999，成为了小米单枪匹马杀入市场的亮银枪，严重地破坏了行业潜规则。神马利润之类的东西，让人看不到，都以为小米疯了。其实，小米同样也是以盈利为目的，尽管它卖得如此便宜，但是它依然可以一路绿灯地走下去。简单归纳起来有如下几点：
免费的硬件。手机是有成本的不可能免费，顶多是以薄利多销之道取胜，或者依靠后续的增值服务来赚钱，但这些还远远不够，因为每个厂商都明白这个道理，小米要做的是独辟蹊径，MIUI和小米配件只是搭顺风车而已，真正的重头戏是赢得用户期待，避开应用市场的分发能力，让手机使用者不断地猜想小米的下一部神机会是什么模样。
跨界服务。小米建立和培养了属于自己的粉丝群，再与这些粉丝们产生交易联系，它推出的电视盒子、路由器等产品，虽然在表面上看没有取得冒尖的业绩，也没有冲刺到爆发点，但是却扩大了经营范围，给消费者一种产品包夹之势，打造了一个产品群。当然，有人会说小米的产品之间，关联性太弱，有点八竿子打不着的亲戚，但是这都不要紧，用户的大脑往往是被动吸收信息，哪怕小米生产了尿不湿，也会让人眼前一亮，人们在潜意识中认为它正在逐渐崛起。
不走规模之路。对于一个企业来说，如果能达到足够的产业规模，就会赢得低廉的成本，接着就会以动心的价格占据市场，进而挤垮其他竞争对手，最终变成寡头企业。不过，在市场多元化的今天，这种垄断经营基本上是异想天开，所以小米不会选择这条路，而是干脆避开规模化的心魔，只做研发和市场，以船小好调头的优势获取高速的增长。微利无所谓，有所谓的是亏本。
小米在玩什么呢？它在玩的是营销学，是心理战术。在赢得了销量和利润之后，小米通过“无营销团队”来实现最强的营销，并最终形成核心竞争力。但是对于很多厂商来说，你摸得清用户的期待么？你敢轻易搞跨界服务吗？你能不被规模生产所吸引么？即使只具备一两条，你也依然做不成小米。小米，就是将一个个不敢和不可能聚敛在自己门下，让对手远远看着，议论纷纷。所以，盲目地摘录一两条所谓的经验去学小米，只能是依样画葫芦，画的像画得不像，全看你的手是否有防抖功能了。
所幸的是，很多厂商并不懂小米。在2011年雷军宣布进入手机行业之后，有人嗤之以鼻，有人不以为然，恐怕只有一少部分人倍加关注起来。原因很简单，他们都看到了小米面上的那些缺点：缺乏硬件基础和量产的经验，胆大妄为……他们看不到的是，小米并没有真的进入这个圈子，而是躲开对手的原有优势，创造属于自己的长处。
没过多久，小米就用400万台的销量和接近40亿的美元估值，让那些质疑者闭嘴了。手机行业的传统规则，已经被小米一个个击破，这就是雷军想要的：跳出竞争圈子，圈外我就是老大。
做新规则的制定者
行业里除了有对手之外，还有一个无形的敌人，那就是规则。尽管它看不见摸不着，但是却在暗中操控着某个行业的走向。很多企业敢于超越对手，却不敢超越规则。
可是小米却不懂规则。
传统的手机行业，是芯片厂商和高通等提供了日臻成熟的参考设计，大大降低了品牌商研发与ODM原始设计商的技术门槛，让每一个参与者能以最快的速度进入市场。也正是由于这个原因，品牌商和ODM在产品创新被束缚了，只能对安卓系统进行小范围的整合，结果大家都看到了：智能手机越来越像一个爹生出来的，同质化的时代来临了，再接下去，就是无休止无底线的价格战。这下好了，整个产业的利润被拉低了，谁也说不好明天还会不会继续开门。
虽然小米也以低价作为亮点，但低价显然不是它的主打歌。
ODM厂商的生存战略是，凭借量产和扩大规模向上游的零部件供应商获取利润空间，打的供应链之战，因此比较依赖运营商市场，对渠道投放和扩展的能力比较弱，在互联网这块新战场上像个初生的婴儿，只会蹒跚走路，一不留神就会摔个大跟头。然而运营商毕竟不是亲生的爹，他们也有自己的红海市场，所以不断地压低硬件价格来进行竞争，结果手机厂商的量产却不能给自己换来高额的收益，那些二三线的品牌商，只好寻求差异化竞争的出路，然而又受到芯片厂商的掣肘，质量降低了，体验变差了，消费者还给他们的还是一个白眼。
