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你不讲制度，员工就会跟你讲条件
任何一个企业都应该有自己的一套规矩，而这一套规矩，就是公平合理的企业制度。如果你不讲制度，不用制度管人，而是用人情管人，那么员工就很可能跟你讲条件，这样你就很难服众了。
中国人最爱讲人情，尤其是在员工犯错的时候，老板很喜欢说“下不为例”。可是，有了下不为例，就会有第二次，第三次。作为企业的老板，一定要认识到：在制度合理的前提下，如果你法外开恩，就会为制度的推行埋下地雷。
一般来说，有制度却不严格执行，会造成诸多不良的后果。比如，造成员工职责不清。很多企业都有制度，但是却不按制度执行，这就很容易造成某项工作好像谁都在负责，但实际上谁都没有真正负责。于是，两个部门对一项工作纠缠不休，相互扯皮，使原本有序的工作变得无序，造成了极大的浪费。
为了避免员工和你谈条件，你一定要把公司的规章制度严格推行下去，让每个员工按照制度去行事，避免造成管理的无序，对员工的积极性造成消极的影响。
个人的智慧、水平是有限的，而且很多人对别人的能力往往又不太认同，都认为自己聪明能干，所以不太容易服从别人。因此，如果单纯的“人管人”、“人治人”，就很容易产生这样那样的弊端。下面我们具体来看一下。
“人治”带有明显的随意性、主观性，缺乏科学性，员工很难适应；“人治”有很强的专制色彩，缺乏公平性、民主性，很容易导致决策失误，也容易造成管理者和员工的关系紧张；“人治”是以人为主的，很容易出现“一朝天子一朝臣”的现象，员工很可能会巴结管理者，不利于“人和”；“人治”往往难过人情关，因为人与人之间，有亲疏远近的关系，一旦发生“奖亲罚疏，任人唯亲”的事情，管理者就会失去威信，团队也会失去凝聚力。
所以，人治不靠谱，建立企业制度，凡事以制度为准，才是最靠谱的。看看战场上，军纪严明、众志成城的军队，总能打败纪律涣散的乌合之众。同样的道理，企业也需要严格的管理制度，有了合理的制度，员工的工作效率才有提高，企业的长远发展才有保证。
没有规矩，不成方圆
凡事都要讲规矩，做人有做人的规矩，做事有做事的规矩，管理企业同样有管理企业的规矩。如果没有规矩，那么企业经营就非常容易变得混乱。如果有规矩不遵行，规矩也会成为一纸空文，对企业管理产生不了任何作用。
很多企业虽然制定了规章制度，但是大家并没有把制度当成自我规范的守则，没有自律。尤其是领导者，没有以身作则，不按制度进行管理考核，直接影响了制度的威严，损害了遵守制度的那些员工的积极性和创造性，影响了整个团队的工作效率。
规章制度对企业管理而言，其重要性是不言而喻的。身为企业管理者，一定要想办法用制度来经营和管理企业。在这一点上，“老干妈”的创始人陶华碧就做得很好。
陶华碧从小到大没有读过一天书，但是当她的“老干妈”公司越办越大时，她意识到只靠自己来管理是不行的，必须制定合理的规章制度，用制度来管理公司。为此，她想到了自己的长子李贵山。
李贵山是一个转业军人，做事非常讲规矩。进入“老干妈”管理层后，他第一件事就是处理文件，整章建制。他经常把规章制度读给陶华碧听，陶华碧听到重要处时，经常站起来说：“这条很重要，要制定得更具体一些。”当她听到不妥之处时，就会立即口述更正，然后再由李贵山修改……如此反复多次，直到满意，她才会在材料的右上角画个圆圈。在李贵山的协助下，陶华碧的“老干妈”公司终于制定了规章制度，而且制度宽严并济，奖惩分明。
规章制度制定之后，并不意味着万事大吉。很多管理者认为，规章制度是给普通员工制定的，是用来规范大家的，而把自己置身于规章制度之外。其实，身为管理者，更应该身先士卒，率先垂范，为员工树立一个遵守规章制度的榜样，这样才能带动大家积极遵守。
合理的规章制度一经制定，就必须严格执行。如果有制度，却不按制度办事，当员工违反了制度时，管理者不对违反者予以处罚，那么制度的威严就得不到维护，如此一来，企业就没了规矩。只有严格按制度办事，制度才是有效的，才能对企业管理起到积极的作用。
人情归人情，事情归事情
在某电视台举行的一档职场对话节目中，有这样一段对话：一个单位的干部说：“我只是轻微违反了‘六不准’规定，却受到了严厉的处罚，当时我委屈得一晚上没有睡好觉。”这个干部的上司接话说：“你不知道吧？我考虑是否应该按制度处罚你，连续三个晚上都没有睡好觉。”从这位领导的话中，我们可以感觉到制度与人情这对矛盾的激烈博弈，这种博弈在现实中随处可见。
西安一位36岁的陈女士为了考研，在上班之余苦心复习一年多，可是在考研那天，她来到考场后，却发现自己的身份证忘带了。于是，她急忙给家人打电话，等到她拿到身份证时，开考已经过了半个小时。
监考人员表示，陈女士的这种行为违反了考试的相关规定，是没有资格考试的。面对这一“宣判”，陈女士两次跪在监考人员面前，只求被允许进入考场，但最终还是被拒之门外。
此事在网上引起了激烈的争辩，对此，陈女士告诉记者：“我一定会查询相关的法律政策，用法律的武器为我讨回一个公道。”
对于陈女士的遭遇，我们深感同情，一个中年女性，能够克服重重困难，保持对知识的渴望，这种积极学习、乐于上进的精神，无论如何都是值得敬佩的。但是，她的行为确实违反了考试制度，是无法“通融”的。
制度不像人情，说些好话、送点礼，就可以大事化小、小事化了。我们同情归同情，但同情不能取代理智。毕竟，人情是人情，事情是事情。在处理违反制度的事情时，秉公执法才是最值得尊敬的。否则，你违反制度了找理由，他违反制度了也找理由，到时候岂不是乱了套，还有什么规矩可言？
在现代企业管理中，人情是一个极大的困扰因素。对于管理者来说，如果想留住人情，往往会破坏制度，如果遵守制度，就会破坏人情。我们知道，人是感情动物，因此，坚持按制度办事的管理者，往往被认为不近人情，虽然短期内得不到员工的认可，但从长远来看，这样的领导者可以带企业走向繁荣。
试想，当年要不是诸葛亮挥泪斩马谡，怎么能建立起“军中无戏言”的组织纪律？蜀军又怎么保证战斗力？诸葛亮的做法告诉企业管理者们一个深刻的道理：没有制度，工作是搞不起来的；有制度不执行，工作也是搞不起来的。只有严格按制度办事，把人情放在一边，才能把企业管理好。
虽然制度与人情存在一些不可调和的地方，执行制度就不能讲人情，讲人情就势必会破坏制度，但是人情并不是制度的对立面，它可以成为制度额外的辅助措施，即对制度没有遇到的情况作出特殊的处理，并且可以起到很好的效果。比如，员工违反了制度的规定，按照制度的规定应当处罚，但是在处罚之后，管理者可以与员工好好地沟通一下，说明一下情况，甚至喝上两杯，这样员工心里的阴影就会消除。
让员工怕你，不如让他怕制度
