这是一个周六的下午，阳光明媚，地点在硅谷。两位父亲站在球场边观看各自女儿的足球比赛，心中充满了自豪感。很快，他们聊起了工作。个儿高的那位叫丹尼·夏德尔（Danny Shader），他是一位创业家，曾在网景、摩托罗拉和亚马逊待过。夏德尔身强力壮，长着深色头发；如果你愿意，他可以和你一整天都在聊做生意的事。快40岁的时候，他创办了自己的第一家公司。他喜欢称自己为“互联网中的老手”。他喜欢创建公司，正开始自己的第4次创业之旅。

夏德尔很快就喜欢上了身边的另一位父亲，戴维·霍尼克（David Hornik）。他身高5英尺4英寸，深色头发，戴着眼镜，蓄着山羊胡。霍尼克在爱好方面兼容并蓄：他收集各种版本的《爱丽丝梦游仙境》（ Alice in Wonderland ），在大学里他还开创了自己的专业——计算机音乐。接下来，他获得了一个犯罪学的硕士学位，然后又拿了一个法学学位。在一家法律公司起早贪黑地工作了一段时间之后，他去了一家风险投资公司工作；接下来的10年时间里，他听取创业者们的推介，决定是否为他们投资。

在足球赛的中场休息时间，夏德尔对霍尼克说：“我正在捣鼓一些东西——你想不想看看？”霍尼克专攻互联网企业，看起来他是夏德尔理想的投资人。两个人对此都有兴趣。大多数推介自己想法的人都是初次创业，没有成功的记录；相反，夏德尔是一位一流的创业者，不止一次，而是两次赢得头彩。1999年，他首次创业的网站Accept.com被亚马逊以1.75亿美元收购。2007年，他的第二家公司Good Technology ，被摩托罗拉以5亿美元收购。基于夏德尔的光辉战绩，霍尼克很想听听他接下来想干什么。

足球赛之后过了几天，夏德尔开车前往霍尼克的办公室，推介他的新想法。接近1/4的美国人没法上网购物，因为没有银行账户或信用卡。夏德尔提出了一个有创意的方法解决这个问题。霍尼克是最早听到这个想法的几位风投资本家之一，他立刻就爱上了它。接下来的一周里，他带夏德尔去见自己的合伙人，并给了夏德尔一份风投协议：他想要投资夏德尔的公司。

虽然霍尼克出招迅速，夏德尔还是占据着优势地位。霍尼克知道，由于夏德尔的名气，以及这个点子的含金量，会有许多投资人叫嚷着要和他合作。“你不太可能是唯一一个给创业者开出风投协议的投资人，”对此，霍尼克解释说，“你要与美国最好的风投公司竞争，努力说服创业者拿你的钱，而不是他们的钱。”

对于霍尼克来说，要想把这笔投资落实，最好的办法是给夏德尔设置一个决策期限。如果霍尼克给出优厚的条件，且考虑期限很短，那么夏德尔有可能在有机会见其他投资人之前就接受它。许多风投资本家都会采取这样的办法，来为自己增加筹码。

但是，霍尼克并没有给夏德尔设置期限。实际上，他相当于是在鼓励夏德尔找其他投资人推销自己的想法。霍尼克认为，创业者需要时间来评估各种可能性，所以从原则上讲，他不会给出咄咄逼人的提议。“你可以花尽可能多的时间，做出正确的决定。”他这样说。虽然霍尼克希望夏德尔最终会得出结论，认为与自己签约才是最好的选择，但他还是把夏德尔的利益放在自己的利益之前，给他足够的空间来考虑其他可能性。

夏德尔就是这样做的：他花了几周的时间找其他投资人向他们推介自己的想法。在这段时间里，霍尼克希望保证自己仍然是最有力的竞争者，所以他给夏德尔送去了他最宝贵的资源：一张包含了40位推荐人的名单，这些推荐人可以见证霍尼克作为投资人的能力。霍尼克知道，创业者对于投资人的要求和我们一般人对财政顾问的要求差不多：有能力，值得信赖。如果创业者和一个投资人签约，投资人就会加入董事会，提供专业建议。霍尼克的推荐人名单体现了10年来他在各种创业者身上付出的血汗和泪水。霍尼克知道，清单上的这些人可以为他的能力和品格提供担保。

几周之后，霍尼克的电话响了。是夏德尔打来的，向他宣布最终的决定。

“很抱歉，”夏德尔说，“我将与另外一个投资人签约。”

霍尼克给出的条款和其他投资人几乎一样，因此他的40人推荐名单本应给他带来优势。与这些推荐人交谈过之后，夏德尔明白，霍尼克确实是一个很好的人。

但是，正是这种慷慨大方的精神导致了霍尼克的失败。夏德尔担心，霍尼克会花更多的时间鼓励他，而非挑战他。霍尼克可能不够强硬，没法帮助夏德尔创办一家成功的公司；而与他签约的那位投资人，则是一位杰出的顾问，善于拷问创业者，推动他们向前。夏德尔是这样考虑的：“也许我应该让一个更愿意挑战我的人加入董事会。霍尼克太友善了，我不知道他在董事会中会怎样。”给霍尼克打电话的时候，他解释说：“我的心建议我与你合作，但我的大脑建议我与他们合作。我决定听从大脑的建议。”

霍尼克感到崩溃，甚至开始怀疑自己。“我是不是一个笨蛋？如果我当初施加了压力，也许他会接受我的条款。但我花了10年时间才获得现在的名声，我不能这样做。为什么会变成这样？”

霍尼克用惨痛的代价学到了教训：好好先生只能被甩在最后。

真的是这样么？

* * *

根据传统的智慧，那些非常成功的人有三个共同点：动力、能力和机遇。如果想要获得成功，我们需要把努力、才华和运气结合起来。夏德尔和霍尼克的故事告诉我们，还有第4样东西，尽管非常关键，却经常被忽视：成功在很大程度上取决于我们怎样和别人打交道。每当我们在工作中和另一个人打交道时，我们都要做出一个选择：究竟是尽可能多地占有每一分价值，还是专注于贡献价值，不计回报？

作为一名组织心理学家和沃顿商学院的教授，我花了超过10年的时间，在从谷歌到美国空军的各种组织中研究这种选择。这些研究表明，付出和获取的权衡对于成功有着超乎想象的影响。在过去的30年里，通过一系列开创性的研究，社会科学家已经发现，人们的人际交往风格存在着巨大的差异——获取多少，付出多少，每个人的比例都不一样。为了说明这些偏好，接下来我会介绍两类人，他们在工作中的交往模式分别处于两个极端。我管他们叫获取者（taker）和付出者（giver）。