说白了，手机市场最首要的规则就是渠道的规则，而这恰恰是不少厂商的软肋和噩梦，从工厂流水线再到消费者手中，要经过国包、省包、地包以及营业厅等无数个层级，渠道费用被一环一环地吃掉，即使是当年势不可挡的诺基亚也未能幸免。这种供应链条的层层盘剥，造成了利润的一降再降，加之不断上涨的原料成本、人工成本，传统手机厂商没有一个不骂娘的。
然而小米却在远远地看着，偷偷地笑着——它不是这个规则的受害者，因为它已经打破了规则。
其一，在品牌建设方面打破了规则。雷军的个人影响力带动了小米的品牌附着价值，尤其是在互联网上，雷军的人格魅力就能帮助小米成功实现品牌价值的更新，他可以直接向自己的千万粉丝销售其产品或服务，从而获得价值变现，最终形成商业的闭环。
其二，在渠道建设方面打破了规则。雷军所拥有的庞大的电商销售系统，让小米可以不用依靠传统的销售链条生存，颠覆了手机销售渠道的旧模式，让互联网的扁平优势最大限度地得以发挥，让每一分钱都能回落到小米的银行账户里。
其三，在供应层面打破了规则。小米玩的就是电商预定模式，实现了以销定产的套路，这是其他竞争对手想都不敢想的。在消费者掏出了足量的银子之后，小米的心里有底了，现金流优势明显不言而喻。
另外，小米在获取利润方面和资金运作方面，都打破了常规法则。小米几乎无视神马移动互联网的概念，它玩的就是MIUI，用期货的模式独辟蹊径，让对手难以一争高下。同时，雷军天使投资人的特殊身份，让小米不愁资本的来源和流动，这也是其他竞争对手望尘莫及的。难怪有人说，小米不是随便谁都做得出的。的确如此，你是雷军吗？不是！你大胆地尝试互联网新渠道了吗？没有！你敢顶住被人诟病的饥饿营销吗？做不到！那好，小米你学不会了。
2013年12月12日，在央视年度经济人物颁奖晚会现场，董明珠和雷军来了一个10亿元的赌局：雷军表示5年内如果小米模式的营业额击败格力，愿董明珠赔1元，董明珠则表示，如果被击败，愿意赔10亿元。
这场赌局赌的是什么，其实赌的就是谁的营销模式更强悍。
10亿元的豪赌不仅引爆了亿万人的眼球，更是反映出一个问题：在小米“婴儿巨人”的神话之外，的确有人对其成功绝学产生了质疑。或许可以大胆地说，传统品牌对互联网颠覆大潮缺乏足够的了解。不管你认不认同，事实上这个大变局早已悄然开始，中国品牌的企业领袖也在面临着一场新旧交替，在交替的过程中，难免会出现一些误读甚至是轻视。
董明珠也说了，格力敢做6年的免费服务，赢在了售后，赢在了品牌信誉度，而小米只抓营销，早晚要出问题。虽然在台上，不善言辞的雷军被董明珠的连珠炮火攻得有些弱势，然而这只是企业家之间的气场问题，其背后的企业实力和潜力却与此无关。应当说，董明珠的看法代表着一部分传统企业对新经济企业的看法。事实上，小米并非他们认为的那样问题多多。
小米并非只抓营销。如果你学的是小米的营销，那么你一定会一败涂地。因为小米的营销不是传统的营销，它的营销策略是在适应产业交替的大环境之下诞生的，集合了消费者的可参与性，给予了消费者充分的自主权，于是小米缔造了一大批的粉丝。因此，雷军说过，小米的主要力量是在研发和与客户沟通上，最好的服务就是最好的营销。事实上，不少人正是忽略了产品的购买者与产品的粉丝的区别。厂商愿意选择哪种人毋庸置疑，这就是小米营造的营销成果。目前，有不少厂商只是通过新媒体去接触用户，对用户的点滴变化根本做不出最快的反应，自然就失去了灵敏的市场嗅觉，而这正是小米最擅长的手段。