在一些企业，很多员工怕老板，尤其是犯错误的员工。他们为什么怕老板呢？因为老板似乎有生杀予夺的大权，决定着他们的前途和命运。员工怕老板是好事吗？当然不是。为什么呢？因为员工一旦害怕老板，工作就无法轻松展开，尤其在与老板沟通时，就会显得谨小慎微、唯唯诺诺，这同样不利于工作。
员工什么都不怕行不行？当然也不行。如果员工什么都不怕，那他就会无法无天，做事就没了规矩。那么，让员工怕什么呢？怕制度！只有让他怕制度，而不是怕老板，才能在人性化和制度化之间找到平衡点，才有利于企业的运作。
在西方管理学上，有一个著名的“热炉法则”，它指的是当有人违反规章制度时，就像触碰了一个烧红的火炉，一定要让他受到“烫”的处罚。
热炉法则包含4个惩处法则，分别是预警性原则——通红的火炉，就像一盏信号灯，提醒大家不要触碰；必然性原则——只要你摸上去，必然会被烫伤，所以千万不要有侥幸心理；即刻性原则——只要你碰到热炉，瞬间就会被灼伤；公平性原则——不论是谁触碰了热炉，都会被烫伤，热炉不辨亲疏，不分贵贱，一视同仁地对待每个人。
每个企业都应该有自己的规章制度，只要有人触犯了，就要受到惩罚。在这些规章制度中，应明确规定员工该做什么，不该做什么，做了不该做的会受到怎样的惩罚。只有做到令行禁止、不徇私情，才能真正实现“热炉法则”。这要求企业领导者要有“铁手腕”，维护制度的威严，不讲任何情面。
毫无疑问，惩罚并不是目的，而是一种教育员工的手段。作为管理者，或许在给员工开罚单时，有一种于心不忍的心理，觉得员工来企业工作，赚钱不容易。但是管理者要知道，不是每个员工都能自律，如果员工不遵守公司制度，导致执行力不高，影响企业效益，甚至导致企业破产，公司倒闭了，员工的利益怎么保障呢？
古人说得好：“皮之不存，毛将焉附？”从这个角度来看，管理者对员工严格一点，其实是为了员工好。当然，在惩罚员工之后，有必要对员工晓之以理、动之以情地说服教育。只有这样，受罚的员工才会心服口服，才会理解你的做法，并对你产生敬意。
不能被量化的工作，是制度的“短板”所在
并不是任何工作都可以量化，尤其是那些带有创造性的工作，我们很难用数值来衡量，而这类不能被量化的工作，正是制度的“短板”所在。
不少管理者似乎并没有意识到这一点，他们把制度当做“金科玉律”，自己则充当起制度的执行者。殊不知，世界上没有绝对完美的制度，仅有执行力是远远不够的。管理者必须看到企业制度背后的“短板”，并在贯彻执行的过程中尽可能去弥补公司制度上的不足。
王锋是一家大型科研机构的技术主管，他在平时的工作中，就十分注重那些不能被量化的工作。尽管王锋所在的技术部门曾经研发出不少有竞争力的新产品、新技术，但这些成就都是建立在无数次的失败基础之上的。对于技术研发，很难用清晰的量化数据去管理员工，因为谁也不确定，开发一种有价值的新技术需要3个月还是半年。
身为技术主管，王锋很清楚科研工作的特殊性，尽管公司规模不小，企业制度也十分完善，但技术研发是不可量化的工作，因此公司制度在这一领域比较笼统，没有详细具体的管理标准。王锋深知，自己管理的部门正是制度的“短板”所在，基于此，作为该部门的领导，就必须弥补制度的不足，做好对下属的监督检查工作。
为了更好地了解员工们的科研进度，王锋要求每位员工每周都要上交一份工作报告，对自己的工作进度、所遇到的问题以及取得的成就等进行一一汇报。
此外，为了弥补不能被量化工作的制度“短板”，王锋还充当起了“督察员”的角色。每个工作日，他都会抽出时间到实验室进行不定时抽查，一旦发现有下属“磨洋工”，就会立即批评指正。事实证明，王锋的这种做法，确实在一定程度上提高了员工的工作效率。
作为企业管理者，我们千万不能忽视那些不能被量化的工作，越是工作内容不好衡量，就越是要加强人为管理的力度。制度并非是万能的，而对于企业中那些制度触及不到的“边边角角”，我们只能采用监督检查的方式来加以弥补。
制度松弛，贻害无穷
俗话说得好：“严师出高徒。”任何一个顶尖的团队，都有一套非常严格的制度。在企业中，管理者如果制定的制度对员工的要求宽松，而且制度的条款模糊，那么团队成员就找不到依循的准则，这样的制度不仅无法激发员工的积极性，反而会诱发员工的惰性，这对团队而言是危害无穷的。
一位幼儿园老师带着一群小孩子过马路，怎样才能保证孩子的安全呢？老师想了一个办法——他用一根长绳子，让每个小孩都拉着绳子，排成一行队伍，老师在前面带路。过马路的时候，有一个小孩的鞋带松开了，但是他没有停下来系鞋带，而是走到马路对面才蹲下来系鞋带。
看到这一幕，不禁让人对孩子们产生敬意。为什么即使鞋带松了也不停下来呢？老师的回答很简单：“因为如果孩子松手，就无法被评为好孩子，这对他是最大的惩罚。”
其实，企业制度也像一根绳子，只有当全体员工都拉着它，团结在一起，才能产生最大的生产效率。反之，如果这根绳子非常松弛，或大家不拉着这根绳子，也不会受到惩罚，那么这个制度就无法让员工产生敬畏感，这对企业将是致命的。
刘邦刚当皇帝的时候，不知道礼仪，宫廷制度十分松散。大臣们在朝拜刘邦时，经常互相争功、饮酒狂欢，一句话没说好，甚至就会拔剑相向。对此，刘邦十分担忧，叔孙通建议刘邦召集儒生，研究朝会制度。刘邦决定一试，在叔孙通的主持下，召集了一帮儒生和大臣，制定了一套严格的朝会礼仪制度。经过一段时间的练习，这项制度终于推行了。
之后，诸侯和大臣们在长乐宫朝拜刘邦，整个过程由御史前去执行法令，凡是不遵守朝会礼仪制度的，一律带走治罪。朝拜过程都摆有酒席，但是没有一个人敢喧哗无礼。刘邦极为高兴，感慨道：“今日方知皇帝之贵也。”
有法不依或执法不严，造成制度松散，人心涣散，这是企业发展的大患。严明的制度和纪律，不仅可以维护团队的整体利益，在保护团队成员方面，也发挥着重要的作用。
比如，某个员工未能按期完成工作，或违反了某项制度，但是他没有受到相应的处罚，或处罚很轻。表面上看，这个团队非常尊重人性，但事实上，却纵容了全体成员，大家会想：反正违反了制度也没什么大不了的，于是大家就不会遵守制度。久而久之，团队无纪律，整个团队就会陷入混乱之中。最后企业倒闭了，员工的利益都受损了。
所以说，制度千万松弛不得，既要制度严明，又要执行彻底，这对企业和员工都是一件好事。
制度面前，谁都不能有特权
在某大型国有企业生产车间门口，门卫提醒前来参观的人员戴好安全帽，但是却被一人恶狠狠地瞪了一眼，对方气冲冲地说：“懂不懂规矩，没看到领导来视察吗？”门卫赶紧低头认错，赔着笑脸说：“对不起，对不起。”
现实中，这种现象经常在我们身边发生，它折射出一种特权思想，那就是领导者和普通员工享受的待遇是不一样的，公司的制度是为员工制定的，员工必须遵守，领导者可以超脱于制度之外，可以“为所欲为”。这种风气的可怕之处在于，让员工感受不到平等，感受不到企业的尊重，也感受不到制度的威严。员工遵守制度，那不过是处于“寄人篱下，不得不为”的无奈之举。