获取者有一个非常典型的特点：他们喜欢得到比自己所付出的更多的东西。他们让交互的天平向自己这一端倾斜，把自己的利益置于他人利益之上。获取者相信世界是一个你死我活的竞技场。他们认为，为了获得成功，必须比别人做得更好。为了证明他们的能力，他们推销自己，并确保自己的努力获得足够的认可。一般的获取者并不残忍，也不会做背后捅刀子的事，他们只是小心翼翼，自我保护。“如果我不首先照顾自己，那么就没人会顾及我的利益。”获取者会这样想。如果霍尼克是一名获取者，他会给夏德尔设置一个期限，把自己落实投资的愿望凌驾于夏德尔对时间的渴望之上。

但是，霍尼克恰恰是获取者的对立面；他是一个付出者。在工作场合，付出者的数量相对较少。他们把交互的天平向另一端倾斜，相比于自己得到的，他们愿意付出更多。获取者通常是以自我为中心的，评估别人能提供给自己什么；付出者则是以他人为中心的，关注他人从自己这里能得到什么。这些偏好并不是金钱方面的：无论是慈善捐款的数额，还是向雇主要求的回报，付出者和获取者并没有什么不同。他们的区别在于对他人的态度，以及采取的行动。如果你是一个获取者，你会有策略地帮助他人，让自己的收益超过自己所付出的成本。如果你是一个付出者，你对于成本–收益的分析会有所不同：只要别人的收益超过自己所付出的成本，你就愿意帮忙。此外，你甚至可能根本不考虑成本，不计回报地帮助他人。如果你在工作中是一名付出者，你会慷慨地分享你的时间、经历、知识、技能、想法和关系，让别人尽可能多地从中受益。

也许有人认为，付出者的头衔应该留给那些超越了个体生命的英雄，比如特里莎修女或圣雄甘地。但是，做一名付出者并不需要超常的牺牲。你只需要关注他人的利益，比如伸出援手、提供教导、分担荣耀，或是帮助别人拓展关系。在工作场合之外，这类行为是非常常见的。根据耶鲁大学的心理学家玛格丽特·克拉克（Margaret Clark）的研究，大多数人在亲密关系中都表现得像一个付出者。在婚姻和友谊中，我们只要有机会就会付出，不求任何回报。

但是在工作场合，付出和获取变得更加复杂。在职场上，大多数人都不是单纯的付出者或获取者，而是采取第三种风格。我们变成了互利者，努力达成付出和收获的平衡。互利者基于公平的原则行事：在帮助别人的时候，他们也寻求回报，以此来保护自己。如果你是一个互利者，你会信奉等价交换，你的人际关系充斥着公平的交易。

付出、获取还有互利，是社会互动的三种基本风格，但它们之间的界限并不清晰。你可能会发现，在不同的工作和关系角色中，你会从一种交往风格切换到另一种 。你可能在协商工资时是一个获取者，在指导后辈时是一个付出者，在与同事分享经验时则是一个互利者；这种转变并不奇怪。但有研究显示，在工作中，大多数人会形成一种主要的交互风格，这代表了他们在大部分时候，和大多数人是如何打交道的。与努力、才华和运气一样，这种风格对于我们的成功至关重要。

实际上，交互风格对于成功的影响是非常清楚的。如果让你猜一猜，哪一类人在成功的阶梯上会垫底，你会猜哪一个——获取者、付出者还是互利者？

在职场中，这三种风格都各有优势和局限。但是，有一种风格的人会比其他两种付出更多。基于戴维·霍尼克的故事，你可能会预测付出者得到的结果最差——你是对的。研究表明，付出者在成功的阶梯上处于垫底的位置。在各种重要的职业中，付出者处于劣势地位：他们帮助别人发展得更好，但在这个过程中牺牲了自己成功的可能性。

在工程领域，效率和产出最低的工程师属于付出者。在一项研究中，160名来自加州的工程师评价了彼此之间提供和获得的帮助；最不成功的，正是那些付出大于回报的人。在完成任务、技术报告和绘图方面，这些付出者的记录最差——更不要提犯下的错误、错过的期限，还有浪费的金钱。停下手头的事情帮助别人，他们因而没法完成自己的工作。

同样的模式也出现在医学院中。比利时的一项研究调查了超过600名医学院学生；对于付出类的句子，比如“我热爱帮助别人”和“我预先考虑并满足别人的需要”，那些成绩最差的学生表现出了不寻常的认同。付出者帮助同学学习，分享他们已经知道的东西，却没有填补自己的知识空白；这让他们的同学在考试时占据了优势。销售人员的情况也是如此。我曾经研究过北卡罗来纳州的销售人员，发现获取者和互利者的年度销售额要比付出者高2.5倍。付出者如此关心客户的利益，以至于不愿意积极地推销。

看起来，在不同的职业中，付出者都过于关心别人，过于信任别人，太过愿意为了他人的利益牺牲自己的利益。甚至有研究表明，与获取者相比，付出者的收入少了14%，成为犯罪受害者的概率高1倍，并且被认为强有力和具有支配性的程度比获取者要低22%。

因此，付出者是最有可能在成功阶梯上垫底的人。那么，谁位于顶端呢——获取者还是互利者？

都不是。换一种方式看数据，我发现了令人惊讶的结果：位于顶端的还是付出者。

正如我们所看到的，效率最低的工程师是付出者。但是，如果看看那些效率最高的工程师，数据显示，他们也是付出者。在加州的工程师中，完成工作数量和质量最好的人，正是那些一直为同事付出多于要求回报的人。表现最差和表现最好的人都是付出者；获取者和互利者更可能处于中间位置。

这种模式在其他地方也适用。在比利时医学院的学生中，成绩最差的人有非常高的付出者分数，但是那些成绩最好的学生也是如此。在医学院的学习中，成绩好的学生有11%都是付出者。甚至在销售中，我发现业绩最差的销售人员的付出者分数比平均水平的销售人员高25%——但是那些最高效的销售人员也是如此。表现最好的人是付出者，他们的年度销售额比获取者和互利者要高出50%。付出者占据了成功阶梯的底端和顶端。在各种职业中，如果你仔细检视交互风格和成功的关系，付出者更有可能成为冠军（champs）——而非仅仅是笨蛋（chumps）。

猜一猜戴维·霍尼克最终成为了哪一个？

丹尼·夏德尔和其他投资人签约之后，内心备受煎熬。“我们刚刚敲定了一笔大买卖。现在本应庆祝才对。为什么我并不感到开心？我为我的投资人感到兴奋，他非常聪明，才华横溢，但我却失去了和霍尼克合作的机会。”夏德尔希望找到办法，让霍尼克也加入进来，但这里有一个问题——为了让霍尼克加入，夏德尔和投资人必须卖掉公司的一部分所有权给他，这会削弱他们自身的所有权。

夏德尔认为这样的成本对他来说是值得的。在融资结束之前，他邀请霍尼克来投资他的公司。霍尼克接受了邀请，投资了一笔钱，获得了该公司的一部分所有权。他开始参加董事会议，夏德尔则被他的能力所折服，因为他能够推动夏德尔从新的方向去考虑。“我看到了他的另一面，”夏德尔说，“这些东西当初只是被他的友善掩盖了。”在一定程度上，多亏了霍尼克的参谋，夏德尔的创业成功了。该公司名叫PayNearMe，它的业务模式能够让那些没有银行账户或信用卡的美国人同样实现上网购物；他们先用条码或卡片来付款，之后再到相关网点支付现金。夏德尔与7–11连锁店还有灰狗长途汽车公司 建立了广泛的合作关系，来提供这种服务。在一年半的时间里，PayNearMe每月的盈利增长超过了30%。作为投资人，霍尼克从中获得了一小笔分红。

霍尼克也把夏德尔加入到他的推荐人列表当中，这件事的价值甚至超过了买卖本身。如果有创业者打电话过来，询问关于霍尼克的事情，夏德尔会告诉他们：“你可能只是觉得他是个不错的家伙，但他远不止如此。他是一个非凡的投资人：工作超级努力，非常有勇气。他既可以挑战你，同时也可以支持你。而且他的回应速度非常快，这是投资人最好的品质之一。任何重要的事情，他都会非常快地回复你，不管白天还是晚上，不管是几点钟。”

霍尼克的收益不只限于PayNearMe的这笔买卖。目睹了霍尼克如何为人处世之后，夏德尔非常欣赏他对于企业家利益的重视，于是开始为他介绍其他的投资机会。有一次，在与Rocket Lawyer公司 的首席执行官（CEO）会面之后，夏德尔推荐霍尼克作为投资人。当时这位CEO已经收到了另一个投资人给出的风投协议，但霍尼克最终还是赢得了这次投资。

尽管霍尼克承认，做一名付出者有自己的劣势，但他还是相信，这让他在风投领域取得了成功。霍尼克估计，大多数风投资本家开出的协议中，有一半最后能完成签约：“如果你能敲定一半的生意，你的表现就很不错了。”但是，在11年的风投生涯中，霍尼克向创业者开出了28份协议，其中的25份都被接受了。夏德尔是仅有的三个拒绝霍尼克的人之一。剩下的89%的创业者都接受了霍尼克的投资。多亏他的投资和专业建议，这些创业者的一系列创业都成功了——其中一家公司，在2012年的第一个交易日，其市值已为3亿美元，其他的则被谷歌、甲骨文 、Ticketmaster 和Monster 收购。

霍尼克勤奋工作，才华横溢，更不要提他的运气有多好——在女儿的足球比赛中站在了场边正确的位置，这在他与丹尼·夏德尔的交易中起到了重要的作用。但是，真正帮他锁定胜利的，是他的人际交往风格。此外，他不是唯一的赢家。夏德尔也胜利了，还有他后来向霍尼克推荐的那些公司。作为一名付出者，霍尼克为自己创造了价值，同时也让别人有最大的机会分享价值。

* * *

在这本书中，我希望对你传达这样一种观点——我们通常低估了像霍尼克这样的付出者的收获。尽管许多人称他们为“笨蛋”或是“垫脚石”，但他们实际上能够取得巨大的成功。为了弄清楚为什么付出者占据了成功阶梯的顶端，我会向你介绍许多令人惊讶的研究成果和案例。它们告诉我们，付出这种行为要比大多数人所想象的更加强大，而且并没有那么冒险。在这个过程中，我会向你介绍许多成功的付出者，他们身处不同的领域，包括咨询顾问、律师、医生、工程师、销售人员、作家、企业家、会计、教师、理财顾问，还有体育主管。他们并没有像许多人设想的那样，首先获得成功，然后再回馈社会。他们的经历告诉我们，正是那些将付出放在首位的人，在未来最有可能取得成功。

但是，我们也不会忘记那些处于成功阶梯末端的工程师和销售人员。一些付出者确实变成了失败者和垫脚石，我希望能搞清楚，他们和那些成功者的区别在哪里。问题的关键不在于付出者的天赋或能力，而是在于他们采取的策略，以及做出的选择。为了解释清楚付出者应该如何避免被甩在最后，我会破解两种流行的观念——付出者并不一定都是和蔼可亲的，也不一定都是无私的。每个人都有自己的目标，希望获得成功，而且事实上，成功的付出者与获取者和互利者相比，要更有雄心壮志。他们只是采取了一种不同的方式，来追求自己的目标。

这就引出了我的第三个目标，即揭示出付出者成功的独到之处。首先得明确一点，无论是付出者、获取者还是互利者，都有可能取得成功，而且他们中的许多人确实做到了这一点。但是，当付出者取得成功时，有一些特殊之处：他们的成功可以扩散到别人身上。一个获取者取得成功，通常意味着另一个人的失败。研究表明，人们会嫉妒成功的获取者，并会想办法把他们绊倒。相反，当像霍尼克这样的付出者取得成功时，人们并不会妨碍他们，而是会全心全意地支持他们。付出者的成功会产生一种涟漪效应，让他们身边的人也更容易成功。你会发现，关键的差异在于，付出者的成功可以创造价值，而不仅仅是从别人那里攫取价值。就像风投资本家兰迪·柯米萨（Randy Komisar）所说的：“如果每个人都希望你能成功，你就更容易成功。如果你没有敌人，成功也就更加轻而易举。”

但是在有些领域，付出的成本似乎确实大过收益。例如，在政治领域，就像本节开始马克·吐温所说的那样，外交的要诀在于得寸进尺。“政治，”美国前总统比尔·克林顿曾经写道，“是一门关于‘获取’的生意。你需要不断地获得支持、捐款还有选票。”在政治中，获取者善于游说和利用选举对手，互利者则长于各种政治交易。付出者在政治中会有怎样的表现呢？

请想象一下，有一个名叫桑普森（Sampson）的乡巴佬，他的目标是成为“伊利诺伊州的德维特·克林顿”，希望当选参议员。桑普森早年一直在农场工作，看起来不太可能在政治领域取得成功。但是，他雄心勃勃。23岁时，他就参选一个州立法院的席位。当时有13个候选人，只有前四名能够入选。桑普森表现不佳，排名第八。