而真正英明的领导者，肯定不会让自己超脱于制度之外，相反，他们往往还会主动做表率去遵守制度。如果有人对他说：“你是领导，这个制度不适用于你。”他们会很生气地责怪别人，比如，在杜邦公司就曾发生过类似的事情。
有一次，杜邦公司的主管Frank先生陪同一名外企的安全员来公司生产现场参观。走到总装车间门前，尽管陪同人员热情邀请，但Frank先生还是停下了脚步，他主动问工作人员：“我们没有戴安全帽和护目镜能进去吗？”
得到的回答是“可以”，Frank先生问：“可是门上清楚地标着‘进入者必须戴安全帽和护目镜’，这怎么解释呢？”工作人员说：“那是针对操作员工的。”正当大家准备进入时，有人发现Frank先生已经戴好了安全帽和护目镜。
“那是针对操作员工的。”这是一句耐人寻味的话，但是Frank先生没有因为自己是领导者就“破例”，他戴好了安全帽和护目镜，做了公司制度规定的事情。Frank先生的做法告诉我们，制度面前，人人都是员工，没有等级之分。同时也告诉我们，管理者要强化自主管理的意识，要先管好自己，才可能管好员工。
美国著名的IBM公司也十分注重这一点，公司创始人汤姆·沃森认为，企业的最高管理者往往会犯一种严重的错误，那就是对自己和对员工采取双重标准。当自己或其他管理人员违反了公司制度时，他们在处理的时候往往比较宽容，而对员工所犯的错误则严厉处理。这种做法会造成很坏的影响，你应该毫不留情地把这类管理人员开除。
沃森的观点强调了制度面前没有特权，也不能有特权。的确如此，在公司里，条令条令，条条是令。领导者只有放下架子，少一些特权思想，少一些“自我”，才能用一颗平常心，从内心深处去认真地对待制度，这样才能体现出制度的平等性、公平性和严肃性。
不合理的调动，对双方都是一种折磨
在企业内部，每位员工都有自己擅长的领域，也都有明显的劣势。管理者在进行人员调动时，一定要充分考虑个体的差异性。一旦调动不合理，不仅不能提高工作效率，反而会伤害员工的工作积极性。
不合理的工作调动，对管理者和员工都是一种折磨，事实上，任何一个人放对了地方都是好员工，但如果分配错了部门，自然难以有好结果。作为管理者，为下属安排工作职位时要谨慎，尽量避免工作分配以及调动的不合理，只有这样才能避免人才给企业拉后腿。
约翰是一家大型销售公司的总经理，他手下有一个年轻的伙计，销售能力很强，工作也很卖力，对待顾客也十分费心。他在销售上的出色表现不仅为他自己挣了很多钱，也给公司带来了丰厚的收益。这样的人才怎么可能不受重用呢？于是，约翰破格提拔他升任销售经理一职，并把12个人的销售团队交给他管理。
最初的一年，年轻人干得还算不错，但很快，他便经常迟到，销售业绩也开始大幅度下滑，底下的员工们对他的意见很大。所以，约翰专门找了一个时间约他谈话。经过详细的了解，约翰才意识到自己犯了一个多么严重的错误，升任他为销售经理的调动根本就是不合理的。
这位年轻员工最讨厌做的就是案头工作，升任经理后，他有了更响亮的头衔，工资高了，还有了专车，但那些令他讨厌的文件却堆积如山，会议更是没完没了。得知了这一切后，约翰毫不犹豫地给对方提了薪，给他分了一间更大的办公室，并保留了专车，因为好的销售员是可遇而不可求的。事实证明，约翰的决定是极其正确的，如今这位年轻员工业绩更突出，也为公司赚了很多钱。
永远都不要把员工调到他们不喜欢的岗位上去，有时候提拔升职，也不见得就一定是好事。所以不管是升职还是工作调动，都要提前征求一下对方的意见，看看对方是否愿意接受。只有充分顾及到下属的意愿，才能避免不合理的人事安排，彻底走出“对看两相厌”的尴尬局面。
把好考评这道关，手下才能不闹翻
1965年美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯提出了“公平理论”。该理论是阐明人的动机和知觉关系的一种激励理论，理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。亚当斯认为员工的激励程度，来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。说到底就是一种公平的感受，一种对自己工作的认可。
处理好考评，才能让下属心悦诚服，甘心接受自己所得。如果考评本身有失偏颇，必定会引起不满。每个人都期望自己的付出得到合适的收获，不仅仅是物质的，更需要精神层面的。这方面把关不严，很容易激起下属的不满。
侯主任最近因为公司的人事安排很头疼。公司要求员工晋级需要进行业务考核，其中一项是业务知识水平测试。测试的目的是全面考量员工对公司的认知、理解等价值认同。但是，这次考核没有取得令人满意的效果，反而引发了大家的恼火。
原来，测试的内容没有针对性，太过空泛，大家认为无助于提升工作业绩。比如，业务员觉得自己每天在外奔波，如果要求对公司内部制度了如指掌，简直是一种苛求；前台觉得自己没必要了解公司财务制度，认为那是一种精力浪费。总之，各个部门的人都认为考核内容华而不实，“假大空”，这才引得众人怨声载道，工作热情明显下降。
领导人须知，考核是一项严肃的事情，必须有助于提升组织的效率，并且能够改进员工的工作。如果考评走过场，甚至引发员工质疑，那就是领导工作的失败了。对各种考评心中有数，手中有招，不妨参照下面几条建议。
（1）客观原则绩效评估应尽可能科学地进行评价，使之具有可靠性、客观性、公平性。考评应根据明确的考评标准、针对客观考评资料进行评价，尽量减少主观性和感情色彩。
（2）评估方法必须要可行，这意味着评估使用的方法要为人们所接受并能长期使用。频繁更换方法会让下属有厌烦感，从而不重视考评，自然也就不重视结果。
（3）评估要经常化、制度化。一个事件只有制度化才能使人明白它的重要性。
（4）反馈原则考评结果一定要反馈给被考评者本人。因为每个员工都非常在意自己的行为在别人眼中是否得体，是否行为失当。让被考评者保持消息畅通，否则会让其有被冷落感。
考评的意义在于给下属一个合理的解释，让他们能够接受自己得到的奖惩。
每个人心里都有一杆秤，虽不至于精确到一分一毫，但是大方向总不会错。谁能干，谁偷懒，谁有业绩，谁有错误大家心里都一清二楚。不要因为一时疏忽，打翻了这杆秤。人心散掉容易，再聚起来就难了。
“放羊式”管理，必然导致人才的浪费
适当自由的工作氛围能够激发员工的工作积极性和自主创造性，但过度自由的管理则会令他们陷入迷茫之中。一旦丧失了工作的方向，工作效率也会随之降低。如今，已有不少企业认识到“放羊式”管理的弊端，并采用责任到人的管理制度来约束员工，避免造成人才的浪费。