这次失利之后，桑普森将目光转向了商业，与朋友合伙借钱开了一家小店。这次生意也失败了，桑普森还不起贷款，于是他的财产被地方政府没收。不久，他的生意伙伴身无分文地去世，债务全部转到了桑普森头上。他开玩笑地把自己的债务称为“国债”：他欠下的钱是自己年收入的15倍。不过，经过多年的努力，他最终还是把债务还清了。

生意失败之后，桑普森第二次参加了州立法院竞选。尽管当时只有25岁，但他还是取得了第二名的成绩，赢得了一个席位。为了参加他的首次立法会议，他不得不借钱买下第一套正装。在接下来的8年里，桑普森在州立法院服务，同时获得了一个法律学位。终于，在45岁的时候，他做好了准备，登上了美国更大的舞台。他开始竞选参议员。

桑普森知道，他面临着一场艰苦的战斗。他有两个主要的对手：詹姆斯·希尔德斯（James Shields）和莱曼·特朗布（Lyman Trumbull）。这两个人都当过州立最高法院的法官，出身也比桑普森显赫得多。希尔德斯时任议员，希望谋求连任，他的舅舅时任国会议员。特朗布的爷爷是耶鲁大学一名杰出的历史学家。与他们相比，桑普森无论在经验上，还是在政治关系上，都相差甚远。

第一轮投票的结果令人惊讶，桑普森占据了首位，获得了44%的支持率。希尔德斯紧随其后，支持率有41%，特朗布则被甩在后面，支持率只有5%。在下一轮投票中，桑普森再攻下一城，支持率攀升到了47%。但是，局势在此时发生了逆转：时任州长的乔·马特森（Joel Matteson）加入了选举战。马特森非常受欢迎，他有可能会抢走桑普森和特朗布的选票。在希尔德斯退出竞选之后，马特森很快占据了首位，支持率达44%，桑普森的支持率下降到38%，特朗布的支持率则只有9%。但是，就在几个小时后，特朗布以51%的支持率赢得了这场选举，略高于马特森的47%。

为什么桑普森的支持率急转直下，而特朗布的支持率迅速攀升？这是出于桑普森的个人选择。他的付出倾向似乎已经达到了病态的程度。当马特森加入战团时，桑普森开始怀疑，自己是否能够赢得足够多的支持，取得胜利。他知道，特朗布拥有一小撮忠实的支持者，他们不会转投到自己的旗下。如果处于桑普森的位置，大部人肯定会游说特朗布的支持者，让他们转到自己旗下。不管怎样，特朗布的支持率只有9%，没有胜利的可能性。

但是，桑普森关心的并不是当选，而是阻止马特森的胜利。他认为，马特森有一些可疑的举动。一些旁观者已经指出，马特森试图贿赂有影响力的投票者。至少，桑普森可以确认，马特森接触了自己的一些重要支持者。马特森劝告他们，如果桑普森没机会赢得竞选，他们应该转投到自己的旗下。

桑普森对于马特森的手段和动机的质疑，后来被证明是有先见之明的。一年以后，马特森州长的任期结束，他赎回了一些以前的政府支票，其中有些已经过期了，有些则已经被赎回过。这让他中饱私囊，拿到了几百万美元，这是一种诈骗行为。

对马特森持有怀疑的同时，桑普森也比较信任特朗布，因为他们在许多问题上有着相似的立场。几年之前，桑普森曾经满怀激情地呼吁社会和经济政策的重大变革。他相信，这对于其所在州的未来非常重要，而他那时的盟友正是特朗布。因此，桑普森没有试图劝服特朗布的支持者转到自己的旗下，而是决定自废武功。他告诉自己的助选人史蒂芬·罗根（Stephen Logan），他决定退出竞选，希望自己的支持者给特朗布投票。罗根感到难以置信：为什么一个支持率较高的人，要把胜利拱手让给支持率较低的对手？罗根甚至流下了眼泪，但桑普森不为所动。他退出了竞选，并要支持者投票给特朗布。这让特朗布获得了胜利，桑普森自己则承担了损失。

这不是桑普森第一次把别人的利益放在自己之前。在帮助特朗布赢得竞选之前，尽管桑普森作为一名律师，已经赢得了广泛的赞誉，但是强烈的责任感却阻碍了他的成功。如果他感觉客户有罪，他就没法说服自己为他们辩护。据一个同事说，桑普森的客户都知道，“如果他们是清白的，那肯定可以赢得审判；如果不是，那就没必要浪费时间找他”。有一次，有一个客户被指控盗窃，桑普森对法官说：“如果你可以为他说话，那就说吧——我做不到。如果让我说，陪审团就会发现我认为他有罪，并给他定罪。”还有一次，在法庭审判中，桑普森忽然侧身对助手说：“这个人是有罪的；你替他辩护吧，我做不到。”桑普森把案件推给助手，放弃了一大笔佣金。这些决定为他赢得了别人的尊敬，但也让人质疑，他是否坚韧到足以做出困难复杂的政治决定。

桑普森的一个政治对手评价他“几乎是一个完美的人”。“他只是缺少一样东西。”这个人解释说，桑普森不适合拥有权力，因为他的判断太容易因关心他人而受到影响。在政治领域，桑普森以付出者的方式行事，这让他时常处于劣势。他不愿意首先考虑自己，这让他的参议员竞选以失败告终，并让旁观者对他产生了怀疑，认为他可能没法适应残酷的政治世界。特朗布是一个凶悍的辩论者，桑普森却很容易顺从他人。他自己也承认：“我为自己的失败感到后悔。”不过他同时也说，特朗布的成功当选，可以推动那些他们共同支持的事业发展。在选举之后，当地的一个记者评价说，与桑普森相比，特朗布“拥有更多的天赋和实力”。

但是，桑普森并不准备就此偃旗息鼓。4年之后，他再度参选议员。这一次他又输了。不过在投票之前的几周，他最大的支持者不是别人，正是莱曼·特朗布。桑普森的牺牲赢得了他的好感；而且，特朗布并不是第一个被桑普森的付出行为所折服的对手。在第一次议员竞选中，桑普森拥有47%的支持率，看起来即将取得成功，而当时有一个名叫诺曼·贾德（Norman Judd）的芝加哥律师和政治家，率领着5%的选民，坚定地支持特朗布，不愿放弃。而在桑普森的第二次竞选中，贾德变成了桑普森强有力的支持者。

两年之后，经历了两次参议院竞选失败，桑普森终于在全美范围内赢得了第一次竞选。据一个评论者说，贾德从没有忘记桑普森的“慷慨行为”，他对于桑普森成功当选的贡献，“远超过其他人”。

1999年，有线电视网络C-SPAN 调查了1 000多名知识丰富的受访者，让他们评价桑普森，以及其他36位曾与他担任相同职务的政治家。桑普森拔得头筹，赢得了最高的评价。尽管他曾经有过许多失败经历，但他还是比这个名单上的任何一个人都要更受欢迎。也许你已经猜到，“桑普森”不是他的真名；其实，“桑普森的鬼魂”（Sampson’s Ghost）是这个乡巴佬写信时所用的笔名。

他的真名是亚伯拉罕·林肯。

1830年，林肯努力想成为“伊利诺伊州的德维特·克林顿”——这是当时的一位参议员和纽约州州长，曾发起伊利运河的建设工程。林肯放弃了自己的第一次参议员竞选，以帮助莱曼·特朗布取得胜利，他们两个人都致力于废除奴隶制。从解放奴隶，到为了这项事业牺牲自己的政治机会，再到拒绝为有罪的客户辩护，林肯一直在为了更崇高的目标而努力。当历史学、政治学和心理学领域的专家评价历任美国总统时，他们都认为，林肯是一个典型的付出者。有两位专家这样写道：“即使会给自己带来不便，林肯也会努力帮助别人”；他们认为，他非常“关注公民的个人福祉”。值得注意的是，林肯被认为是美国历史上“以自我为中心、傲慢或是自我夸耀”程度最低的总统。在另一项关于总统的评选中，在“赞扬他人和为了他人的利益行事”这两个方面，林肯与华盛顿、菲尔莫尔 一起跻身三甲。一位曾与林肯共事的将军曾说：“看上去，他所拥有的伟大和善良，比其他任何人都要多。”

在总统的办公室中，林肯也一直坚持把国家的利益放在自己的利益之上。1860年，在赢得总统选举后，他邀请了三位曾在共和党党内选举中被他击败过的对手，让他们分别担任国务卿、财政部长和司法部长。在《宿敌组成的团队》（ Team of Rivals ）一书中，历史学家多利丝·季伦思·古德温（Doris Kearns Goodwin）记述了林肯的内阁团队有多么不寻常：“与林肯相比，每个成员都更加有名，教育程度更高，在公共事务方面经验更加丰富。在他们的光芒照耀之下，那位来自大草原的籍籍无名的律师，本应黯然失色。”

在林肯所处的位置上，一个获取者可能会希望保护自己的自尊和手中的权力，于是邀请一些“应声虫”加入内阁。一个互利者则可能会任命那些支持过他的盟友。但是，林肯却邀请了自己的宿敌。“我们需要最顶尖的人才加入到内阁中来，”林肯告诉一名心存疑虑的记者，“我没有权力阻碍这个国家享受他们的服务。”在这些对手中，有些人很鄙视林肯，另一些则认为他能力不足，但他们最终都被林肯所折服。根据古德温的记述，林肯“很好地处理了内阁成员们强大的自我意识；这个故事告诉我们，我们平时所赞许的那些特质——友善、真诚、同情、诚实和共鸣——在真正的政治家手中，也可以成为重要的政治资源”。

如果付出者在政治领域都能取得成功，那么也许他们真的足以胜任任何工作。不过，付出究竟是不是有效的，取决于它所在的情境。在阅读本书的过程中，你应该牢记这一点：在许多时候，付出的确无法带来成功。在纯粹的零和游戏和胜负关系中，付出很少能带来回报。当林肯每次不惜牺牲自己，为别人付出，他都会接受这样的教训。“如果说我有什么缺点”，他说，“唯一的一个——那就是我不知道如何说‘不’！”

但是，在大部分情况下，生活并不是一场零和游戏，那些将付出作为主要交互风格的人，最终还是能获得回报。对于林肯来说，正像戴维·霍尼克一样，那些看上去是自我牺牲的决定，最终为他带来了优势。最开始我们下结论说，林肯和霍尼克失败了，那是因为我们没有将眼光放得更长远。付出者需要一些时间，才能得到别人的善意和信任，但是他们积累的名声和人际关系，最终会帮助他们走向成功。实际上，无论是在销售领域，还是在医学院，付出者的优势都会随着时间的流逝而增长。从长远来看，付出的威力就像它的风险一样大。奇普·康利（Chip Conley）是一位知名的企业家，幸福生活酒店集团 的创始人；他曾经说过：“做一名付出者，并不会帮你赢得一百码冲刺，但却可以帮助你赢得马拉松。”

在林肯的时代，跑马拉松需要更长的时间。那个时候没有电话、网络、高速公路，建立关系和名声的过程更加缓慢。“换句话说，你可能发了一封信，但没人知道。”康利说。他相信，在今天这个充满联系的世界中，关系和名声更容易被别人觉察，因此付出者的成功步伐也加快了。“现在，你不再需要做出选择。”波比·希尔顿（Bobbi Silten）说，他是Dockers 的前任主席，现在为Gap 公司在全球范围内履行社会和环境义务。“你可以既做一名付出者，同时也取得成功。”

远期的成功更加唾手可得，这并不是付出者在今天更容易获得职业成功的唯一原因。我们生活在这样一个时代，工作的结构——以及相关的科技——已经出现了巨大的变革，这些变革可以进一步放大付出者的优势。在今天，超过一半的美国和欧洲公司通常依靠团队的形式来开展工作。我们依赖团队，来建造汽车和房子，完成手术，开飞机，开展战争，演奏交响乐，撰写新闻报道，审计公司，或是提供咨询业务。团队需要付出者来分享信息，主动承担不受欢迎的任务，并为他人提供帮助。

林肯邀请他的对手加入内阁，这让他们有机会亲眼见证他服务人民和国家的意愿。在当选总统之前几年，他的一个对手埃德温·斯坦顿（Edwin Stanton），曾经拒绝让他在审判中担任法律顾问，并骂他是“笨拙的长臂猿猴”。但是，在与他一起工作过之后，斯坦顿将他描述为“有史以来最完美的统治者”。当越多的人进入团队，付出者也就有越多的机会展示自己的价值，就像林肯一样。

即使你不在一个团队里工作，你也可能在从事某种服务行业。在我们的祖父母那一辈，大多数人都是个体生产者，他们不需要与他人合作，因此做一个付出者并没有太大意义。但是，在当今这个时代，许多人都在从事与人打交道的工作，为他人提供服务。在20世纪80年代，服务行业产值占据了全球GDP的一半。到了1995年，服务业的比重上升到了将近2/3。在今天，美国超过80%的工作都属于服务业。