“放羊式”管理的核心缺陷在于职责不清，没有清晰的责任分区，也没有严格明确的工作要求，于是大家你推我、我推你，不仅降低了工作效率，还会严重影响员工的士气。最好的解决办法就是用责任管束下属，激发他们对本职工作的热情。
老张是一家新技术开发企业的总经理，经过长时间的市场调查和谋划，他决定以“新产品”为拳头，在竞争激烈的市场中闯出属于自己的一片天地。紧接着，他便将开发新产品这项艰巨的任务交给了研发部门。
研发部门由12名技术精英组成，都是高薪聘请而来，然而3个月过去了，当他问及新产品的开发进度时，却大吃一惊。这些研发人员有经验有技术，但那么长时间过去了，新产品的研发工作却丝毫没有头绪。问题在于，老张采用“甩包袱”式的方式，把这项任务交给了研发部，但职责并不明确。谁都不知道该项目的带头人是谁，连个拿主意的人都没有，所以才相互推诿、“磨洋工”。
从研发部门的人员构成来看，这并非是员工能力不足，而是管理方式有问题。“放羊式”的任务分配是造成人才浪费的主因。后来，总经理指定了2名项目负责人，为了明确各个研发人员的具体职责，他还专门任命了1位工作小组长，负责研发各部分工作的人员安排。
管理方式调整后，该部门严格实行责任到人的制度，哪怕是极其细小的工作也能找到具体负责人。很快，研发部懒懒散散“磨洋工”的现象发生了改观，大家的工作积极性被调动起来了。经过半年的浴血奋战，新产品最终得以问世，并为该企业赢得了不错的经济收益。
克服“放羊式”管理弊端的关键就在于明确职责。再优秀的人才管不好，也会变成庸才。为了避免人才浪费，不少企业都开始实行责任制，但在进行责任分工时，却仍然存在一系列问题，有些工作上的事务，莫名其妙成为“三不管”地带，有些则成为责任交叉地带，你管他也管，到头来管的人越多反而越乱。事实上，这都是责任落实不到位的结果。
企业是由多个个体组成的，因此要把整体的工作责任分散开来，进而落实到每一位员工身上，并不是一项简单的工作。要想把所有的责任都落到实处，就必须遵从这样一条原则，即：保证人与责任对应的唯一性。也就是说在工作职责的分配上，既不能存在空白区域，也不能出现职责交叉的情况，只有这样，才能避免责任落实过程中可能出现的各种问题，从而避免人才浪费现象的产生。
国有国法，家有家规
俗话说得好，无规矩不成方圆。任何一个企业，都应该有自己的规章制度，都应该严格遵循。国有国法，家有家规，公司制定出来的许多制度，不应该成为一纸空文，作为领导，应该采取强硬的手段坚定地落实。一旦发现有人违反规章制度，要切实按照规定严加处置，绝不能心慈手软。领导本人犯了错误，也应该按规定进行惩罚，不能只束人不束己。
有一次，美国IBM老板迈克带客人去参观工厂，走到工厂门口的时候，被一个守门的员工拦了下来，他说：“对不起，先生，您不能进去，我们这有规定，进入厂区的员工不戴安全帽不许进工厂。”董事长助理连忙说道：“这是这家工厂的老板，要陪同重要的客人参观。”但是守门人却说：“这是公司的规定，我必须按规定办事，我必须对你们的安全负责！”这时候，迈克笑着说：“他说得非常有道理，如果都不按规定办事，那么迟早会出事故的。咱们还是先戴上安全帽，再进去参观吧。”
规章制度是企业管理的核心，有人称之为“企业宪法”，每个人都应该严格遵守，老板尚且能够如此，更何况一个普通人呢？中国是一个人情大于法的社会，在很多情况下，一些地位高、权力大的人往往不遵守规则，他们犯错没关系，下属的错误坚决不能容忍，着实的“两面派”。
其实，这种做法是非常错误的，在规则面前，应该对每个人一视同仁，公平公正，不能因为地位、权力的高低、大小而有所不同，古代王子犯法还与民同罪，何况现在呢？如果采用两种标准、两种对策，会让员工怨声载道，无心工作，更不利于企业的发展。
单从规则这点上讲，我们应该多向外国人学习，崇尚自由的外国人具有很强的规则观念，认为坚守规则是天经地义的事情，是判断一个人素质高低的标准。虽然现在，崇尚个性、自由是生活的主流，也就是说，企业领导允许员工拥有不同的观念、思想和不同的生活方式，但是，现代的生活也是一种社会生活，一样也需要人与人进行沟通。如果企业没有一个共同的、大家都接受的规则，交往就无法继续，企业的秩序也会变得一团混乱。
所以说，我们每个人都应该有一个强烈的规则意识，善为人者能自为，善治人者能自治，一个企业，要想在激烈的竞争中得到发展，领导者必须要有自律意识，身体力行，以身作则，这样才能调动企业里的其他人，而作为员工，也要严格要求自己。遵守规则，只有双方共同努力，才能创造出美好的明天。
一流的企业用制度管人，二流的企业用人管人
《孙子兵法》指出：要规定明确的法律条文，用严格的训练整顿军队，对士兵过于宽松，过于爱怜，结果会导致士兵不能严格执行命令，部队陷入混乱而不能加以约束。当前企业面临的竞争，其残酷程度不亚于冷兵器时代战场上的血肉拼杀，如果企业没有严明的制度，做不到令行禁止，是不可能在竞争中取胜的。
规矩、秩序、制度的重要性不言而喻，当一个团队缺少规章、制度、流程时，团队就很容易陷入混乱，这是非常糟糕的事情。要想让企业完成从“人治”到“法治”的转变，首先要制定完善合理的制度，其次还要让制度产生威慑力，使大家严格执行制度。只有这样，你的公司才会在硬性制度的规范下，稳定有序、高效率地运营。
一家工厂的工人盗窃了厂里的产品，虽然盗窃的产品数量不大，但性质恶劣，属于违法行为。由于这个工人是厂里的老员工，平时找他帮忙的同事很多，大家与他关系都不错。于是乎，当老板准备依据公司的制度惩罚这位老员工时，很多员工都来为老员工求情，有人说：“原谅他吧，只要他知错就好了。”有人说：“少数服从多数嘛！”
厂长理直气壮地说：“厂里的规章制度通过了大家的认可才出台的，既然有了制度，就要按制度办事，绝不能徇私情。”结果，那名老员工受到了制度的严惩，虽然当时厂长有点被孤立的感觉，但是时间一长，大家都理解他的做法，而此后厂里的盗窃案也少了很多。
在这件事中，如果厂长不顾厂里制度，顺从了大多数人的意见，不处理或从轻处罚那名偷窃的员工，不仅厂里的偷盗之风得不到遏制，厂规厂纪也会变成一纸空文。届时，厂里一片混乱，厂长的威信扫地，那才是真正的孤立。由此可见，制度出台之后，就要严格执行，绝不能找借口，公然违背制度的规定。只有按制度办事，才能维护制度的威信，才能遏制不正之风，维护企业的利益。
一流的企业用制度管人，二流三流的企业用人管人。看看国内外著名的企业，它们几乎高度一致地认同用制度管人。比如，日本东芝公司规定，女工严禁擦粉，男工必须刮净胡子，操作时禁止说话、咳嗽、打喷嚏，以防空气振动，扬起尘埃。正是对工作间的卫生有如此苛刻的要求，于是我们看到了东芝电子产品的“容光焕发、姣美可爱”，备受世界欢迎。