随着服务业的不断扩张，许多供应者采用付出者的方式，建立起关系网络和名声，这些供应者受到了越来越多人的青睐。无论你是一名付出者、获取者还是互利者，我敢打赌，你肯定希望，你主要的服务提供者都是付出者。你希望你的医生、律师、教师、牙医、水管工和房产代理人，都专注于为你贡献价值，而非从你身上攫取价值。这就是为什么戴维·霍尼克有89%的成功率：创业者知道，如果霍尼克愿意投资他们的公司，那就意味着他会把他们的利益放在心中。许多风投资本家不愿意考虑没有正式向他们提出的计划，而是更愿意把自己有限的时间，花在那些已经表现出潜力的人和想法上。但是，霍尼克却会回复来自陌生人的邮件。“我喜欢尽可能地帮助别人，无论这是否能给我带来经济上的好处。”据霍尼克说，一个成功的风投资本家是“一个服务提供者。创业者并不是来服务风投资本家的。我们是来为他们服务的”。

服务经济的崛起也解释了，为什么成绩最好和最差的医学院学生都是付出者。在那项关于比利时医学院学生的研究中，付出者在第1学年的成绩比别人差。他们处于一种劣势当中——而且，付出者倾向分数和成绩之间的负相关，比吸烟和罹患肺癌之间的相关性还强。

但是，这种状况仅仅在第1学年中出现。到了第2学年，付出者就开始慢慢追上来了：他们只比其他人的成绩略低一些。到第6年时，付出者的成绩就远高于其他人了。6年前测量的付出者倾向，可以很好地预测6年之后的医学院成绩，其效果优于根据吸烟的影响来预测罹患肺癌概率（以及根据尼古丁贴片使用情况预测戒烟成功率）。到了第7年，当这些付出者已经成为医生的时候，他们的领先优势进一步扩大了。付出对于医学院最终成绩的影响，不仅强于吸烟对健康的影响，甚至也强于饮酒对攻击行为的影响。

为什么事情出现了逆转，付出者的劣势变成了一种巨大的优势？

付出者本身并没有改变，发生改变的是他们所在的环境。随着医学院学习的逐步深入，学生们会从独立的班级进入临床轮转，到岗位上实习或是照顾病患。年级越高，他们的成功就越取决于团队合作，以及提供的服务。付出者的先天倾向，让他们能够更有效地与其他专业人士合作，并表达出对病人的关注；因此，随着工作结构的转变，他们更加能够从中获益。

付出者在服务性职业中的优势不只限于医学领域。史蒂夫·琼斯（Steve Jones）曾担任澳大利亚最大的几家银行之一的CEO，获得过嘉奖。他希望弄清楚，什么因素能让理财顾问取得成功。他的团队研究了一些关键的因素，比如金融方面的专业程度，以及努力程度。但是，“最有影响力的那个因素，”琼斯告诉我，“是一个理财顾问是否愿意把客户的利益放在心中，置于公司的利益，甚至自己的利益之上。在我看来，管理团队最优先的三件事之一，就是灌输这种观念，并让大家明白，用这种方式对待客户，最终才能让所有人受益。”

皮特·奥德特（Peter Audet）就是一位实践了这种风格的理财顾问。他是一位身材魁梧的澳大利亚人，曾经留着分头，喜欢邦·乔维 。他的第一份工作，是在一家大型保险公司做客服代表，接听电话。上岗第一年，他就凭借着对客户的热情，在与几百名同事的竞争中，赢得了公司的年度人物奖，并因此成为整个公司最年轻的部门主管。几年以后，皮特和其他15名主管一起，参加了一项关于付出和获取的培训。在练习中，每位主管平均会帮助三个人。皮特则帮助了全部的15个人。他是如此愿意付出，甚至会帮助那些他没有雇用的应聘者，花费几个小时的时间为他们引荐关系，寻找其他的机会。

2011年，皮特还是一名理财顾问，他接到了一位澳大利亚客户的电话。这位客户想要调整一份养老基金计划，计划的总额在7万美元左右。他本来是由另一位同事负责接待的，但是这个同事查询了一下他的身份，发现他是一名废金属工人。采用互利者的思维，这名同事决定不进一步跟进了：他觉得这完全是在浪费时间。对于皮特来说，这肯定也是浪费时间。他专攻高净值的客户，他们的资金量是这位工人的上千倍，最大客户的资金甚至超过了一亿美元。如果你计算一下皮特的时间值多少钱，即便算上这位工人的全部资金，还补偿不了他开车回家花掉的时间。“他是客户里最穷的一个，没人想搭理他。”皮特想，“但是，你不能仅仅因为一个人不够重要，就无视他。”

皮特预约了一次会面，开车去见这位工人，帮他调整养老金计划。到达他住的房子后，皮特的下巴都要掉下来了。前门覆满了蜘蛛网，看起来几个月没打开过了。他开车绕到后面，一位34岁的男子开了门。起居室里堆着各种袋子，可以一眼望见房顶：整个天花板都被掀走了。客户朝着一些折叠椅无力地比了一个手势，于是皮特就在那里开始帮助他调整计划。皮特感到很同情，他看上去像是一位工作认真努力的蓝领工人。于是，皮特给出了一个慷慨的提议：“趁我在这里，不如你介绍一下自己，我看看能不能帮上你什么忙？”

客户说他喜欢汽车，然后带领皮特走到一间昏暗的小棚子里。皮特做好了心理准备，期待看到另一番令人绝望的贫困景象，比如一堆生锈的破铜烂铁。进到棚子里面，他倒吸了一口冷气。展现在他眼前的，是一辆状况完美的1966年产雪佛兰卡马洛 ；两辆经典的澳大利亚维兰特 汽车，配有1 000马力的赛车引擎；还有一辆在电影《疯狂麦克斯》中出现过的那款福特小轿车。这位客户其实不是什么废金属工人，他经营着获利丰厚的废金属生意。他刚买下了这栋房子，准备把它修缮好；整个房产占地11英亩，价值140万美元。在接下来的一年里，皮特帮助这位客户调整商业计划，改善税务状况，并帮助他重修了房屋。“所有这一切，都始于我的一点点善意，”皮特说，“第二天上班后，我嘲笑了那位不愿意拜访这位客户的同事。”皮特与这位客户建立起了深厚的关系，他支付的佣金在第二年翻了100多倍，而且皮特相信，这种合作关系还可以持续几十年。

在整个职业生涯中，付出行为带给了皮特·奥德特许多机会，获取者和互利者经常错过这些机会；不过，付出也曾给他带来巨大的损失。你在第七章将会看到，有两个获取者利用了他，差点让他破产。尽管如此，皮特还是从成功阶梯的底端一步步爬到了顶端，成为整个澳大利亚业绩最好的财务顾问之一。他相信，成功的关键在于学会充分利用付出带来的好处，同时将那些坏处的影响减到最小。作为吉尼斯财富顾问公司（Genesys Wealth Advisers）的总经理，他将公司从破产的边缘拯救回来，并让它成为行业的领头羊，而他自己认为，成功的秘诀正是在于付出。“毋庸置疑，我在商业上的成功，正是因为我愿意为他人付出。这是我的制胜法宝，”皮特说，“每次我与其他同行展开竞争，并最终赢得胜利，他们都会说，付出是我取胜的原因。”