建立制度的人，决不能凌驾于制度之上
俗话说：“王子犯法，与庶民同罪。”企业管理也是如此。实际上，领导者违背公平原则，在公事裁决上破坏企业的规章制度，不仅会损伤自己的领导形象，还会失去下属的信任与拥戴。
作为建立制度的人，管理者一定要带头遵守，决不能凭借特权而凌驾于制度之上。然而在现实生活中，不少管理者总会给自己的“违章”找理由，以至于上梁不正下梁歪，整个企业没人把制度当回事，原本详细而严谨的条款就这样成了“摆设”。没有制度的约束，企业自然会陷入混乱状态，其生产效率也必定会随之降低。
作为联想集团的一名高层管理者，柳传志曾定下“迟到就罚站一分钟”的制度，作为建立制度的人，柳传志本人也迟到过，但他并没有借助特权而凌驾于制度之上，而是主动遵守。联想之所以能够取得今天的成功，与他这种严格的管理作风是分不开的。
该制度起源于一次会议，由于每次会议总有人迟到，柳传志为此十分恼火，便规定：“开会如果有人迟到，就罚站一分钟！”这一举措效果十分显著，上午10点开会，时间还不到，参会人员就基本到齐了，谁知刚准备开会，门开了，原来是柳传志的老上级迟到了。
对于这样的突发状况，柳传志也皱起了眉头，如果就这样算了，那么规定就白定了，但让老上级罚站确实很对不起老人家。权衡利弊得失之后，他一狠心让老领导在会议室门口站了一分钟。不久后，柳传志参加联想高层领导人会议，谁知电梯出现故障，他竟然被困其中，这直接导致了他开会迟到的尴尬结局。
在众多下属面前承认错误并罚站，这实在是一件丢脸的事。但柳传志知道“公平”很重要，如果自己带头打破了这种公平，丢的可就不是面子，而是威信了，所以他没有解释，而是自觉地站到会议室门口罚站一分钟。
越是建立制度的人，越不能凌驾于制度之上。上行则下效，只有管理者带头遵守制度，员工才能重视制度，并切身体会到制度的威严，反之，员工们则会对上司特权高于制度的做法产生不满，并生出逆反的工作情绪。
每个企业都有属于自己的一套管理制度，但并不是每个管理者都能够严格执行，这就是企业与企业之间的差距。对于管理者而言，制定规章制度并不难，难的是能否以身作则把制度执行好，贯彻好。在执行“法令”的过程中，只有时刻维护“一视同仁”的公平原则，才能依靠制度，打下一片江山。
制度面前，功劳大于苦劳
在企业的日常管理中，有些管理者往往无意识地用情感代替了原则，甚至因为与员工的私人关系而迁就他们犯错，事实上这种做法并不明智。制度就是制度，规定就是规定，在公事面前，理智必然大于情感，功劳永远大于苦劳。
如果仅仅因为对方有苦劳就处处宽恕，那么企业制度的威严何在？如此一来，不仅会令那些犯错的员工有恃无恐，还可能惹祸上身，影响自身管理工作的完成，以及职位的升迁。所以，管理者在与员工的交往过程中，一定要廉洁奉公，始终坚持公事公办的原则，切不可在公事之中掺杂自己的私人情感，否则很可能授人以柄，甚至处处被裙带关系所牵绊，影响正常工作的开展。
事实证明，越是管理严格的公司越有活力，劳动效率也会相对较高。从这个角度来看，看重员工的苦劳，并不是什么明智的管理之道。通用汽车公司，是世界上最大的汽车公司，并以生产众多的世界品牌汽车而闻名全球。该公司规模巨大，仅雇佣员工就达到了70多万人，如此数量庞大的员工，如果没有铁的纪律，管理者处处对有苦劳的员工网开一面，根本不可能有今天如此骄人的业绩。
在通用汽车创立之初，福特汽车公司占据着45%的市场份额，是汽车行业不折不扣的老大，为了超越福特，通用汽车公司的管理高层斯隆坦言，“公司组织混乱、管理无方、纪律也十分松弛，要想扩大市场份额，公司的经营管理体制就必须进行重大改革。”
尽管公司有不少劳苦功高的老员工，但改革不能讲情面，更不能照顾某一部分员工，只有大刀阔斧，才能挽救企业于危难。随即，斯隆提出了“集中政策、分散经营”的改革思路。首先他结合当时公司的情况，制定了一套严格的纪律，并贯彻执行下去；其次，他将公司的任务分为决策和执行两类，并制定了各级部门的规章制度。
经过改革之后，整个通用汽车公司焕然一新，分工明确，赏罚也更加分明，此举大大提升了公司的整体效率。所以，管理者在改革制度时，不能过于顾及那些有苦劳的老员工，毕竟在制度面前，人人平等，唯有快刀斩乱麻，才能将改革对员工的伤害降到最低。
不管是谁，只要违反了制度规定，都必须进行严肃处理。在制度面前，功劳大于苦劳，任何法外开恩的举动，都会破坏其制度的公平性。所以管理者在处理员工犯错的事情上，一定要公私分明，切不可因私人感情而做出错误的决定。
陈腐的制度会浇灭员工的工作激情
经常使用电脑的人，都会每隔几天点开杀毒软件查杀一下电脑是否有病毒，看杀毒软件是否需要更新。如果杀毒软件不能及时更新，那么出现新的病毒之后，旧版的杀毒软件可能无法查杀，电脑就存在瘫痪的隐患。
公司的制度就像杀毒软件一样，需要不断地更新换代，不断地升级。当一项制度无法解决现实问题时，管理者就要想办法完善它；当一项制度的存在，对解决现实问题没有意义或意义不大时，管理者就要摒弃、废除这项制度。要知道，条条框框的制度太多，并不一定是好事。毕竟，制度的存在是着眼于问题的。如果不能解决问题，还留着干什么呢？
某家大电器制造厂有一则规定：员工如果延迟交货，其单位一律征收违约金。这项制度的出台，在当时确实有必要，因为当时有几名员工时间观念不强，经常拖延交货，公司针对他们才出台了这项制度。这项制度出台之后，也确实对他们起到了约束作用。
然而，多年之后，员工主观上的延迟交货情况已经大有改善，这时候虽然也会发生延迟交货现象，但多半事出有因，比如：生产过程中遭遇不可抗拒的天灾、人祸，或机器出了故障、厂方本身的耽误等等。故此项规定有名无实，应马上改正，可是领导者没有改善，而是依然执行这项制度。这样一来，员工延迟交货被公司罚款后，内心就特别不痛快，因为原因不在他们自己，而在于机器故障、厂房本身的耽误等等。
每一项制度的出台，都与当时的现实情况有关。制度往往都是针对企业的某一时期的某些现实问题，但随着制度的实行，随着企业的发展，这些问题可能逐渐被解决掉了。因此，原来的制度就没有存在的必要了。如果企业不懂得与时俱进，废除意义不大的制度，那么陈腐的、脱离实际的制度就很容易浇灭员工的激情。
规章制度的建立应该随企业的发展、进步而不断改变，千万不能一成不变。在过去的生产规模、生产条件下，某项规章制度可能很完善，但由于新的形势及新的经营方式出现，旧的规章制度会因此出现各种各样的漏洞，变得不合时宜，这时就要求领导者要及早废止，另行出台新的制度，只有这样才能保证制度的合理性，保护员工的积极性。
社会经济在不断发展，企业所面临的市场环境也在不断发生变化，再加上员工队伍、组织自身的发展变化，企业实时更新制度是一种必然要求。当然，这种更新不是天天变、月月变，而是当制度不能促进企业发展了，才必须变。否则，随意乱变的制度会让企业人心动荡不安。
管人要用制度说话，“人治”不如“法治”
在中国的传统文化中，常常是“人治”重于“法治”，往往是重人不重制度，大小事情都由领导说了算，没有太多的规章可以遵循。“人治”一般都是根据人的主观意志做出的抉择，存在导致主观随意性的风险，因此，在公司的管理方法上，不应该采取“人治”，以防止出现管理问题上的漏洞。
一个公司能够获得长久发展的关键，在于有完善的纪律和制度作为保障。大到一个国家，小到一个企业，都离不开制度的约束。企业内的员工都必须遵守既定的规章制度，任何人都没有超越制度的权利。
实行“法治”，可以让企业的工作运转有序，让员工的行为有度，也可以为管理者提供有章可循的管理方式。同时，制度就是规矩，国内外著名的企业都高度重视“法治”，都有健全合理的规章制度和执法机制。
公司内部的管理者，在维护制度面前，从来不会讲究“人情”，无论任何人因为任何原因违反了制度规定，都会受到相应的惩罚。有的人说东芝公司的规定有些不近人情，但是，也正是因为有这么严格的要求，其电子产品的结构和外观十分完美，令人爱不释手，公司才能在行业内占有自己的一席之地。
企业和社会一样，是一种关于人的组织。因为人的复杂性、多样性，所以要求企业有一套用于约束、规范、整合人的制度，而不能单纯只依靠人来管人。现代的企业，要想求发展，必须创造出公平合理的竞争环境，因此绝对不能再把传统的“人情”放在第一位。
管理者需要长期不懈地对员工进行职业道德教育：只有遵守制度，按制度办事，才能得到利益，如有违反，便会受到严厉的惩罚。这样做，是要不断地落实制度的执行力，让其发挥效力，实现公司与员工利益的双赢。
制度设置要合情合理，管得住还要玩得转
“不管你是发烧、拉肚子、咳嗽或者是手足口病，都要等6至8个小时！如果你能等，就挂号，不能等请去其他医院！”这是深圳市儿童医院的挂号窗口处张贴的告示。对于这个告示，我们抛开感情的因素，再继续思考，其实告示的内容完全是大实话。因为相对于前来看病的病人数量，医院的数量和医生的数量是捉襟见肘的。面对大量的病人，医生忙不过来，于是提醒病人排队，或去其他医院，这自然是很合理的告诫。
然而，再读这句告示，怎么都会让人觉得它缺乏了一点人情味，对病人缺少人性关怀，哪怕这种关怀是一种语言上的安慰。在很多企业中，这种合情不合理或合理不合情的现象也是常有的，比如，工厂不依法支付加班费，对公司干部美其名曰“责任制”，对普通员工则用“计件制”来掩盖，更有甚者让员工加班不打卡，或销毁刷卡记录，目的就是掩盖不付加班费的事实。这种事情看似合情，但是却不合理合法。
所谓利益面前无小事，在利益面前，企业与员工明里暗里都在进行一场无声的博弈。尽管多数时候，往往以企业的胜利而告终。但实际上，员工无时无刻都在想办法维护自己的利益。如果企业的做法太过分，既不合法、不合理又不合情，那么员工忍无可忍，最终会选择走人。
而当员工离开时，最受损的还是企业，因为立即寻找一个为企业创造效益的得力员工并不是一件容易的事。所以，聪明的管理者在制定制度的时候，往往会做到合情、合法、合理三者兼顾，这样才能管得住员工，才能玩得转企业。
某服装公司为了留住人才，为了企业的长远发展，在设计薪酬制度的时候，充分考虑了在合法的基础上，如何做到既合理又合情，最后，他们制定了较完善的薪酬制度，包括底薪、加班费、五险一金、绩效奖金、岗位加级、技术加级、住房补贴、餐补、交通补贴等。在这项薪酬制度中，底薪、加班费、五险一金是合法的内容；绩效奖金、岗位加级、技术加级属于合理的内容；住房补贴、餐补、交通补贴属于合情的内容。
自从实施了这项制度之后，员工的积极性大大提高，公司的生产效率、产品质量也有了明显的提升。为什么薪酬制度带来的效果如此明显呢？因为员工从这项薪酬制度中看到了公司对自己的尊重，对自己的关怀，感受到了自己的价值所在。最为现实的一点是，由于这项制度的推行，员工的收入增加了很多，这是刺激他们产生更大动力的最直接原因。
与这家公司相比，不少企业在合情与合理方面往往做不到兼顾。如果企业在合情方面做得较好，在合理方面往往会差一些，反之亦然。之所以会出现这种情况，往往与管理者有这样的心理有关：已经给了员工合理的满足，如果在合情方面再去满足员工，那公司的成本就太高了。
其实，要想制度满足合情这个要求，只需要花点小钱，就能达到做大事的目的。比如，了解员工生活的实际困难，给员工适当的帮助；过年过节，多给员工一些亲情化的福利，比如，请员工吃饭，给员工红包，给员工礼品等。做到这些并不难，但却很容易俘获员工的心，为企业打造凝聚力和战斗力。所以，制度里设计给员工多一点“好处”，就能让员工感受到重视，从而让企业制度得到遵行，让企业充满生机和活力。
不到位的制度等于没有制度
摩根斯坦利董事长兼CEO普赛尔说：“所谓的企业管理，就是解决一连串关系密切的问题，必须树立健全的规章制度，以便系统地予以解决，否则必将造成损失。”制度是一只隐形的手，潜于企业整个运行体系中，左右着企业的走向。企业在市场竞争中处于优势或是劣势，很大程度上取决于这只隐形的手。
制度完善的企业，各项事务才能够井井有条地进行，决策才能够更加准确明智，对市场的适应能力才能更强。反之，不到位的制度对于企业来说就等于无制度。而没有制度的企业就如同一盘散沙，风一吹便四散天涯，发展壮大将无从谈起。
企业要想发展壮大，必须不断完善自身的制度，将公司的管理推向正规化轨道。完善的制度是企业赖以生存的基础，是企业在市场竞争中获胜的保证，为企业的发展壮大提供源源不断的动力。完善自身制度对于企业来说，不是“要不要”的问题，而是“一定要”的问题。
不到位的制度把企业推向倒闭的深渊，而内部的自我完善能将企业从泥潭中拉出。“洁尔阴”的畅销正是得益于企业制度的自我完善。“洁尔阴”的生产厂家恩威公司是一家从事中草药加工和生产的私营公司。公司发展起初，没有完善的制度，对产品的生产、质检、销售、售后等事宜的管理极不规范。
管理的不严密让投机分子钻了空，假冒的“洁尔阴”洗液充斥市场。镇江、扬州、云南、四川、湖南等多个省、市的销售点，都发现了假冒“洁尔阴”。多家报刊闻风而来，争相报道此事。事情恶化到了极点，恩威公司上上下下愁成一片。公司总裁薛永新决定从内部整顿入手，令外界的不良影响不攻自破。他在公司展开全面整顿，重新制定了严格的责任制度、管理制度，完善的制度让公司的面貌大为改观，产品的质量也明显上升。“洁尔阴”洗液成功通过了成都市药检的抽查，重新获得销售商和消费者的信任。并且，由于防伪技术过硬，市场上很难出现仿冒产品。不久，“洁尔阴”就成为畅销全国的保健品牌。