尽管科技和组织形式的变化，让付出行为更具优势，但有一点是一直不变的：在生活原则方面，许多人会本能地愿意付出。在过去30年中，著名心理学家夏洛姆·施瓦茨（Shalom Schwartz）研究了不同文化中人们的价值观和生活准则。他在一项研究中，从澳大利亚、智利、芬兰、法国、德国、以色列、马来西亚、荷兰、南非、西班牙、瑞典和美国抽取了几千人的代表性样本。他把调查问卷翻译成不同的语言，要受访者评定不同价值观的重要程度。下面是几个例子：

列表1

列表2

获取者更欣赏列表1里的那些价值观，付出者则更加看重列表2里的那些。施瓦茨想知道，哪里的人们最认同付出者的价值观。你可以回头看看上面列出的12个国家。你觉得在哪个国家，大多数人都欣赏付出者的价值观，而非获取者的价值观？

所有国家的结果都一致。在全部12个国家中，大多数人都将付出评定为最重要的价值。他们都报告说，自己更关心付出，而非权力、成就、刺激、自由、传统、从众、安全或是享乐。实际上，世界上的70多个国家都是如此。对于大多数国家的大多数人来说，付出者的价值观都是排在第一位的生活原则——从阿根廷到亚美尼亚，从比利时到巴西，从斯洛伐克到新加坡，全都如此。在全世界的大多数文化中，包括美国，大多数人认为，付出是最重要的指导原则。

从某种意义上讲，这样的结果并不奇怪。作为父母，我们会给孩子阅读《爱心树》 这样的故事书，向他们灌输关心他人、与他人分享的重要性。但是，我们也会给付出设定界限，在工作环境中信奉另外一套价值观。我们虽然希望自己的孩子欣赏谢尔·希尔弗斯坦 ，但是像罗伯特·格林尼（Robert Greene）的《权力的48条法则》 这样的畅销书籍——更不要提许多商业领袖所推崇的《孙子兵法》——却表明，我们认为付出者的价值观在职场中没多大用处。

结果就是，即使是那些在工作中以付出者的方式行事的人，也不愿意承认这个事实。2011年的夏天，我遇到了一位名叫夏立安·普莱斯（Sherryann Plesse）的女士，她是一家著名金融服务公司的高管。夏立安是一个典型的付出者：她花费大量的时间，指导帮助年轻的同事，并且自告奋勇，在公司中发起了关于女性领导力和慈善捐款的倡议活动。“我的默认模式就是付出，”她说，“我并不要求回报；我希望带来改变，产生影响，我关注于那些最能从我的帮助中获益的人。”

为了进一步磨炼自己的商业敏感性，夏立安离职6个星期，与其他60名来自世界各地公司的高管一起，参加了一个领导力培训项目。为了找到她的优势所在，她完成了一整套心理测评。夏立安震惊地发现，她在职场上最大的优势，是她的善意和同情心。夏立安担心，这个结果会损害她强硬和成功的领袖形象，所以决定不告诉任何人。“我不希望别人认为我软弱无能。我怕别人会因此改变对我的看法，不再把我当成严肃认真的管理者，”夏立安承认说，“我已经习惯了，把人类正常的情感放在一旁，努力争取胜利。我希望自己最主要的能力是努力工作和结果取向，而非善意和同情心。在商业领域，有时你必须戴上不同的面具。”

担心别人认为自己软弱或是幼稚，这让许多人在职场中不会采取付出者的行为方式。许多人在生活中奉行付出者的价值观，但是在工作中却选择了互利者的风格，努力平衡付出和获取的比例。在一项研究中，人们参加了一项调查，看看他们处理工作关系的方式是付出、获取还是互利。只有8%的人将自己描述成付出者；剩下的92%都不愿在工作中做出比所获报酬更多的贡献。在另一项研究中我发现，在工作中，互利者的数量是付出者的3倍。

即使是那些喜欢付出或互利的人，如果感觉工作是一场零和游戏，他们也经常会在压力的影响下，转变成获取者。无论是公司内部强制执行排名系统，还是几家公司为了赢得客户展开竞争，还是学校要求学生的成绩服从正态分布，抑或是许多人争夺同一个心仪的职位，在所有这些情境中，人们会自然地假设，其他人都是获取者而非付出者。斯坦福大学的心理学家戴尔·米勒（Dale Miller）解释说，如果人们预期别人都会用自利的方式行事，那么就会担心，如果自己做一个付出者，就会被别人利用；因此，他们会得出结论：“最理性和适宜的办法，就是采取竞争性的心态。”甚至有研究发现，仅仅是穿上西装，分析一个哈佛商学院的案例，就能显著地降低一个人对于人际关系和他人利益的关注。康奈尔大学的经济学家罗伯特·弗兰克（Robert Frank）写道，担心被别人利用，这种恐惧如此普遍地存在，以至于“我们以最大的恶意揣测别人，结果带出了我们自身最丑恶的东西：为了不当傻瓜，我们会不情愿地忽略自己更高尚的本能”。

在与获取者打交道时，付出行为特别有风险。戴维·霍尼克相信，世界上许多最成功的风投资本家都是获取者——他们坚持在创业企业中占有不成比例的份额，并且如果投资取得成功，会习惯性地把功劳归于自己。霍尼克决心改变这些常规。曾有财务规划师问他，他想在生命中取得什么成就，他说：“最重要的是，我希望证明，成功不一定要建立在别人的损失之上。”

为了证明这一点，霍尼克打破了风投界两条最神圣不可动摇的规则。2004年，他成为了第一个开博客的风投资本家。风投资本是一个黑箱，霍尼克却邀请创业者进入其中。他在网上公开分享信息，帮助创业者加深对于风投资本家思维方式的理解，从而改进他们的推介议案。霍尼克的合伙人，还有他公司的顾问，都劝他不要这样做。为什么他会想要泄露商业机密？如果其他的投资人读了他的博客，可能会剽窃有价值的想法，却不分享回报。“人们认为，一个风投资本家谈论自己究竟在做什么，这很疯狂，”霍尼克回忆说，“但我真的希望与各种创业者对话，并帮助他们。”他的话也证实了他的批评者是正确的：“许多风投资本家会看我的博客。如果我谈到了某个令我激动的公司，与他们达成协议的竞争就会变得更激烈。”但是，霍尼克愿意付出这样的代价。“我的关注点完全是为创业者创造价值。”他这样说。过去8年里，他一直坚持更新博客。