恩威公司的薛总，成功地对公司制度进行了调整，让公司从制度不到位的泥潭中走出，以全新的面貌参与市场竞争。事实证明，唯有适时地完善制度，并运用好制度这一“武器”，企业才能发展壮大，从而走上国际化的道路。
铺天盖地的制度，意味着管理的失控
企业的日常管理，很大程度上只是一些琐碎事务的重复。正所谓“细节决定成败”，企业在制定和实施制度时务必要细致、具体，从小处出发，以细节为着眼点。然而如此一来，企业必将拥有各种各样的制度，一旦处理不好，管理就会变得杂乱无章。
制定制度从小处出发，并不意味着制度越多越好，铺天盖地的制度无异于作茧自缚。一个企业的制度要具有统一性和一致性，部门制度要统一于企业整体制度，只能是对企业整体制度的细化、详解和补充，而不能游离于企业制度之外。涉及到与其他部门相关的制度时，要及时沟通、交流。
梳理好公司各项制度的关系，使公司制度成为一个完整的体系，从某种意义上讲，也是对公司制度的简化。倘若公司的各项制度没有明确的归属，重复的制度就会增多，公司的日常管理就会变得纷繁复杂。
公司在制定制度时，自然是越细致越好，但是倘若没有一个完整的体系，细密的制度就会变得繁琐不堪，公司的日常管理就会受到影响。温州一家皮革公司由弱到强的发展，也印证了这一点。皮革公司的老板并不是经商管理的科班出身，在社会打拼几年之后，积攒了部分资金，才下定决心自己创业。
公司创立之初，管理十分松弛，发展举步维艰。皮革老板在管理人员的建议下，着手完善公司制度。各个部门积极响应，新的规章制度很快开始实施。管理者们一个个充满希望，期待着公司的长远发展，可是得到的却是失望。生产中的失误似乎变得更多了，各部门之间的冲突也在增加。
在这种情况下，皮革老板不得不重新审视公司的制度。他发现公司的制度过于杂乱，某件事情业务部门要管理，生产部门也要管理，某项条款即出现在生产管理条例中，又出现在后勤管理条例中，这无疑会降低公司的运作效率。皮革老板开始对公司制度进行精简梳理，制定出一套明确完整的制度体系，公司的运作开始走向正规。仅仅几年，该皮革厂就成为温州的支柱企业之一。
铺天盖地的制度会让管理变得杂乱无章，从而降低公司的运作效率。因此，制度设计是必要的，但关键要有全局性的安排，并以提升效率、增长效益为前提。那种为了盲目追求制度管理而将制度安排泛滥的做法，其实是本末倒置，是制度建设的重大失误。对此，领导人要致力于建立一个完整、明确、精简的公司制度体系，才能发挥制度的效力，真正提升管理水平。
越是模棱两可的事情，越应该制度化
企业管理最忌讳的就是“差不多”，员工的工作要求是怎样就是怎样，如果处处都是差不多，那么企业的整体劳动效率就会差很多。对于管理者来说，越是模棱两可的事情越不能打马虎眼，因为这些地方往往最容易出问题，只有尽早实现制度化，才能避免因为制度漏洞而给公司造成不必要的损失。
从专业角度上来讲，制度化的前提是目标本身一定要清晰，可量化，即可度量，可考核，可检查。任何一项工作本身都不可能是模棱两可的，所谓的“模棱两可”不过就是工作内容不好量化，检查工作比较费时费力，但这并不能成为我们拒绝制度的理由。
李明是一家塑料生产企业的生产部经理，自企业成立以来，废品率便一直居高不下，而且成品也常常因达不到客户要求而产生投诉问题。为了改变这一现状，他亲自解决客户的投诉，并试图找到产品质量背后的根本原因。
通过收集的数据显示，超过80%的客户不满意的原因是塑料成品中有明显可见的杂质。找到了问题根源后，李明便亲自来到了生产车间，然而询问了几名员工之后，他便发现了一个明显的制度漏洞。尽管生产制度中有“有明显杂质、污点的产品视为废品”的规定，但为了降低废品率，对于那些不太明显的杂质和污点，质检人员也就睁一只眼闭一只眼。
什么样的杂质、污点才算明显，什么样的才算不明显呢？显然每个员工的衡量标准都不同，正是这种模棱两可造成了客户投诉。越是模棱两可的事情，越应该制度化，找到问题根源的李明马上细化了生产制度，要求杂质、污点的直径等于或大于1mm的产品均视为废品，为此他还专门给每位生产以及质检人员配备了高精度的尺子，以方便大家贯彻执行。
事实证明，李明的这种做法是十分明智的，原来模糊不清的成品衡量标准实现了制度化，有明确详细的条款可循，这样一来不仅保障了产品的质量，也避免了部分马大哈的员工钻制度的空子，实在是一举两得。
任何一个企业都存在相对模糊的管理区域，作为管理者千万不能任由这些事情模棱两可下去，一定要尽可能地实现制度化。对于那些很难用硬性制度去约束的工作类型，硬制度不好管控，不妨采用软制度，既借助员工满意度打分或客户满意度打分等方式来进行工作监督和检查。
管理，就是用好的制度取代不好的制度
制度并非是一成不变的，企业的发展阶段不同，外部的市场竞争环境不同，管理制度也要有所不同。作为管理者，职责之一就是用好的制度取代不好的制度。俗话说：“制度不完善，麻烦就不断。”这种说法并非危言耸听，如果我们总是满足于已有的制度，而不懂得根据时代变化去完善它，那么，必然会在不知不觉中落后于竞争对手。
有一部分管理人员，错误地以为完善的制度是可以一劳永逸的，他们花大力气打造一套所谓的“完美”制度，而后便一头扎进去，盲目地贯彻执行。殊不知，市场从不是一成不变的，客户需求也难免会发生变化，如果企业制度不能与市场、与客户相契合，那还不如没有制度。
老陈是某品牌冰箱的业务经理，为了迎接即将到来的五一节，公司决定给消费者让利，以促进终端销售，高层管理人员经过反复协商后最终确定了促销方案，即消费者买冰箱，便可以获赠一个电火锅。
在促销期间，作为业务经理的老陈，接到不少消费者的投诉，不少客户都对不给包装袋的行为表达了抱怨，为了一个免费的赠品，还要自己掏钱买包装袋，心里很憋气。公司并没有专门关于赠品的管理规定，对于赠品的包装问题，常常是员工按照个人意愿来解决，所以免不了与客户发生争执。
尽管企业制度已经算得上完善，但客户的需求在变，所以制度也要跟着完善。为了减少消费者的投诉，老陈将这件事反馈给了分公司总经理。几个高层管理一碰头，立马传达指令：所有赠品均提供包装，销售员不得因此而与客户发生争执，违背规定者，将给予严厉警告。
果不其然，消费者关于赠品问题的投诉少了很多。促销活动结束后，总经理将这条指令写进了公司的规章制度。此后，再也没有发生过因赠品包装而引发投诉的现象，该品牌的冰箱市场口碑也越来越好。
随着企业的成长和市场环境的变化，对企业制度进行修补、完善或调整是十分必要的。试想，如果固守原来的制度，且对新出现的问题不予理会，肯定会被消费者所唾弃，被市场所淘汰。