出于对各种会议上那些无聊的演讲者感到失望，霍尼克又有了第二个与众不同的举动。在大学时代，他曾和一名教授一起工作，邀请各种有趣的人来校园做演讲。他们请到的演讲者包括《龙与地下城》（ Dungeons & Dragons ）游戏的发明者、悠悠球世界冠军，还有华纳兄弟公司里创造了维勒·E·考耶特（Wile E. Coyote）以及跑路者（Road Runner）等卡通形象的动画师。与这些人相比，风投界和科技界会议上的那些演讲者相去甚远。“我渐渐不再去听演讲，而是把所有时间花在休息室中，与别人聊天，了解他们在做什么。这些会议真正的价值，就在于对话和建立人际关系。如果一个会议只关注于对话和关系，却不关注于内容，又会怎样？”

2007年，霍尼克开始筹备他的第一次年会。年会的名称就叫“休息室”（The Lobby），目标是让创业者们聚到一起，分享关于新媒体的想法。霍尼克准备投入40万美元，但人们却劝他放弃。“你会毁掉公司的名声。”他们这样警告霍尼克，暗示说如果会议失败，霍尼克自己的事业也可能被毁掉。但是他依然决意向前，并且在发送会议邀请时，做出了常人无法想象的事。他邀请了来自竞争对手公司的风投资本家。

好几个同事都认为他疯了。“你怎么会想到邀请别的风投资本家参加？”他们问道。如果霍尼克在“休息室”会议中遇到一个非常好的创业想法，他有机会捷足先登，敲定投资。为什么他会将自己的优势拱手让出，却帮助竞争者寻找机会？再一次地，霍尼克忽略了那些反对者。“我希望建立一个让大家都受益的情境，而非仅仅我自己受益。”有一个参会的风投资本家非常喜欢这种形式，于是也组织了自己的“休息室”会议，但他却没有邀请霍尼克——或是任何其他的风投资本家。尽管如此，霍尼克还是继续邀请其他人参加会议。

戴维·霍尼克很清楚，如果以付出者的方式行事，需要付出怎样的代价。“有人认为我是一个妄想狂。他们相信，成功的办法就是做一个获取者。”他说。如果他是一个获取者，他也许不会听取没有正式提出的议案，不会亲自回复邮件，不会在博客上与竞争者分享信息，也不会邀请对手参加“休息室”会议，让他们从中获益。他会保护自己的时间，捂住自己知道的信息，并会更加精细地操控自己的人际关系。如果他是一个互利者，则可能会找到那个参加了他的会议，却没有邀请他参加自己举办的会议的资本家，让他给自己提供补偿。但是，比起能从别人身上获得什么，霍尼克更关注的是别人需要什么。在坚持自己的价值观的同时，霍尼克成为了一名非常成功的风投资本家，他的慷慨赢得了广泛的尊重。“这是一个双赢的局面，”霍尼克回忆道，“我营造了一个环境，让其他人可以达成协议，发展关系，而我也能够生活在自己想要生活的世界中。”他的故事告诉我们，付出在职场上并不总是危险的，它也可能带来回报。

本书关注的焦点，正是要理解有哪些因素让付出行为有这样的威力，又有哪些因素让付出行为充满了风险。第一部分介绍了付出者取得成功的基本原理，揭示了他们登上顶峰的过程，以及背后的原因。我会向你展示，成功的付出者在四个关键领域都有着独特的互动方式：构建网络、合作、评价和影响力。仔细分析拓展人际网络的行为，可以教给我们一些方法，来建立新的关系，或维系旧的关系。对于合作行为的检视，可以教给我们怎样与同事有效地合作，并赢得他们的尊重。考察我们评价他人的过程，可以教给我们一些意想不到的技术，来准确地评估他人，并得到最好的结果。最后，对于影响力的分析，也可以提供一些崭新的策略，用于展示自己，向别人推销，说服他人，或是与他人协商。这些策略都可以让别人更愿意支持我们的想法，并关心我们的利益。在这四个领域中，你将看到，成功的付出者的做法是多么与众不同——以及获取者和互利者能从中学到什么。在这个过程中你将了解到，美国最善于拓展人际网络的人是如何建立社会关系的；为什么史上最成功的电视节目幕后的天才人物会劳碌多年，籍籍无名；一位NBA球队的高管如何做出了史上最失败的选秀决策，却最终力挽狂澜；一位说话磕磕巴巴的律师，能否战胜一位言语充满自信的律师；以及你如何通过一个人的脸谱（Facebook）页面，就能判断出他是不是一个获取者。

在本书的第二部分，我们将焦点从付出行为的收益，转向了它的代价，以及如何应对它们。我会检视付出者如何防止自己陷入精疲力竭的状态，以及如何避免被轻易击败，成为别人的垫脚石。你将看到，一位教师如何通过更多地付出，来避免自己精疲力竭；一位亿万富翁是如何通过付出来赚钱的；以及如果你希望活得更快乐、更长久，每周应该投入多少个小时参加志愿活动。你会认识到，为什么付出行为拖慢了一位咨询顾问成为合伙人的脚步，却加快了另一个人的步伐；为什么我们会把一些人误判成付出者，把另一些人误判成获取者；以及付出者应该如何在谈判桌上保护自己。你会了解到，付出者如何通过让别人变得更少获取、更多付出，从而避免在成功阶梯上垫底，一步步爬上顶端。你还将学会一项90分钟左右的活动，可以极大地激发人们的付出行为。此外你还会认识到，为什么人们宁愿把东西免费送给别人，而不是挂到网上卖一笔钱；为什么一些放射学家越干越好，另一些则越干越差；为什么想到超人会让人们更不愿意参加志愿活动；以及为什么名叫丹尼斯的人特别有可能成为牙医。

读完本书之后，你可能会反思自己关于成功的一些基本假设。如果你是一个自我牺牲的付出者，本书会给你启发，帮助你逐步走向成功。如果你认同付出者的价值观，但在工作中却以互利者的方式行事，你可能会惊喜地发现，其实你有许多机会表达自己的价值观，从帮助他人中获得价值，而不会危及自己的成功。比起先成功、再付出的路线，你可能会发现，付出其实是通向成功的一条捷径。如果你现在更偏向于获取这一端，看完本书之后，你可能会倒向另一端，从那些付出者身上学习各种技巧，这些技巧已经让越来越多的人通过帮助他人而取得了成功。

但是，如果你的目标仅仅是取得成功，这大概不会有什么效果。 ETWG+fleqFNFRJ3AJ1hFBDPuEvL5PV+eRwBX7WgpDKytGR8RKf6auP7wd/ntGoMX