对制度进行适当地修补、调整，并不会破坏制度建设的稳定性和权威性，反而会有利于企业的成长。作为管理者，我们要时刻准备着用更好的制度取代原来的旧制度。一个优秀的管理者，往往懂得审时度势，他们依据周围环境以及企业自身的变化不断完善制度，这才是值得我们学习和借鉴的地方。
制度的本质，是对一把手的制约
联想集团董事长柳传志认为，管理问题归根到底是管理者本人的问题，而不是被管理者的问题。许多老板也强调制度化管理，但是他们口中的制度化，仅仅是对员工的约束，从来不包括自己。
企业的制度能否很好地执行，关键在于一把手。企业的一把手是企业之舟的掌舵者，他的决策往往决定着轮船是驶向富庶的岛屿，还是沉没在冰冷的海底。因此，企业的一把手更应该遵守企业制度，成为企业制度的模范维护者。
企业制度应该具有最高权威，无论是谁都应该按照制度办事。当领导者个人意志与企业制度发生冲突时，个人意志应该无条件地服从公司制度。任何一个企业，领导者的行为都是员工学习、模仿的样板。领导者以身作则，才能在员工心目中树立权威。倘若企业的领导者不知道约束自己的行为，却总是对员工过分要求，员工势必会心生不满，这样下去，制度的执行也就成了走过场。
“善治人者能自治”，好的领导者总把自己看作企业的一部分，他们以公司制度严格要求自己，从而赢得了员工爱戴和追捧。华人首富李嘉诚就是这样一位一把手。李嘉诚自创业之初，就时刻以公司制度严格要求自己。他始终把自己当成公司的一名普通员工，出入公司，严格执行公司的门禁制度，主动到门卫室签到。虽然只是一件小事情，却可以从中看出李嘉诚对公司制度的绝对遵守。
李嘉诚从不会利用权力，为自己谋求方便。李嘉诚老家的子侄辈总想到长江集团谋求生计，李嘉诚从来都是按公司规定办事，有能力的留下来，能力不够的走人。由于李嘉诚的以身作则，长江集团任人唯贤，几乎没有拉关系、走后门的现象。这就大大提高了长江集团的员工素质。
企业的领导者对制度的遵守，是企业管理走上正轨的关键。制度的本质就是对一把手的制约。企业制度一旦确立，就必须有绝对的权威，任何人不能凌驾于制度之上，任何人都必须在制度允许的范围内办事，尤其是“一把手”。
一套好的制度比多几个人管理更重要
邓小平同志曾精辟地论述了制度的重要性，他说：“制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法做好事，甚至走向反面。”用制度来管理企业，来解决问题，是一项比“人治”更重要的管理之策，是一项更具稳定性、长期性和根本性的管理之道。
很多企业在创立之初，由于创始者的能力和个人魅力出众，即使没有规范的企业制度，他们也能带领企业走向某一发展高度。然而，当他们卸任之后，如果企业依然没有规范的制度，那么新任的领导者就很难带领团队超越创始者，而且很容易走下坡路。即便企业多聘请几个能力出众的管理者，如果没有一套好的制度，也难以把企业经营和管理好。
相比之下，有些企业在创办之后，有一套好的管理制度，无论企业接班人、管理层如何更替，无论企业经历了怎样的风浪，只要企业按照这套制度去管理，并随着企业的发展，不断完善制度，也能一步步发展壮大。所以说，一套好的制度，比多几个人管理企业更有效，好的制度才是真正的老板。
17至18世纪，英国船只经常押送犯人到澳洲，当时私营船主是按上船的人数收钱的。由于每艘船运送的犯人数量过多，船上生存环境恶劣，加之船主为了多赚钱，克扣犯人的食物，导致很多犯人因饥饿、患病在中途死去。更残忍的是，有些船主还会虐待、毒打犯人，甚至干脆将犯人扔进大海里。
后来英国政府制定了一项新规定：按活着到达澳洲的犯人数付钱给私营船主。这一下，船主们绞尽脑汁，千方百计地让犯人活着到达目的地。从那以后，犯人中途死亡率大大降低，最低死亡率只有1%，而原来最高死亡率竟高达94%。可见，不好的制度会把“活人”变成“死人”，而好的制度能把“死人”变成“活人”。
有一家降落伞制造厂，其产品的不合格率一直高居2%，公司换了好几任总经理，也无法降低产品的不合格率。后来，一位新上任的总经理颁布了一道命令：从今天开始，全体员工立即停工，从管理者到普通员工，全体赶赴跳伞训练场，使用我们厂生产的降落伞接受跳伞训练。此外，公司还规定：从今以后，凡是我们生产的降落伞，在出厂之前，都要抽样由工人轮流试跳。这项规定一经颁布，该厂降落伞的不合格率马上下降为零。
可见，不好的制度会使企业遭遇发展瓶颈，走向山穷水尽，好的制度可以使企业迎来柳暗花明，走向充满希望的春天。“把坏人变好人”的制度能造就伟大的公司，而一个腐朽没落的制度只会把聪明人变笨、把勤劳人变懒。
管理企业和员工，靠的是制度。好制度才能激励员工，才能保护员工的积极性，使坏人干不了坏事，不得不做好事。时间长了，坏人就变成了好人，这就是最伟大的制度。
完成从“老板第一”到“制度第一”的过渡
一个有经验的管理者，往往善于使用制度。但从现实条件来看，很多小企业没有一套完善的管理制度和办法，他们通常靠口头约定或老板带员工、老员工带新员工的方法来告诉大家：什么事情可以做，什么事情不能做。
然而，当企业发展到一定规模后，这种粗放式管理的弊端也就显露了出来，这时候就必须要完成从“老板第一”到“制度第一”的过渡，只有用制度管人管事，才能更好地克服企业发展所带来的管理问题。
一般来说，每家企业的经营性质不同，人员构成也不同，因此其制度也会存在较大程度的差异，在制定规则的过程中，一定要考虑到自身的实际情况，并适应时代环境的变化，只有多方面考虑，才能制定出更为合理的企业制度。
日本东芝以电子产品而闻名全球，众所周知，电子产品的生产对制造环境的要求相对较高，对于某些特定产品而言，必须要做到“无尘”，甚至是“无菌”，只有这样，才能少出废品，提高产品合格率。东芝的生产车间由少到多，生产人员也逐步增加，原本的粗放式管理已经远远满足不了管理需求，因此，必须制定规范详细的制度，来保证多家工厂生产行为的一致性。
在这种情况下，企业管理层很快完成了管理制度的转型，东芝结合自身的生产环境以及对产品的生产要求，制定了一系列从头到脚的净化标准。为了把制度落到实处，管理层还制定了相应的奖惩措施，如不遵守相关制度，轻则批评检讨，重则会给予经济上的处分。
随着企业规模发展壮大，员工人数也会随之增长，人少则“老板第一”，人多则必须要靠制度。东芝及时地完成了从“人治”到“法治”的转变，从而保证了企业发展各个阶段的简化有效，这正是其成功的秘诀之一。
初创的小企业一般都是以老板意志为主导的粗放式管理，不管是人还是事，一概都是老板一个人说了算。这种管理办法适用于小企业，随着企业规模的扩大，老板的个人精力明显不够用。这时，管理办法也必须与时俱进，停留在以人管人的基础上只会限制企业的发展。实质上，管人管事靠制度说话才是提高管理效率、促进企业不断发展的秘诀。